“工匠精神”的胜利
发布: 2008-12-25 15:58 | 作者: 曾伟 | 来源: 中国经营报
观察
企业的冬天来临了。这是一个迟早要来临的冬天。
4年前，当我做完大约30来家企业的调研和变革时，我突然萌发了一种感觉：这些企业是些不正常的企业，或者说是一种不能称之为“企业”的企业。
这是一群作坊，尽管规模有大有小：从几十人至上千人，年产值从几百万元至几个亿。但它们的内部结构、运作方式、生产关系彼此却没有大的差异。
为什么这么多企业规模在增大，量在扩张，但管理上却没有大的进步呢？因为这些企业缺乏制度创新的能力。
这些企业在创立之初就没有精心的企业设计，老板们只是为了挣钱而创办企业。出于快速挣钱的动机，他们当然不可能精心地设计和雕琢企业的经营管理模式。
他们把自己在生意场上积累的人际交往的经验，草草拿来就用在企业管理上，大搞人情化管理，最终封闭了企业管理创新的大门。企业陷入了只能守不能变的陷阱，一步一步走向深处。这就是我4年前发现的“企业死亡基因”。
外部经济环境好的时候，企业可以生存。但外部环境一恶劣，企业内在的“死亡基因”就像病毒发作一般，会使企业顷刻间倒闭。
所以，经济危机是诱因，内在“病毒”才是根源。
即便没有这场经济危机，很多企业也已经出现了越大越亏的现象，这其实就是一种征兆，意味着现有企业的经营模式有一个扩张的顶点，达到这个点上，便难以赢利。
企业的经营管理模式不进行彻底的改变，迟早是要被市场淘汰的。因为这是一种资源消耗型的增长，是一种体力消耗下的硬撑。很多的企业家此时败下阵来，关闭了厂门，与其说是经营不下去了，不如说是精力、体力支撑不下去了，是意志和心态的崩盘。
这么多年来，这些企业以及它们的主人——老板们，并不是靠高效的管理赢利，而是靠商机、靠打疲劳战支撑着企业。他们能撑多久？他们所带的团队又能撑多久？即便没有这场危机，他们又能怎样？
早就听很多的企业家戏称自己为“救火队长”，只是现在火势太大，消防队长也只能逃之夭夭。但火是今天才烧起来的吗？错！企业内部几乎天天在“着火”，这种救火的日子，怎么可能让一个个企业好好地发展下去呢？
几年前也经常听老板抱怨：“老板不是人做的”、“办工厂就像上了贼船”。发出这些怨言的时候，危机还没有发生，经济还一片繁荣。看来，他们当初只是面对繁华的景象，不好意思“下船”而已。如今的危机终于让他们可以心安理得地下去了。
历史是个舞台，你方唱罢我登台。危机让一批企业和企业家离开了这个竞技场，谁又将成为明天的主角呢？
应该是那些“工匠”型的企业家登台的时候了。他们身上或许会少了商人的敏锐，但他们却多了一份对事业的执著。他们喜欢手中所做的事胜过这些事情给他们带来的钱，他们更热爱自己生产的产品，而不是产品带来的利润。
只有这样，他们才能不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，努力创造新的管理模式。当他们不仅仅是为了赢利而做的时候，他们才能全身心地投入，而唯有全身心地投入，企业才有真正的生命力。
当一个人为钱而做的时候，是不可能全身心投入的。因为他至少要留出一定的心思和时间来享受金钱的乐趣。而热衷于做事的“工匠”们却不需要保留这份心思，他们在做事的时候，在改善的时候，在创造、在制造的时候，已经在享受了。
该是这些人登台的时候了。
日本的企业界也遭遇过我们今天的情景。他们靠一批“工匠”型的企业家带领着企业走出了沼泽。我们也必须如此。
企业特别是制造型企业，不可能是商人为主体的游戏。让“商人精神”淡出制造业，给制造业注入一种灵魂——“工匠精神”，这是这场危机必然会完成的使命。
“商人精神”被“工匠精神”所替代，这是工业文明的本质特征。
作者为中山大学中外管理研究中心EMBA教授广东欧博企业管理研究所所长
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Thursday, January 1, 2009
Saturday, December 13, 2008
大军工过槛
大军工过槛
本报记者 李 超 徐 英 北京报道 2008-12-13 3:10:03
12月7日，航天科工集团旗下的上市公司航天科技重组方案未能通过证监会发审委的审核。对于涌动的军工资本潮来说，这一消息有点失望。这之前航天科技本次重组已经通过国务院国资委的审批。
根据接近监管部门人士的消息，重组被否原因在于，一些重组委委员认为，航天科技重组方案注入的资产的持续盈利能力不足，而且重组后的资产和上市公司大股东还存在大量关联交易。
航天科技的董事会秘书王玉伟表示，军品资产注入上市公司目前还存在诸多障碍，包括注入军品资产的审批问题，涉及军品资产的军工科研院所的改制问题，保军保密问题等，短期内较难实现。
对于关联交易问题，王玉伟认为，由于军事采购系统本身的特殊性，关联交易难以避免，只要能够合理定价，关联交易并不会损害投资者的利益。
但对于航天科技的母公司航天科技集团来说，这一“意外”并未冲抵9天前收获得的兴奋和信心。
11 月28日，中国航天科技集团公司与5家新股东在北京共同庆贺航天科技投资控股有限公司(简称“航天投资”)增资扩股成功。中国光大投资管理公司、国家开发投资公司、中兴通讯股份有限公司、中国信达资产管理公司、中国成达工程有限公司先后注入资金，使航天投资注册资本由10亿元增加到21亿元。
航天投资是在2008年3月刚刚成立的军工背景投资公司。作为中国航天科技集团公司授权的投资管理主体和资产经营平台，重点开展产业孵化、资源整合、战略并购和投资融资等业务。(详见本报3月12日头版头条《十一大军工集团市场化提速》)
航天投资首批的发起10亿资本金，主要来自航天科技集团的成员单位。这次通过增资扩股，其更重要的意义是引入了五家新的外部投资人，使得航天投资获得市场的高度认可。
几乎在此前后，12月9日，中兵光电发布公告，公司向大股东华北光学发行股份购买资产已经完成，未来军品业务收入将占到后者业务收入的80%以上。在所有军工企业重组案例中，注入全部军品的唯此一家，中兵光电将成为国内第一家真正意义上的军工上市公司。
在此四天前的12月5日，新中航旗下发动机板块上市公司ST宇航资本重组也尘埃落定。通过资产置换与定向发行股份收购资产，把原来盈利能力较差的摩托车生产销售为主的资产负债剥离出来，注入新中航具有核心竞争力、较好盈利能力的航空发动机控制系统业务。
一系列的细节和信号显示，军工已经挺进商海，军工资本热潮也彰显，关于军工领域的更深层次变化已经渐次朝着军民融合的大方向演进。
军企改制一直是国企改制中最敏感的地带，受“保军保密”政策的影响，一直进展最为缓慢；此外长期以来原国防科工委和国资委的双重监管，使得这个神秘领域的改制凸显特殊性。
改制末班车
两大军工集团仍在追赶军工企业股份制改造的末班车。
这就是中国核工业集团和中国核工业建设集团，因为涉及军工中最敏感的领域，这两大集团的改制也被排到了最后。
中国核工业建设集团在今年9月24日在集团内部召开了股份制改造动员大会，目前正处于前期调研和研究方案的阶段，详细的改制方案要到明年4月出台。
比中国核工业建设集团稍早进行改制的中国核工业集团(简称“中核集团”)，已经取得了诸多改制成果。
中核集团政研体改部主任潘启龙告诉本报记者,自2003年康日新出任集团总经理以来，已经在企业改制方面下了不少功夫，“包括主辅分离，把全民所有制企业改成公司制企业，以及把一些不太好改的按公司法改成独资企业。这对于我们集团跨越式发展起到了极大的推动作用。”
在2003年前，中核集团还是个已经连续亏损了13年，年年需要国家补贴的企业。到了2004年就已经实现了销售收入158亿元，补前盈利5亿元左右，一举扭转亏损局面。这一年是康日新出任总经理的第二年，也是集团大举进行主辅分离改制的一年。
中核集团主辅分离改制有“两个转变”，一个转变是企业要转变原来的单一国有投资主体，实现现代企业制度；另一个转变是职工要依法变更或解除与企业的劳动关系，转变原来的全民职工身份。
潘启龙告诉记者，此前集团公司及成员企业围绕转变国有企业经营管理机制问题，进行了多种探索和努力，但由于没有触及产权关系和国有职工的劳动关系，因此无论是建立经济责任制、砸“三铁”、减员增效，还是开展军民分线、项目分立、人员分流工作，尽管对企业改革脱困都起到了一定的作用，但仍存在着很大的局限性。
主辅分离改制政策，鼓励企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产(简称“三类资产”)，改制创办面向市场独立核算的法人实体，多渠道分流安置企业富余人员和关闭破产企业职工。通过合资、合作、出售、资产置换、带资分流等方式，吸引其他社会法人和自然人出资入股，实现产权主体多元化。
中核集团提供的资料，主辅改制以来，截至2007年，共有77户核地勘单位移交地方实行属地化管理，33户资源枯竭铀矿山及配套企业完成关闭破产，11户物贸企业完成销号或调整，四零四厂、八二一厂实施整体改革脱困，18个成员单位完成企业办社会移交工作，20 多个项目实施主辅分离、辅业改制。
上述改制措施减轻了中核集团的历史负担，安置了职工；33户企业实施破产，中央财政补贴达到27亿元，银行核呆18亿元，集团公司每年减亏5亿多元。
虽然改制已经取得了诸多成就，中核集团如今也遇到了一些改制难题，11月初中核集团一位人士告诉记者，由于在军工研究院所的改制上遇到了阻碍，集团改制后主营业务整体上市的计划从下半年开始就处于停滞状态，何时得以再行启动，尚不可知。
“正在稳步的推进，但是涉及军口的科研院所等事业单位的改制目前基本没动。”潘启龙表示。
军工事业单位转型命题
军工系统中的事业单位改制成为军工改制的绕不过去的关口。
2006年3月22日，国务院原则通过了《核电中长期发展规划》，提出新的历史条件下核电的发展目标：到2020年核电运行装机容量争取达到4000万千瓦，占全国电力装机容量的4%。 这样大的市场需求，对于康日新来说，这无疑又是一个难得的加快发展的重要机遇。
中核集团尽管在去年取得260亿的销售收入和24亿的盈利，但旗下仅有中核科技和中核钛白两家上市公司。核能和核电等核心资产均未上市。
一位接近中核集团决策层的人士告诉记者，中核集团原计划今年7月将一部分与核电相关的优质资产打包上市，但是由于涉及众多的科研院所和地方核工业局人员的事业单位改制问题，“现在这个问题比较麻烦，推不下去了，从下半年开始就暂停了。”
中核集团所遭遇的问题，不是独一无二的。军工科研院所的事业单位改制停滞不前，影响了十大军工集团改制上市的步伐。
以航天科工集团旗下的上市公司航天长峰为例。2008年5月20日，航天长峰发布公告称，由于受体制改革及产业调整政策不明朗等限制，控股股东长峰科技工业集团公司股改承诺中关于资产注入的事项在承诺期内不能完成。
航天长峰的副总经理兼董事会秘书张金奎向本报记者解释，航天长峰的实际控制人二院一直希望将二院的科研力量注入上市公司，公告里所称长峰集团的优质资产注入，事实上正是二院计划将旗下的领先的科研力量注入上市公司。
“二院下面有众多的研究所，我们当时是想按照择优的原则，选择相关研究力量注入上市公司。”张金奎表示。可无奈的是，这不是简单的资产注入，还牵涉到大量事业单位人的问题。
军工科研院所的改制之难，主要有几个方面的因素。一方面军工科研院所的改制要涉及的部门很多，“事业单位从理论上讲财政部是出资人，因此关于事业单位改制，财政部是要管的；编制中编办是要管的；然后劳动人事部门是要管的，因为它牵涉到事业单位人，劳动用工这些关系怎么处理。”航天科工集团资产运营部主任李振明告诉记者。
本报记者获悉，国资委对于242家国资系统的科研院所的改制出台了政策和配套方案，但是由于军工的科研院所此前一直由原国防科工委管理，尚未出台明确的政策和配套方案，因此目前的状态下很难改，缺乏政策支持。
军工科研院所改制的另一个难点是“四金的认缴问题”。“军工的科研院所是事业单位，人员都没有交过社保。如果改制成企业并注入上市公司，他们的四金由谁来补的问题。”
科研院所的改制还涉及事业费的问题。作为事业单位，每年国家都拨给一定数量的事业费，如果改制上市，事业费也就不存在了，
这一难题眼下正出现转机。本报记者从数位军工领域人士处了解到，在“大部制”改革完成后，有关军工企业改制和上市等方面的工作可能不久将交给国资委来负责，国防科技局将主要负责国防科技工业能力的建设，就是说怎么来做好军工产品；另外就是国防科技工业建设中重大事项的协调。
“军工企业改制涉及国有的概念，目前，国务院已将这一职能划归给国资委，工信部也基本明确这部分职能在未来移交给国资委，这使得军工企业改制成为国企改革的一部分，而不是独立的部分。”上述人士同时表示，国资委对于242家国资系统的科研院所的改制已经有成熟的经验，可以为军工研究院所的改制所借鉴。
一航二航分合启示录
改制之外，如何重新做大做强军工集团，已经成为改革重要取向和共识。
11月8日，分家9年的中国航空工业第一集团公司(简称“一航”)和中国航空工业第二集团公司(简称“二航”)终于重新走到了一起，组成了“中国航空工业集团公司”(简称“新中航”)。
1999年前，中国的航空工业只有一家，即中国航空工业总公司。在军工行业全行业亏损的背景下，为扭转这一局面，1999年国家决定打破垄断格局引入竞争机制，对军工五大集团进行分拆，成立十大军工集团，加上后来从电子部剥离出来的中国电子科技集团，组成十一大军工集团。
中国航空工业总公司也在这次分拆中，被分成了两家——一航和二航。到2008年，一航资产总额1000多亿元。主要承担军用飞机、民用飞机和航空发动机、机载设备、武器火控系统的研制生产与销售；
二航总资产660亿元主要承担军用飞机、民用飞机和航空发动机、机载设备等航空产品；汽车、摩托车及其发动机、零配件及其它非航空产品等业务。
2008年,一航二航9年后的重新结合，源于中国的“大飞机”项目。
国资委企业改革与发展研究部部长王志钢表示，“一航与二航的整合，是由历史环境和现实状况所决定的：首先，由于我们要造大飞机，围绕这个产业计划，就应从布局上进行考虑。一航与二航，过去是有分工的，一航偏重军用机，二航偏重民用机。在这样的环境下，中央有了造大飞机的战略考虑，就有了让他们坐下来谈的基础。其次，在造大飞机上，他们还可以借助一二航之外的力量，因为在一二航之外，还有很多大企业都希望能参与到造大飞机的事业上来，这就具备了彼此之间商量的条件。”
本报记者了解，一航和二航的合并除了出于研制大飞机的需要外，也与国资委近年来主推的“央企重组,强强联合”密切相关。国资委副主任邵宁在10月25日“2008军工资本论坛”上 重申, 国资委“计划进一步加大企业调整重组力度，推进国有资本有进有退，实现资源的合理配置。到2010年，将央企重组调整到80—100家, 争取在全国形成30--50家具有较强国际竞争力的大公司大企业集团。”
新中航“掌门人”林左鸣订下的目标是——今后的九年中，集团经济规模要以每年高于20%的速度递增，在2017年跃上一万亿元的台阶。而目前新中航的年产值仅约为3000亿元。
军工上市难题
无论是军工体系的最后改制班车，还是一航二航的合并做大做强，其实都指向另一个背景：对于大多数军工集团而言，不能错过资本之路，实现做大做强目标。对军工企业进行股份制改造，以实现未来上市之目标，也是其必然逻辑。
目前军工体系内对民品上市的问题意见比较统一，但是对于军品资产的上市，却一直存在很大的分歧。
中国国防科技工业企业管理协会(下称军工企协)秘书长李洪彦向记者表示，“主要是保军保密的问题。”另一部分意见则认为，军品和民品都是对相关技术的一种运用，只是面对的市场不同，“要真正做大做强军工行业，必须实现产业化，军品上市可以做大做强整个产业，强化配套能力，并且可以保留住稳定的科研队伍。”
根据军工企协和长城证券联合撰写的《2008军工资本报告》，目前上市的55家军工上市公司中,主营业务产品包括军品的仅有21家，占比仅为38%。其中军品业务占比较高的接近80%左右的仅有4家，含有部分军品、少量军品业务的上市公司各占18%和15%。
长城证券军工研究院负责人乔培涛告诉本报记者, 对资本市场来说, 十大军工集团的军品资产和军工研究院所的军品技术是最有价值的。“这些产品和技术科技含量很高，一旦民品化，有巨大的市场前景。而且这些技术在市场上，很多也是独一无二的，很有竞争力。”
2007年原国防科工委连续出台的七个文件,实际上为军品资产的上市奠定了主基调,其中在2007年3月1日出台的《大力发展国防科技工业民用产业的指导意见》中，“鼓励放开能力企业整体上市”。
但是军品资产均需经过原国防科工委审批方可上市。本报记者了解，军工企业的改制和上市审批权目前已经划归国资委, 在国资委做大做强的推动下，军品资产上市的进程可能加快。
中国航天科工资产运营部主任李振明对本报记者表示，军工企业有一个很基本的特征，或者说整个的军工行业看家的本领是系统工程的能力，就是把多种因素综合在一起，形成整个系统的能力。军工需要用到方方面面的技术。单一的一个企业、研究所，都是在整个系统工程当中的一个环节。
“所以从这个角度上来讲，如果让企业通过剥离一些政策性负担，脱离一些东西去上市，它本身持续的经营能力会受到考验。”李振明说。
但目前十大军工集团的改制上市还存在一系列问题, 一是从总体上看，50多家境内外军工上市公司的行业分布非常宽松，而且大多规模比较小,难以承担起其集团公司利用资本市场做大做强的目标；再就是从单个军工企业集团具体的情况看, 大部分军工企业集团控股多个上市公司，有的甚至达到十几家，造成集团公司内部管理的困难和资源的分割，与目前正在大力推进央企整体改制的目标方向的不太一致，需要走进一步的厘清。
尽管大多数军工集团离整体上市尚有距离，但是国资委副主任邵宁表示，“2007年中国船舶工业集团公司通过下属上市公司沪东重机，增资扩股，收购资产，并更名为中国船舶股份有限公司，实现了主营业务的整体上市，成为军工企业股份制改革主营业务整体上市的先导和中央企业通过注资方式实现整体上市的典型。”
邵宁透露，中国船舶重工集团公司和中国兵装集团公司，民品业务的整体改制上市的准备工作已经基本完成。
林左鸣也公开了新中航的整体上市目标：新中航计划用3年时间将整合后的子公司整体上市，用5年时间，争取实现中航集团公司的整体上市。
本报记者 李 超 徐 英 北京报道 2008-12-13 3:10:03
12月7日，航天科工集团旗下的上市公司航天科技重组方案未能通过证监会发审委的审核。对于涌动的军工资本潮来说，这一消息有点失望。这之前航天科技本次重组已经通过国务院国资委的审批。
根据接近监管部门人士的消息，重组被否原因在于，一些重组委委员认为，航天科技重组方案注入的资产的持续盈利能力不足，而且重组后的资产和上市公司大股东还存在大量关联交易。
航天科技的董事会秘书王玉伟表示，军品资产注入上市公司目前还存在诸多障碍，包括注入军品资产的审批问题，涉及军品资产的军工科研院所的改制问题，保军保密问题等，短期内较难实现。
对于关联交易问题，王玉伟认为，由于军事采购系统本身的特殊性，关联交易难以避免，只要能够合理定价，关联交易并不会损害投资者的利益。
但对于航天科技的母公司航天科技集团来说，这一“意外”并未冲抵9天前收获得的兴奋和信心。
11 月28日，中国航天科技集团公司与5家新股东在北京共同庆贺航天科技投资控股有限公司(简称“航天投资”)增资扩股成功。中国光大投资管理公司、国家开发投资公司、中兴通讯股份有限公司、中国信达资产管理公司、中国成达工程有限公司先后注入资金，使航天投资注册资本由10亿元增加到21亿元。
航天投资是在2008年3月刚刚成立的军工背景投资公司。作为中国航天科技集团公司授权的投资管理主体和资产经营平台，重点开展产业孵化、资源整合、战略并购和投资融资等业务。(详见本报3月12日头版头条《十一大军工集团市场化提速》)
航天投资首批的发起10亿资本金，主要来自航天科技集团的成员单位。这次通过增资扩股，其更重要的意义是引入了五家新的外部投资人，使得航天投资获得市场的高度认可。
几乎在此前后，12月9日，中兵光电发布公告，公司向大股东华北光学发行股份购买资产已经完成，未来军品业务收入将占到后者业务收入的80%以上。在所有军工企业重组案例中，注入全部军品的唯此一家，中兵光电将成为国内第一家真正意义上的军工上市公司。
在此四天前的12月5日，新中航旗下发动机板块上市公司ST宇航资本重组也尘埃落定。通过资产置换与定向发行股份收购资产，把原来盈利能力较差的摩托车生产销售为主的资产负债剥离出来，注入新中航具有核心竞争力、较好盈利能力的航空发动机控制系统业务。
一系列的细节和信号显示，军工已经挺进商海，军工资本热潮也彰显，关于军工领域的更深层次变化已经渐次朝着军民融合的大方向演进。
军企改制一直是国企改制中最敏感的地带，受“保军保密”政策的影响，一直进展最为缓慢；此外长期以来原国防科工委和国资委的双重监管，使得这个神秘领域的改制凸显特殊性。
改制末班车
两大军工集团仍在追赶军工企业股份制改造的末班车。
这就是中国核工业集团和中国核工业建设集团，因为涉及军工中最敏感的领域，这两大集团的改制也被排到了最后。
中国核工业建设集团在今年9月24日在集团内部召开了股份制改造动员大会，目前正处于前期调研和研究方案的阶段，详细的改制方案要到明年4月出台。
比中国核工业建设集团稍早进行改制的中国核工业集团(简称“中核集团”)，已经取得了诸多改制成果。
中核集团政研体改部主任潘启龙告诉本报记者,自2003年康日新出任集团总经理以来，已经在企业改制方面下了不少功夫，“包括主辅分离，把全民所有制企业改成公司制企业，以及把一些不太好改的按公司法改成独资企业。这对于我们集团跨越式发展起到了极大的推动作用。”
在2003年前，中核集团还是个已经连续亏损了13年，年年需要国家补贴的企业。到了2004年就已经实现了销售收入158亿元，补前盈利5亿元左右，一举扭转亏损局面。这一年是康日新出任总经理的第二年，也是集团大举进行主辅分离改制的一年。
中核集团主辅分离改制有“两个转变”，一个转变是企业要转变原来的单一国有投资主体，实现现代企业制度；另一个转变是职工要依法变更或解除与企业的劳动关系，转变原来的全民职工身份。
潘启龙告诉记者，此前集团公司及成员企业围绕转变国有企业经营管理机制问题，进行了多种探索和努力，但由于没有触及产权关系和国有职工的劳动关系，因此无论是建立经济责任制、砸“三铁”、减员增效，还是开展军民分线、项目分立、人员分流工作，尽管对企业改革脱困都起到了一定的作用，但仍存在着很大的局限性。
主辅分离改制政策，鼓励企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产(简称“三类资产”)，改制创办面向市场独立核算的法人实体，多渠道分流安置企业富余人员和关闭破产企业职工。通过合资、合作、出售、资产置换、带资分流等方式，吸引其他社会法人和自然人出资入股，实现产权主体多元化。
中核集团提供的资料，主辅改制以来，截至2007年，共有77户核地勘单位移交地方实行属地化管理，33户资源枯竭铀矿山及配套企业完成关闭破产，11户物贸企业完成销号或调整，四零四厂、八二一厂实施整体改革脱困，18个成员单位完成企业办社会移交工作，20 多个项目实施主辅分离、辅业改制。
上述改制措施减轻了中核集团的历史负担，安置了职工；33户企业实施破产，中央财政补贴达到27亿元，银行核呆18亿元，集团公司每年减亏5亿多元。
虽然改制已经取得了诸多成就，中核集团如今也遇到了一些改制难题，11月初中核集团一位人士告诉记者，由于在军工研究院所的改制上遇到了阻碍，集团改制后主营业务整体上市的计划从下半年开始就处于停滞状态，何时得以再行启动，尚不可知。
“正在稳步的推进，但是涉及军口的科研院所等事业单位的改制目前基本没动。”潘启龙表示。
军工事业单位转型命题
军工系统中的事业单位改制成为军工改制的绕不过去的关口。
2006年3月22日，国务院原则通过了《核电中长期发展规划》，提出新的历史条件下核电的发展目标：到2020年核电运行装机容量争取达到4000万千瓦，占全国电力装机容量的4%。 这样大的市场需求，对于康日新来说，这无疑又是一个难得的加快发展的重要机遇。
中核集团尽管在去年取得260亿的销售收入和24亿的盈利，但旗下仅有中核科技和中核钛白两家上市公司。核能和核电等核心资产均未上市。
一位接近中核集团决策层的人士告诉记者，中核集团原计划今年7月将一部分与核电相关的优质资产打包上市，但是由于涉及众多的科研院所和地方核工业局人员的事业单位改制问题，“现在这个问题比较麻烦，推不下去了，从下半年开始就暂停了。”
中核集团所遭遇的问题，不是独一无二的。军工科研院所的事业单位改制停滞不前，影响了十大军工集团改制上市的步伐。
以航天科工集团旗下的上市公司航天长峰为例。2008年5月20日，航天长峰发布公告称，由于受体制改革及产业调整政策不明朗等限制，控股股东长峰科技工业集团公司股改承诺中关于资产注入的事项在承诺期内不能完成。
航天长峰的副总经理兼董事会秘书张金奎向本报记者解释，航天长峰的实际控制人二院一直希望将二院的科研力量注入上市公司，公告里所称长峰集团的优质资产注入，事实上正是二院计划将旗下的领先的科研力量注入上市公司。
“二院下面有众多的研究所，我们当时是想按照择优的原则，选择相关研究力量注入上市公司。”张金奎表示。可无奈的是，这不是简单的资产注入，还牵涉到大量事业单位人的问题。
军工科研院所的改制之难，主要有几个方面的因素。一方面军工科研院所的改制要涉及的部门很多，“事业单位从理论上讲财政部是出资人，因此关于事业单位改制，财政部是要管的；编制中编办是要管的；然后劳动人事部门是要管的，因为它牵涉到事业单位人，劳动用工这些关系怎么处理。”航天科工集团资产运营部主任李振明告诉记者。
本报记者获悉，国资委对于242家国资系统的科研院所的改制出台了政策和配套方案，但是由于军工的科研院所此前一直由原国防科工委管理，尚未出台明确的政策和配套方案，因此目前的状态下很难改，缺乏政策支持。
军工科研院所改制的另一个难点是“四金的认缴问题”。“军工的科研院所是事业单位，人员都没有交过社保。如果改制成企业并注入上市公司，他们的四金由谁来补的问题。”
科研院所的改制还涉及事业费的问题。作为事业单位，每年国家都拨给一定数量的事业费，如果改制上市，事业费也就不存在了，
这一难题眼下正出现转机。本报记者从数位军工领域人士处了解到，在“大部制”改革完成后，有关军工企业改制和上市等方面的工作可能不久将交给国资委来负责，国防科技局将主要负责国防科技工业能力的建设，就是说怎么来做好军工产品；另外就是国防科技工业建设中重大事项的协调。
“军工企业改制涉及国有的概念，目前，国务院已将这一职能划归给国资委，工信部也基本明确这部分职能在未来移交给国资委，这使得军工企业改制成为国企改革的一部分，而不是独立的部分。”上述人士同时表示，国资委对于242家国资系统的科研院所的改制已经有成熟的经验，可以为军工研究院所的改制所借鉴。
一航二航分合启示录
改制之外，如何重新做大做强军工集团，已经成为改革重要取向和共识。
11月8日，分家9年的中国航空工业第一集团公司(简称“一航”)和中国航空工业第二集团公司(简称“二航”)终于重新走到了一起，组成了“中国航空工业集团公司”(简称“新中航”)。
1999年前，中国的航空工业只有一家，即中国航空工业总公司。在军工行业全行业亏损的背景下，为扭转这一局面，1999年国家决定打破垄断格局引入竞争机制，对军工五大集团进行分拆，成立十大军工集团，加上后来从电子部剥离出来的中国电子科技集团，组成十一大军工集团。
中国航空工业总公司也在这次分拆中，被分成了两家——一航和二航。到2008年，一航资产总额1000多亿元。主要承担军用飞机、民用飞机和航空发动机、机载设备、武器火控系统的研制生产与销售；
二航总资产660亿元主要承担军用飞机、民用飞机和航空发动机、机载设备等航空产品；汽车、摩托车及其发动机、零配件及其它非航空产品等业务。
2008年,一航二航9年后的重新结合，源于中国的“大飞机”项目。
国资委企业改革与发展研究部部长王志钢表示，“一航与二航的整合，是由历史环境和现实状况所决定的：首先，由于我们要造大飞机，围绕这个产业计划，就应从布局上进行考虑。一航与二航，过去是有分工的，一航偏重军用机，二航偏重民用机。在这样的环境下，中央有了造大飞机的战略考虑，就有了让他们坐下来谈的基础。其次，在造大飞机上，他们还可以借助一二航之外的力量，因为在一二航之外，还有很多大企业都希望能参与到造大飞机的事业上来，这就具备了彼此之间商量的条件。”
本报记者了解，一航和二航的合并除了出于研制大飞机的需要外，也与国资委近年来主推的“央企重组,强强联合”密切相关。国资委副主任邵宁在10月25日“2008军工资本论坛”上 重申, 国资委“计划进一步加大企业调整重组力度，推进国有资本有进有退，实现资源的合理配置。到2010年，将央企重组调整到80—100家, 争取在全国形成30--50家具有较强国际竞争力的大公司大企业集团。”
新中航“掌门人”林左鸣订下的目标是——今后的九年中，集团经济规模要以每年高于20%的速度递增，在2017年跃上一万亿元的台阶。而目前新中航的年产值仅约为3000亿元。
军工上市难题
无论是军工体系的最后改制班车，还是一航二航的合并做大做强，其实都指向另一个背景：对于大多数军工集团而言，不能错过资本之路，实现做大做强目标。对军工企业进行股份制改造，以实现未来上市之目标，也是其必然逻辑。
目前军工体系内对民品上市的问题意见比较统一，但是对于军品资产的上市，却一直存在很大的分歧。
中国国防科技工业企业管理协会(下称军工企协)秘书长李洪彦向记者表示，“主要是保军保密的问题。”另一部分意见则认为，军品和民品都是对相关技术的一种运用，只是面对的市场不同，“要真正做大做强军工行业，必须实现产业化，军品上市可以做大做强整个产业，强化配套能力，并且可以保留住稳定的科研队伍。”
根据军工企协和长城证券联合撰写的《2008军工资本报告》，目前上市的55家军工上市公司中,主营业务产品包括军品的仅有21家，占比仅为38%。其中军品业务占比较高的接近80%左右的仅有4家，含有部分军品、少量军品业务的上市公司各占18%和15%。
长城证券军工研究院负责人乔培涛告诉本报记者, 对资本市场来说, 十大军工集团的军品资产和军工研究院所的军品技术是最有价值的。“这些产品和技术科技含量很高，一旦民品化，有巨大的市场前景。而且这些技术在市场上，很多也是独一无二的，很有竞争力。”
2007年原国防科工委连续出台的七个文件,实际上为军品资产的上市奠定了主基调,其中在2007年3月1日出台的《大力发展国防科技工业民用产业的指导意见》中，“鼓励放开能力企业整体上市”。
但是军品资产均需经过原国防科工委审批方可上市。本报记者了解，军工企业的改制和上市审批权目前已经划归国资委, 在国资委做大做强的推动下，军品资产上市的进程可能加快。
中国航天科工资产运营部主任李振明对本报记者表示，军工企业有一个很基本的特征，或者说整个的军工行业看家的本领是系统工程的能力，就是把多种因素综合在一起，形成整个系统的能力。军工需要用到方方面面的技术。单一的一个企业、研究所，都是在整个系统工程当中的一个环节。
“所以从这个角度上来讲，如果让企业通过剥离一些政策性负担，脱离一些东西去上市，它本身持续的经营能力会受到考验。”李振明说。
但目前十大军工集团的改制上市还存在一系列问题, 一是从总体上看，50多家境内外军工上市公司的行业分布非常宽松，而且大多规模比较小,难以承担起其集团公司利用资本市场做大做强的目标；再就是从单个军工企业集团具体的情况看, 大部分军工企业集团控股多个上市公司，有的甚至达到十几家，造成集团公司内部管理的困难和资源的分割，与目前正在大力推进央企整体改制的目标方向的不太一致，需要走进一步的厘清。
尽管大多数军工集团离整体上市尚有距离，但是国资委副主任邵宁表示，“2007年中国船舶工业集团公司通过下属上市公司沪东重机，增资扩股，收购资产，并更名为中国船舶股份有限公司，实现了主营业务的整体上市，成为军工企业股份制改革主营业务整体上市的先导和中央企业通过注资方式实现整体上市的典型。”
邵宁透露，中国船舶重工集团公司和中国兵装集团公司，民品业务的整体改制上市的准备工作已经基本完成。
林左鸣也公开了新中航的整体上市目标：新中航计划用3年时间将整合后的子公司整体上市，用5年时间，争取实现中航集团公司的整体上市。
十一大军工集团市场化提速
十一大军工集团市场化提速
本报记者 张凤安 北京报道 2008-3-12 4:09:00
3月11日上午,石金武准时出现在了位于北京海淀区花园路7号新时代大厦的办公室。这个13层楼高外表普通的写字楼,进出登记严格。这里汇集了十几家高科技军工企业,如航天卫星等。
当天下午两点,中国人民解放军中将怀国模来到了新时代大厦7楼。作为国防科工委副主任,他担任了中国和平利用军工技术协会的名誉理事长,他此行是来指导军转民的一项学术研讨。会议的主持人正是石金武,他是这个协会的秘书长。
一个小时后,十一届全国人大一次会议举行第四次全体会议。是次会议上,<国务院机构改革方案>终于出炉。
此次改革方案,与怀国模中将和石金武秘书长正在推动的事情密切相关。根据方案,将组建工业和信息化部,同时组建国家国防科技工业局,由工业和信息化部管理。为此,不再保留国防科学技术工业委员会(下称国防科工委)。
"十一大军工集团,将加速股份制改革和市场化进程。" 石金武说。作为国防科工委直属的中国和平利用军工技术协会的秘书长,他已经连续十多年推动军转民的工作。
石金武所说的十一大军工集团包括了核工业的核工业集团公司和核工业建设集团公司;航天工业的航天科技集团公司和航天科工集团公司;航空工业的航空工业第一集团公司和第二集团公司;船舶工业的中国船舶工业集团公司和船舶重工集团公司、兵器工业的中国兵器工业集团公司和兵器装备集团公司;以及作为军工电子工业的中国电子科技集团公司。
前十家军工集团都脱胎于1999年的各国防工业总公司,按照自主经营、自负盈亏的要求,一分为二分别组建。如今十一家军工集团已是国务院国资委下属的央企,但却维系着中国国防工业体系的命脉。
在此之前,作为主管部门,无论是民间资本进出军工领域,还是军工的发展政策,都需经过国防科工委的批准。由其主导的<关于推进军工企业股份制改造的指导意见>和<关于非公经济参与国防科技工业的指导意见>等文件,对民间资本参与国防工业,提供了足够的想像空间。
军工市场化试水
本报获悉,包括"武器装备科研生产"、"军工企业对外融资信息披露"和"武器装备科研生产管理"、军工项目实施招投标制度及管理条例等一系列政策实施细则目前已经在拟定之中。
这些细则,一方面将为吸纳民间资本进入军工领域,逐步扫清障碍;同时也为军工企事业单位,到市场化领域中试水提供了直接通道。
"军工企业股份制改造、军转民、军民结合、寓军于民、多渠道投融资。"石金武说,未来几年,军工领域的改革会很热闹。
春江水暖鸭先知。在国务院机构改革方案最终出炉之前,各大军工企业即已卯足了市场化运作的干劲。
"我们欢迎社会各界加盟我们的公司。现在有很多大的金融机构、投资机构包括企业也表达这个意向",3月8日,吴艳华在接受包括本报记者在内的媒体采访时表示。
吴是航天科技集团新成立的航天科技投资控股有限公司的董事长。当天下午,在北京钓鱼台国宾馆17号楼芳菲苑偌大的大厅里,拥有"神州"、"长征"著名品牌的航天科技集团在此为它新成立的投资公司举行了一场隆重的庆贺仪式。
几百位航天科技集团的代表人士出席了庆贺仪式。他们所从事的行业是运载火箭、人造卫星、载人飞船等行业。值得注意的是,除了国资委副主任和国务院相关部委举办的司局级官员出席之外,航天集团也邀请了诸如银行、证券公司的代表前来。
吴艳华介绍说,首批发起是10亿的资本金,主要股东来自集团的主要成员单位,"随着项目运作情况和进展还会逐步增资,空间是无限的"。航天科技投资控股公司甫一成立,便雄心勃勃。作为航天科技集团公司授权的投资管理主体和资产经营平台,将在推动航天民用产业的资源整合、战略并购和投融资方面进行市场化运作。
"今天航天科技投资控股公司的成立充分显示了航天科技集团公司借助快速发展的资本市场做大做强航天民用产业的决心。"国防科工委副主任虞列贵当场评价说。
航天科技集团的一小步,或将被引证为中国部分军工集团市场化的一大步。
国防科工委体制改革司司长吴风来和政策法规司司长张嘉浩在一个月前即透露说,军工企业将在五年内完成股份制改造,融资近千亿元,其中利用资本市场直接融资将超过500亿元。
军转民推手
在未来我国国防工业军转民的市场化试水中,已经没有国防科工委的身影。用石金武的话说,就是"它(国防科工委)已完成了历史使命"。
在石金武看来,撤销国防科工委,组建新的工业和信息化部,这是落实十七大部署的措施。此番国防科工委被撤销,实际上是过去30年来,与我国国防工业实行军转民的一系列的努力相关,也为未来继续"推动军转民"提供了足够的想像空间。
按照十七大的部署,未来五年,我国将"调整改革国防科技工业体制和武器装备采购体制,提高武器装备研制的自主创新能力和质量效益"。改革和调整的目标即是,"建立和完善军民结合、寓军于民的武器装备科研生产体系、军队人才培养体系和军队保障体系,坚持勤俭建军,走出一条中国特色军民融合式发展路子"。
十七大确立的上述国防工业的改革方向和路径,与过去30年我国一直未曾中断的军转民直接相关。
本报记者获得的一份用于研究的资料显示,目前已经有50余家军工民品企业股份制改造后上市。在"十五"期间,各军工企事业单位,民品收入年均增长达到了 19.5%。2007年,收入超过了4000亿元,同比增长了23%。其中,具有军工特色的军民结合高技术产品销售收入比重提高到了26%;年销售收入过亿元的民品近200种,过十亿的近20种。
另外一组数据也显示了军转民带来的冲击波。2000年民用船舶造船吨位、手持订单分别仅有200 多万吨、700多万吨,但仅过了数年,这两个数字分别达到了800多万吨、2000多万吨。军工企业2001年还亏损几亿元,但到了2005年,即已盈利 60多亿元,如果算上企事业利润和结余总额,达到了100多亿元。
成绩如此,问题也不可忽视。石金武曾对此进行过调研,总结了军工四个不可忽视的问题。一是产品规模小,集中度低。整个国防科技工业系统的增加值只占全国的GDP的0.6%,仅相当于一个大型民口企业。在军工民品中,民用传播、车辆两大类产品销售收入过百亿,占民品产值比重的56%,其他几千种产品产值只占到44%的份额。
一个鲜明的对比是,即使是占全国造船能力三分之二的两大船舶集团,其四大主要造船厂的能力之和仍不足韩国大宇一家的产能。
其次,军工民品的销售利润仍然很低,仅有不到2%的水平,不到全国国有及规模以上非国有工业企业的平均水平的一半。此外,军工民品的开发缺乏深度和广度,发展也不均衡。
新竞争格局
"在加大对军民结合产业投入力度的同时,国防科工委积极支持军工单位通过资本市场融资发展军民结合产业,"3月8日,在钓鱼台,国防科工委副主任虞列贵表示,"鼓励符合条件和要求的军工单位积极对外筹集资金,通过投资主体多元化,充分发展军民结合产业。"
未来,国防科工委已经作为工业与信息化部的一个内设局国家国防科技工业局存在。知情人士透露说,新的国家国防科技工业局将继续对军转民发挥影响和作用。
而当下,对于各大军工集团来说,一个新的竞争格局已经悄然来临。用石金武的话表示,就是谁能够得到市场的认可,并获得多元化的投资和融资渠道。
一是国家将组建大飞机公司。权威人士透露说,新的大飞机公司管理层,有一部分来自原国防科工委的领导层。这个仅首期研发费用即超过300亿的大公司,将是未来军工企业投融资的一个热门。
而在1999年7月,按照政企分开,引入竞争机制,将原航空工业总公司一分为航空工业第一集团公司和第二集团公司的两家公司,此番已在酝酿合并计划。
石金武表示,就当前情况来看值得关注的,就是紧密结合国家发展战略和区域发展战略,利用军工技术人才、装备、管理等优势,解决制约经济社会发展的瓶颈问题, 集中力量抓好大型飞机、民用卫星应用产业、高技术船舶、大型核电站和重大核燃料项目;另外还要积极参与西部大开发、振兴东北老工业基地、中部崛起和天津滨海新区建设,大力推进军工与地方经济融合发展等。
·链接·
国防科工委谢幕1979年至今,我国的国防工业的军转民,这中间同时交织了国防科工委自身从军队系统的身份到政府组成部门身份的转变。
1986年7月,国务院、中央军委调整了军工管理体制,将原核工业部、航空工业部、航天工业部、兵器工业部改为由国务院直接领导的总公司,为军工企业发展民品纳入国家的统筹规划和国民经济发展规划创造了条件,解决了国防科技工业在上层管理体制上长期存在的军民分离的弊端。
这个时期前后,国防科技工业开发生产了大量的轻工和家用电器的产品,如照相机、缝纫机、洗衣机、电冰箱、摩托车等。到1989年,核、航空、电子、兵器工业的民用产值一度占到了总产值的比重,由1982年的20%提高到了70%。
到了1996年,一个重要的改革措施即是重新确立了国防军工的融资渠道,改变过去主要依靠国家投入的融资模式,进行多渠道融资方式。如,过去主要是国家安排指令性贷款计划,现在更多的是企业和银行间的商业行为;二是发行股票、债券,包括企业内部职工入股筹资、公开发行债券等。
这个阶段内,国防工业体系内,民品的产值再次占国防科技工业总产值升到1997年的80%。
在此之前的国防科工委还不属于国务院政府组成部门序列,隶属于军队系统,直到1998年,在九届全国人大上,国防科工委才正式归入国务院政府系统。
新国防科工委主要是对军工企业实施政府管制职能,并使企业享有自主权(老国防科工委在很大程度上干预企业行为)。这种改革的目标是使军工企业将精力集中于与武器制造、成本控制和赢利能力相关的业务决策。
1999年7月,中央决定把原核工业部、航空工业部、航天工业部、兵器工业部五大核心军工企业各分为两家集团公司,2002年底又成立了一家国防电子工业集团公司,即形成了如今的十一大军工集团的格局。
这些结构重组主要有两方面目标。其中较明显的目标是为军工部门引入竞争机制。"领导层希望企业竞争能提高效率,减轻对中央和地方政府的财政压力,提高自主创新和引进吸收新技术的能力"。石金武介绍说,这是1999年改革的初衷,"每家总公司被划分为两家能力基本相当的集团公司,预计通过适当竞争,各企业都能提高效率和转变管理机制。
本报记者 张凤安 北京报道 2008-3-12 4:09:00
3月11日上午,石金武准时出现在了位于北京海淀区花园路7号新时代大厦的办公室。这个13层楼高外表普通的写字楼,进出登记严格。这里汇集了十几家高科技军工企业,如航天卫星等。
当天下午两点,中国人民解放军中将怀国模来到了新时代大厦7楼。作为国防科工委副主任,他担任了中国和平利用军工技术协会的名誉理事长,他此行是来指导军转民的一项学术研讨。会议的主持人正是石金武,他是这个协会的秘书长。
一个小时后,十一届全国人大一次会议举行第四次全体会议。是次会议上,<国务院机构改革方案>终于出炉。
此次改革方案,与怀国模中将和石金武秘书长正在推动的事情密切相关。根据方案,将组建工业和信息化部,同时组建国家国防科技工业局,由工业和信息化部管理。为此,不再保留国防科学技术工业委员会(下称国防科工委)。
"十一大军工集团,将加速股份制改革和市场化进程。" 石金武说。作为国防科工委直属的中国和平利用军工技术协会的秘书长,他已经连续十多年推动军转民的工作。
石金武所说的十一大军工集团包括了核工业的核工业集团公司和核工业建设集团公司;航天工业的航天科技集团公司和航天科工集团公司;航空工业的航空工业第一集团公司和第二集团公司;船舶工业的中国船舶工业集团公司和船舶重工集团公司、兵器工业的中国兵器工业集团公司和兵器装备集团公司;以及作为军工电子工业的中国电子科技集团公司。
前十家军工集团都脱胎于1999年的各国防工业总公司,按照自主经营、自负盈亏的要求,一分为二分别组建。如今十一家军工集团已是国务院国资委下属的央企,但却维系着中国国防工业体系的命脉。
在此之前,作为主管部门,无论是民间资本进出军工领域,还是军工的发展政策,都需经过国防科工委的批准。由其主导的<关于推进军工企业股份制改造的指导意见>和<关于非公经济参与国防科技工业的指导意见>等文件,对民间资本参与国防工业,提供了足够的想像空间。
军工市场化试水
本报获悉,包括"武器装备科研生产"、"军工企业对外融资信息披露"和"武器装备科研生产管理"、军工项目实施招投标制度及管理条例等一系列政策实施细则目前已经在拟定之中。
这些细则,一方面将为吸纳民间资本进入军工领域,逐步扫清障碍;同时也为军工企事业单位,到市场化领域中试水提供了直接通道。
"军工企业股份制改造、军转民、军民结合、寓军于民、多渠道投融资。"石金武说,未来几年,军工领域的改革会很热闹。
春江水暖鸭先知。在国务院机构改革方案最终出炉之前,各大军工企业即已卯足了市场化运作的干劲。
"我们欢迎社会各界加盟我们的公司。现在有很多大的金融机构、投资机构包括企业也表达这个意向",3月8日,吴艳华在接受包括本报记者在内的媒体采访时表示。
吴是航天科技集团新成立的航天科技投资控股有限公司的董事长。当天下午,在北京钓鱼台国宾馆17号楼芳菲苑偌大的大厅里,拥有"神州"、"长征"著名品牌的航天科技集团在此为它新成立的投资公司举行了一场隆重的庆贺仪式。
几百位航天科技集团的代表人士出席了庆贺仪式。他们所从事的行业是运载火箭、人造卫星、载人飞船等行业。值得注意的是,除了国资委副主任和国务院相关部委举办的司局级官员出席之外,航天集团也邀请了诸如银行、证券公司的代表前来。
吴艳华介绍说,首批发起是10亿的资本金,主要股东来自集团的主要成员单位,"随着项目运作情况和进展还会逐步增资,空间是无限的"。航天科技投资控股公司甫一成立,便雄心勃勃。作为航天科技集团公司授权的投资管理主体和资产经营平台,将在推动航天民用产业的资源整合、战略并购和投融资方面进行市场化运作。
"今天航天科技投资控股公司的成立充分显示了航天科技集团公司借助快速发展的资本市场做大做强航天民用产业的决心。"国防科工委副主任虞列贵当场评价说。
航天科技集团的一小步,或将被引证为中国部分军工集团市场化的一大步。
国防科工委体制改革司司长吴风来和政策法规司司长张嘉浩在一个月前即透露说,军工企业将在五年内完成股份制改造,融资近千亿元,其中利用资本市场直接融资将超过500亿元。
军转民推手
在未来我国国防工业军转民的市场化试水中,已经没有国防科工委的身影。用石金武的话说,就是"它(国防科工委)已完成了历史使命"。
在石金武看来,撤销国防科工委,组建新的工业和信息化部,这是落实十七大部署的措施。此番国防科工委被撤销,实际上是过去30年来,与我国国防工业实行军转民的一系列的努力相关,也为未来继续"推动军转民"提供了足够的想像空间。
按照十七大的部署,未来五年,我国将"调整改革国防科技工业体制和武器装备采购体制,提高武器装备研制的自主创新能力和质量效益"。改革和调整的目标即是,"建立和完善军民结合、寓军于民的武器装备科研生产体系、军队人才培养体系和军队保障体系,坚持勤俭建军,走出一条中国特色军民融合式发展路子"。
十七大确立的上述国防工业的改革方向和路径,与过去30年我国一直未曾中断的军转民直接相关。
本报记者获得的一份用于研究的资料显示,目前已经有50余家军工民品企业股份制改造后上市。在"十五"期间,各军工企事业单位,民品收入年均增长达到了 19.5%。2007年,收入超过了4000亿元,同比增长了23%。其中,具有军工特色的军民结合高技术产品销售收入比重提高到了26%;年销售收入过亿元的民品近200种,过十亿的近20种。
另外一组数据也显示了军转民带来的冲击波。2000年民用船舶造船吨位、手持订单分别仅有200 多万吨、700多万吨,但仅过了数年,这两个数字分别达到了800多万吨、2000多万吨。军工企业2001年还亏损几亿元,但到了2005年,即已盈利 60多亿元,如果算上企事业利润和结余总额,达到了100多亿元。
成绩如此,问题也不可忽视。石金武曾对此进行过调研,总结了军工四个不可忽视的问题。一是产品规模小,集中度低。整个国防科技工业系统的增加值只占全国的GDP的0.6%,仅相当于一个大型民口企业。在军工民品中,民用传播、车辆两大类产品销售收入过百亿,占民品产值比重的56%,其他几千种产品产值只占到44%的份额。
一个鲜明的对比是,即使是占全国造船能力三分之二的两大船舶集团,其四大主要造船厂的能力之和仍不足韩国大宇一家的产能。
其次,军工民品的销售利润仍然很低,仅有不到2%的水平,不到全国国有及规模以上非国有工业企业的平均水平的一半。此外,军工民品的开发缺乏深度和广度,发展也不均衡。
新竞争格局
"在加大对军民结合产业投入力度的同时,国防科工委积极支持军工单位通过资本市场融资发展军民结合产业,"3月8日,在钓鱼台,国防科工委副主任虞列贵表示,"鼓励符合条件和要求的军工单位积极对外筹集资金,通过投资主体多元化,充分发展军民结合产业。"
未来,国防科工委已经作为工业与信息化部的一个内设局国家国防科技工业局存在。知情人士透露说,新的国家国防科技工业局将继续对军转民发挥影响和作用。
而当下,对于各大军工集团来说,一个新的竞争格局已经悄然来临。用石金武的话表示,就是谁能够得到市场的认可,并获得多元化的投资和融资渠道。
一是国家将组建大飞机公司。权威人士透露说,新的大飞机公司管理层,有一部分来自原国防科工委的领导层。这个仅首期研发费用即超过300亿的大公司,将是未来军工企业投融资的一个热门。
而在1999年7月,按照政企分开,引入竞争机制,将原航空工业总公司一分为航空工业第一集团公司和第二集团公司的两家公司,此番已在酝酿合并计划。
石金武表示,就当前情况来看值得关注的,就是紧密结合国家发展战略和区域发展战略,利用军工技术人才、装备、管理等优势,解决制约经济社会发展的瓶颈问题, 集中力量抓好大型飞机、民用卫星应用产业、高技术船舶、大型核电站和重大核燃料项目;另外还要积极参与西部大开发、振兴东北老工业基地、中部崛起和天津滨海新区建设,大力推进军工与地方经济融合发展等。
·链接·
国防科工委谢幕1979年至今,我国的国防工业的军转民,这中间同时交织了国防科工委自身从军队系统的身份到政府组成部门身份的转变。
1986年7月,国务院、中央军委调整了军工管理体制,将原核工业部、航空工业部、航天工业部、兵器工业部改为由国务院直接领导的总公司,为军工企业发展民品纳入国家的统筹规划和国民经济发展规划创造了条件,解决了国防科技工业在上层管理体制上长期存在的军民分离的弊端。
这个时期前后,国防科技工业开发生产了大量的轻工和家用电器的产品,如照相机、缝纫机、洗衣机、电冰箱、摩托车等。到1989年,核、航空、电子、兵器工业的民用产值一度占到了总产值的比重,由1982年的20%提高到了70%。
到了1996年,一个重要的改革措施即是重新确立了国防军工的融资渠道,改变过去主要依靠国家投入的融资模式,进行多渠道融资方式。如,过去主要是国家安排指令性贷款计划,现在更多的是企业和银行间的商业行为;二是发行股票、债券,包括企业内部职工入股筹资、公开发行债券等。
这个阶段内,国防工业体系内,民品的产值再次占国防科技工业总产值升到1997年的80%。
在此之前的国防科工委还不属于国务院政府组成部门序列,隶属于军队系统,直到1998年,在九届全国人大上,国防科工委才正式归入国务院政府系统。
新国防科工委主要是对军工企业实施政府管制职能,并使企业享有自主权(老国防科工委在很大程度上干预企业行为)。这种改革的目标是使军工企业将精力集中于与武器制造、成本控制和赢利能力相关的业务决策。
1999年7月,中央决定把原核工业部、航空工业部、航天工业部、兵器工业部五大核心军工企业各分为两家集团公司,2002年底又成立了一家国防电子工业集团公司,即形成了如今的十一大军工集团的格局。
这些结构重组主要有两方面目标。其中较明显的目标是为军工部门引入竞争机制。"领导层希望企业竞争能提高效率,减轻对中央和地方政府的财政压力,提高自主创新和引进吸收新技术的能力"。石金武介绍说,这是1999年改革的初衷,"每家总公司被划分为两家能力基本相当的集团公司,预计通过适当竞争,各企业都能提高效率和转变管理机制。
ABB们的中国机会
ABB们的中国机会
本报记者 梁钟荣 广州报道 2008-12-12 3:05:00
在中国高达4000多亿的特高压电网投资盛宴门外，西门子、ABB、阿海珐、GE能源都已在手持或等待着入场的门票。
“云南至广州±800千伏直流输电工程将于近期建成，并将于2009 年单极投运, 2010 年双极投运。”在10-11日召开的2008年中国国际供电会议上，南方电网一位负责人对记者透露，该工程同时亦为世界首条±800千伏特直流高压输电工程。
“特高压电网”，指1000千伏的交流或±800千伏的直流电网，是目前难度最高、效率最高的输电技术之一。目前，全球只有美国、俄罗斯、日本、意大利有少量1000千伏交流线路，且都降压运行。
中国特高压电网工程于2004年由国家电网酝酿，随后引发各方关于中国是否需要“特高压电网”的激辩，激辩焦点集中于技术成熟度、现时是否需要、会不会让中国电力体制改革倒退等方面。
根据激辩意见，国家发改委同意率先建设三条特高压示范工程，分别是国家电网公司的“晋东南-南阳-荆门”1000千伏交流特高压和“溪洛渡-向家坝”±800千伏直流特高压、南方电网公司的“云南楚雄-广州穗东”±800千伏直流特高压。
倘此三条特高压线路工程试验成功，中国将是世界上第一个真正实现特高压电网商用的国家。
根据规划，到2020年，我国要建成特高压交流变电站53座，建成直流输电工程38项，线路总长度9.68万公里，直接给输配电制造业带来了4000多亿元的商机，相当于两个三峡工程的投资。
参加“2008年中国国际供电会议”的西门子(中国)股份公司能源业务领域输电集团首席执行官Runo Nicol对记者表示，西门子已于数年前开始设计与研发800千伏级的直流设备，云广特高压输电系统就是由该公司与中国伙伴共建的。
除去西门子，与其同为世界三强的ABB、阿海珐亦同样垂涎于中国特高压市场。
9月12日，上海电气集团与法国阿海珐公司宣布成立合资企业，双方各占50%的股权，合资企业重点设计与生产1200千伏的交流变压器、±500千伏～±800千伏的直流换流变压器，直指中国的特高压电网工程。
12月5日，ABB集团首席执行官昊坤亲自拜访南方电网。昊坤认为中国在特高压输电领域已走在世界前沿，并称ABB已将国家电网公司视为全球最重要的客户，“ABB将倾尽全力，满足国家电网公司的需要，并期待双方进一步加强在特高压技术方面的合作”。
“虽然GE能源方面并没有专门为特高压输电领域成立专门的技术部门，但GE能源在这方面已有深入研究，希望在这领域能与中国伙伴有更多合作。”GE能源集团中国区输配电总经理张先国对记者表示。
但是，对于特高压输变电领域，中国的“基本国策”是大力推进自主创新。国家发改委在对特高压工程立项时即表示，特高压设备要全面实现自主研发、国内生产，并明确表示，“除部分关键技术可由外方提供支持外，不允许外资及其控股的合资企业参与设备的研制和投标”。
目前，国内特变电工参股的两家企业——保定天威变压器股份有限公司、西安变压器有限公司等都加入了承制1000千伏的交流试验示范工程变压器和电抗器的行列中；西安变压器有限公司、沈阳变压器有限公司、保定天威变压器股份有限公司三家企业在±800kV直流输电换流变压器领域巨资投入。
据上述南方电网人士介绍，正在建设中的“晋东南-南阳-荆门”1000千伏特高压交流试验示范工程和云广土800千伏特高压直流试验示范工程，设备国产化率已达到76%，“超过了国家发改委最初规定的70%的国产化率目标”。
在中国能源网CIO韩晓平看来，本土品牌将可能在特高压输变电设备的竞标中获得更多市场话语权，但外资品牌可以借助参股本土品牌的模式曲线进入该市场，由此，国内企业获得了技术，而外企则解决了“准入”难题，“ABB与上海电气的合作就是一个范例”。
本报记者 梁钟荣 广州报道 2008-12-12 3:05:00
在中国高达4000多亿的特高压电网投资盛宴门外，西门子、ABB、阿海珐、GE能源都已在手持或等待着入场的门票。
“云南至广州±800千伏直流输电工程将于近期建成，并将于2009 年单极投运, 2010 年双极投运。”在10-11日召开的2008年中国国际供电会议上，南方电网一位负责人对记者透露，该工程同时亦为世界首条±800千伏特直流高压输电工程。
“特高压电网”，指1000千伏的交流或±800千伏的直流电网，是目前难度最高、效率最高的输电技术之一。目前，全球只有美国、俄罗斯、日本、意大利有少量1000千伏交流线路，且都降压运行。
中国特高压电网工程于2004年由国家电网酝酿，随后引发各方关于中国是否需要“特高压电网”的激辩，激辩焦点集中于技术成熟度、现时是否需要、会不会让中国电力体制改革倒退等方面。
根据激辩意见，国家发改委同意率先建设三条特高压示范工程，分别是国家电网公司的“晋东南-南阳-荆门”1000千伏交流特高压和“溪洛渡-向家坝”±800千伏直流特高压、南方电网公司的“云南楚雄-广州穗东”±800千伏直流特高压。
倘此三条特高压线路工程试验成功，中国将是世界上第一个真正实现特高压电网商用的国家。
根据规划，到2020年，我国要建成特高压交流变电站53座，建成直流输电工程38项，线路总长度9.68万公里，直接给输配电制造业带来了4000多亿元的商机，相当于两个三峡工程的投资。
参加“2008年中国国际供电会议”的西门子(中国)股份公司能源业务领域输电集团首席执行官Runo Nicol对记者表示，西门子已于数年前开始设计与研发800千伏级的直流设备，云广特高压输电系统就是由该公司与中国伙伴共建的。
除去西门子，与其同为世界三强的ABB、阿海珐亦同样垂涎于中国特高压市场。
9月12日，上海电气集团与法国阿海珐公司宣布成立合资企业，双方各占50%的股权，合资企业重点设计与生产1200千伏的交流变压器、±500千伏～±800千伏的直流换流变压器，直指中国的特高压电网工程。
12月5日，ABB集团首席执行官昊坤亲自拜访南方电网。昊坤认为中国在特高压输电领域已走在世界前沿，并称ABB已将国家电网公司视为全球最重要的客户，“ABB将倾尽全力，满足国家电网公司的需要，并期待双方进一步加强在特高压技术方面的合作”。
“虽然GE能源方面并没有专门为特高压输电领域成立专门的技术部门，但GE能源在这方面已有深入研究，希望在这领域能与中国伙伴有更多合作。”GE能源集团中国区输配电总经理张先国对记者表示。
但是，对于特高压输变电领域，中国的“基本国策”是大力推进自主创新。国家发改委在对特高压工程立项时即表示，特高压设备要全面实现自主研发、国内生产，并明确表示，“除部分关键技术可由外方提供支持外，不允许外资及其控股的合资企业参与设备的研制和投标”。
目前，国内特变电工参股的两家企业——保定天威变压器股份有限公司、西安变压器有限公司等都加入了承制1000千伏的交流试验示范工程变压器和电抗器的行列中；西安变压器有限公司、沈阳变压器有限公司、保定天威变压器股份有限公司三家企业在±800kV直流输电换流变压器领域巨资投入。
据上述南方电网人士介绍，正在建设中的“晋东南-南阳-荆门”1000千伏特高压交流试验示范工程和云广土800千伏特高压直流试验示范工程，设备国产化率已达到76%，“超过了国家发改委最初规定的70%的国产化率目标”。
在中国能源网CIO韩晓平看来，本土品牌将可能在特高压输变电设备的竞标中获得更多市场话语权，但外资品牌可以借助参股本土品牌的模式曲线进入该市场，由此，国内企业获得了技术，而外企则解决了“准入”难题，“ABB与上海电气的合作就是一个范例”。
G2不是谷歌造 山寨手机“四寨主”起底
G2不是谷歌造 山寨手机“四寨主”起底
本报记者 郑迪 北京报道 2008-12-2 0:49:49
山寨的最新目标是什么？——谷歌手机。
“目前还在渠道招商阶段，正常的话，G2在10-15天后可上市，预计市场价不会高于1200元。”11月28日，群峰科技的李先生对记者表示。
当天，包括李在内的多家国内手机渠道商收到一款名为Sciphone Dream G2(下称G2)的工程测试机，该机采用Android Home Edition V1.0操作系统，GSM三频网络，支持WIFI和EDGE上网，最大支持16GB闪存卡。
更加令人心痒的是，其全面内置Google搜索、Google地图、Gmail、YouTube、Google短信、Blogger、Google日历、 Google Picasa、Google Reader、Google Docs、Google News、iGoogle功能——除了没有侧滑键盘、屏幕缩水外，几乎就是精简版的G1。
G1是手机行业的新宠，它采用全球网络搜索巨头谷歌研发的操作系统，由台湾代工大鳄HTC(宏达电)生产。今年10月22日，谷歌携手美国运营商T-Mobile正式发布这款其涉足通信领域来的“处女作”，售价179美元，风头直逼名声在外的苹果iPhone。
10月28日，大量水货G1手机运抵国内，中关村的售价约在3999元，英文版暂无汉化可用，还要向水货商另付500元购买“T-Mobile破解码”进行破解。饶是如此，由于谷歌尚未在中国正式发售，G1对于国内发烧友来说仍然还是一个“Dream”。
“如果厂家不跳票，G2很有可能是市场第一款中文Android手机。”李颇为自豪地说。
“四大寨主”
G2的全名是Sciphone Dream G2，除了有可能成为第一款应用谷歌Android操作系统的中文手机外，其神秘之处还在于其操刀者Sciphone。
熟悉山寨苹果手机的人士告诉记者，去年，Sciphone的一款i68一举奠定了其在高仿iPhone市场的江湖地位，称得上是一家有一定知名度的山寨厂商。
“如果你喜欢苹果iPhone，但又舍不得掏5000-6000元高价买个水货，那么山寨版iPhone也能满足你90%的需求，而你只需要花费800-1300元之间。”投身山寨机事业两年的魏强说。
“做山寨也要讲求蓝海战略，小白领喜欢智能机，民工和学生对影音感兴趣，东欧的喜欢结实，非洲的喜欢花俏。”魏强说，自己早不做那些300-500元的低端山寨机了，只要是真有创新的东西，1000元左右绝对有市场，“这个价位的产品质量更有保障，自己的利润也更好”。
对于市场中流通的山寨版iPhone，魏强透露有“四大寨主”，分别是来自中国桔子公司生产的iorgane F系列、博客电子有限公司生产的HiPhone、远洋科技公司的Ciphone，以及艾德金电子有限公司的Sciphone i68。
据记者通过市场实地及网络调查，这四家山寨机企业提供的产品，都高仿苹果iPhone，只是在外形尺寸和硬件配置及功能上小有区别，甚至有些产品还克服了iPhone的缺点，比如可拆卸电池、支持双卡双待等。
其中中国桔子的iorgane F系列，因与原版iPhone在外型、屏幕、配件、重量、接口、内存等均1:1模仿，受到用户的追捧。10月底，中国桔子又推出了最新的iorgane F5，全面模仿iPhone 3G。
而作为市场后来者的Sciphone，则以i68的多点触摸屏和集成Java等创新超越多个竞争对手，迅速获得市场一席之地。
按照艾德金电子有限公司网站上附注的联系电话，记者以顾客身份致电，希望购买一部Sciphone i68，并预订一部Sciphone Dream G2。
接电话的张经理表示，公司在深圳只接受批发和团购，零售则可通过淘宝网店或找所在城市代理商购买，Sciphone i68的价格在850-1200元之间，至于Sciphone Dream G2，则“请静等消息”。
而在记者提出Sciphone i68和Sciphone Dream G2是否涉及侵权等问题后，对方没做任何解释，随即直接挂断电话。
“没有山寨做不到”
记者随后找到在深圳华强北从事手机零组件生意的吕先生了解情况。他向记者透露，实际上不光是Sciphone，目前已经有不少实力山寨厂都把目光锁定在了谷歌G1。
“山寨机的生存之道就是要不断地做出新东西，现在的山寨苹果市场早已不是四家割据了，光11月就有3款新山寨iPhone上市，而且功能一个比一个牛，山寨iPhone已经杀成了红海。”吕说。
据吕先生称，除了即将上市的Sciphone Dream G2，一款定名为zzzPhone的山寨G1也已在圈内公布。资料显示，这款山寨G1采用Android系统，侧滑QWERTY全键盘设计，内置32GB 超大存储，支持蓝牙2.0+EDR以及WIFI，并且内置GPS芯片以及还从未出现过的微型投影仪功能。同时，该机已有明确的定价，为119美元，上市前期主要针对出口市场生产，厂家提供粉、白、黑、红、黄、绿、蓝、紫等多种颜色，并还支持个性化外观定制。
吕先生表示，以往山寨厂买回MTK 集成芯片，再加上外壳、显示屏、电池，就可以出售了，胜在比正规厂商少研发、上市快、价格低。但随着竞争的激烈，谁能在模仿的基础上创新，谁更能迎合用户需求，谁就能更好的在市场立足。越来越多山寨厂模仿苹果、谷歌等高端手机，甚至是再添加上一些出人意料的功能，也说明山寨正在努力寻找自己的蓝海。
“这些年来，山寨手机中的确出现了不少独步世界的技术创新、外观创新、工艺创新。很多奇怪的技术和设计被组合在一起，这些组合有时可能是侵权的，却实现了五花八门的功能。”据记者了解，华为内部的一份研究报告就对山寨机的创意表示了非常的欣赏。
参与编写这份报告的一位华为内部人士表示，山寨机的确已形成一种非主流的手机文化，狼性、创新、迎合市场的山寨精神，正在影响着越来越多的人甚至是行业。
“ 功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。”该人士如此评价山寨手机。不过他在报告中也坦承，“在拥有了双卡双待、MP3、MP4、拍照、蓝牙、电子书、超长待机等诸多功能之外，还标配了256TF卡，只售380元，物美价廉，即使用完就扔，也在所不惜——实在是居家旅行、小孩上学、送亲访友、附庸风雅、装腔作势之必备手机啊！”
也就是说，劣质低价已经不是山寨机的全部内涵。比如，外装好几个喇叭的超级音响手机，外观像极了烟盒、汽车模型、手表的特型手机，能加装长镜头、接收无线监控探头视频信号的手机……只有用户想不到，没有山寨做不到。
“极具创新意识，不怕丢脸，不怕低利润，把能实现的功能都实现，想方设法地满足消费者的一切需求。而你没有的需求，也给你创造出来，把不能实现的功能也要实现！”该华为人士总结说。
当然，对于山寨手机，业界也有不同的观点。
“山寨机有很多创新，给同行以脑震荡的感觉。但是，山寨机创造了不公平竞争，没有研发测试，没有入网检测，没有三包服务。”针对中国手机业的山寨机现象，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬近日表示，摩托罗拉欢迎竞争，但是，如果山寨机不符合中国的市场和技术标准，迟早会对消费者造成伤害。
谷歌全球副总裁、大中华区CEO李开复则在接受记者采访时表示，谷歌正在与中国移动合作，希望尽快推出基于Android开放操作系统的手机。
目前谷歌Android操作平台联盟——开放手机联盟(OHA)仍在不断扩大，其成员囊括了摩托罗拉、索尼爱立信、三星、LG等30多家产业链上下游公司，这也让更多山寨厂看到了登陆Android操作系统，依附品牌大鳄谷歌上岸的机会。
中国政法大学知识产权研究中心研究员和育东指出，改革开放30年中，民营经济是一个最值得称傲的成就。“温州鞋”、“义乌小商品”，哪个不是山寨出身，而今也都是靠自身创新走上了正规的品牌之路。如果通过模仿使自己的创新达到一定程度，是可以通过申请专利来保护自己的知识产权的。现在，已经有像天宇朗通这般的“绿林好汉”打出了自己的品牌，产品甚至销往国外。而如果一味剽窃别人的外观和技术，甚至直接贴牌造假，最终将为法律所不容。
本报记者 郑迪 北京报道 2008-12-2 0:49:49
山寨的最新目标是什么？——谷歌手机。
“目前还在渠道招商阶段，正常的话，G2在10-15天后可上市，预计市场价不会高于1200元。”11月28日，群峰科技的李先生对记者表示。
当天，包括李在内的多家国内手机渠道商收到一款名为Sciphone Dream G2(下称G2)的工程测试机，该机采用Android Home Edition V1.0操作系统，GSM三频网络，支持WIFI和EDGE上网，最大支持16GB闪存卡。
更加令人心痒的是，其全面内置Google搜索、Google地图、Gmail、YouTube、Google短信、Blogger、Google日历、 Google Picasa、Google Reader、Google Docs、Google News、iGoogle功能——除了没有侧滑键盘、屏幕缩水外，几乎就是精简版的G1。
G1是手机行业的新宠，它采用全球网络搜索巨头谷歌研发的操作系统，由台湾代工大鳄HTC(宏达电)生产。今年10月22日，谷歌携手美国运营商T-Mobile正式发布这款其涉足通信领域来的“处女作”，售价179美元，风头直逼名声在外的苹果iPhone。
10月28日，大量水货G1手机运抵国内，中关村的售价约在3999元，英文版暂无汉化可用，还要向水货商另付500元购买“T-Mobile破解码”进行破解。饶是如此，由于谷歌尚未在中国正式发售，G1对于国内发烧友来说仍然还是一个“Dream”。
“如果厂家不跳票，G2很有可能是市场第一款中文Android手机。”李颇为自豪地说。
“四大寨主”
G2的全名是Sciphone Dream G2，除了有可能成为第一款应用谷歌Android操作系统的中文手机外，其神秘之处还在于其操刀者Sciphone。
熟悉山寨苹果手机的人士告诉记者，去年，Sciphone的一款i68一举奠定了其在高仿iPhone市场的江湖地位，称得上是一家有一定知名度的山寨厂商。
“如果你喜欢苹果iPhone，但又舍不得掏5000-6000元高价买个水货，那么山寨版iPhone也能满足你90%的需求，而你只需要花费800-1300元之间。”投身山寨机事业两年的魏强说。
“做山寨也要讲求蓝海战略，小白领喜欢智能机，民工和学生对影音感兴趣，东欧的喜欢结实，非洲的喜欢花俏。”魏强说，自己早不做那些300-500元的低端山寨机了，只要是真有创新的东西，1000元左右绝对有市场，“这个价位的产品质量更有保障，自己的利润也更好”。
对于市场中流通的山寨版iPhone，魏强透露有“四大寨主”，分别是来自中国桔子公司生产的iorgane F系列、博客电子有限公司生产的HiPhone、远洋科技公司的Ciphone，以及艾德金电子有限公司的Sciphone i68。
据记者通过市场实地及网络调查，这四家山寨机企业提供的产品，都高仿苹果iPhone，只是在外形尺寸和硬件配置及功能上小有区别，甚至有些产品还克服了iPhone的缺点，比如可拆卸电池、支持双卡双待等。
其中中国桔子的iorgane F系列，因与原版iPhone在外型、屏幕、配件、重量、接口、内存等均1:1模仿，受到用户的追捧。10月底，中国桔子又推出了最新的iorgane F5，全面模仿iPhone 3G。
而作为市场后来者的Sciphone，则以i68的多点触摸屏和集成Java等创新超越多个竞争对手，迅速获得市场一席之地。
按照艾德金电子有限公司网站上附注的联系电话，记者以顾客身份致电，希望购买一部Sciphone i68，并预订一部Sciphone Dream G2。
接电话的张经理表示，公司在深圳只接受批发和团购，零售则可通过淘宝网店或找所在城市代理商购买，Sciphone i68的价格在850-1200元之间，至于Sciphone Dream G2，则“请静等消息”。
而在记者提出Sciphone i68和Sciphone Dream G2是否涉及侵权等问题后，对方没做任何解释，随即直接挂断电话。
“没有山寨做不到”
记者随后找到在深圳华强北从事手机零组件生意的吕先生了解情况。他向记者透露，实际上不光是Sciphone，目前已经有不少实力山寨厂都把目光锁定在了谷歌G1。
“山寨机的生存之道就是要不断地做出新东西，现在的山寨苹果市场早已不是四家割据了，光11月就有3款新山寨iPhone上市，而且功能一个比一个牛，山寨iPhone已经杀成了红海。”吕说。
据吕先生称，除了即将上市的Sciphone Dream G2，一款定名为zzzPhone的山寨G1也已在圈内公布。资料显示，这款山寨G1采用Android系统，侧滑QWERTY全键盘设计，内置32GB 超大存储，支持蓝牙2.0+EDR以及WIFI，并且内置GPS芯片以及还从未出现过的微型投影仪功能。同时，该机已有明确的定价，为119美元，上市前期主要针对出口市场生产，厂家提供粉、白、黑、红、黄、绿、蓝、紫等多种颜色，并还支持个性化外观定制。
吕先生表示，以往山寨厂买回MTK 集成芯片，再加上外壳、显示屏、电池，就可以出售了，胜在比正规厂商少研发、上市快、价格低。但随着竞争的激烈，谁能在模仿的基础上创新，谁更能迎合用户需求，谁就能更好的在市场立足。越来越多山寨厂模仿苹果、谷歌等高端手机，甚至是再添加上一些出人意料的功能，也说明山寨正在努力寻找自己的蓝海。
“这些年来，山寨手机中的确出现了不少独步世界的技术创新、外观创新、工艺创新。很多奇怪的技术和设计被组合在一起，这些组合有时可能是侵权的，却实现了五花八门的功能。”据记者了解，华为内部的一份研究报告就对山寨机的创意表示了非常的欣赏。
参与编写这份报告的一位华为内部人士表示，山寨机的确已形成一种非主流的手机文化，狼性、创新、迎合市场的山寨精神，正在影响着越来越多的人甚至是行业。
“ 功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。”该人士如此评价山寨手机。不过他在报告中也坦承，“在拥有了双卡双待、MP3、MP4、拍照、蓝牙、电子书、超长待机等诸多功能之外，还标配了256TF卡，只售380元，物美价廉，即使用完就扔，也在所不惜——实在是居家旅行、小孩上学、送亲访友、附庸风雅、装腔作势之必备手机啊！”
也就是说，劣质低价已经不是山寨机的全部内涵。比如，外装好几个喇叭的超级音响手机，外观像极了烟盒、汽车模型、手表的特型手机，能加装长镜头、接收无线监控探头视频信号的手机……只有用户想不到，没有山寨做不到。
“极具创新意识，不怕丢脸，不怕低利润，把能实现的功能都实现，想方设法地满足消费者的一切需求。而你没有的需求，也给你创造出来，把不能实现的功能也要实现！”该华为人士总结说。
当然，对于山寨手机，业界也有不同的观点。
“山寨机有很多创新，给同行以脑震荡的感觉。但是，山寨机创造了不公平竞争，没有研发测试，没有入网检测，没有三包服务。”针对中国手机业的山寨机现象，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬近日表示，摩托罗拉欢迎竞争，但是，如果山寨机不符合中国的市场和技术标准，迟早会对消费者造成伤害。
谷歌全球副总裁、大中华区CEO李开复则在接受记者采访时表示，谷歌正在与中国移动合作，希望尽快推出基于Android开放操作系统的手机。
目前谷歌Android操作平台联盟——开放手机联盟(OHA)仍在不断扩大，其成员囊括了摩托罗拉、索尼爱立信、三星、LG等30多家产业链上下游公司，这也让更多山寨厂看到了登陆Android操作系统，依附品牌大鳄谷歌上岸的机会。
中国政法大学知识产权研究中心研究员和育东指出，改革开放30年中，民营经济是一个最值得称傲的成就。“温州鞋”、“义乌小商品”，哪个不是山寨出身，而今也都是靠自身创新走上了正规的品牌之路。如果通过模仿使自己的创新达到一定程度，是可以通过申请专利来保护自己的知识产权的。现在，已经有像天宇朗通这般的“绿林好汉”打出了自己的品牌，产品甚至销往国外。而如果一味剽窃别人的外观和技术，甚至直接贴牌造假，最终将为法律所不容。
Wednesday, November 19, 2008
有关中国名族品牌的生存和发展
百度知道 > 教育/学业/考试 > 论文报告
当国家形象成为中国崛起的焦点话题时，品牌的意义就显得格外突出。美国一家民调公司的调查表明，在全球各大国的国家形象中，品牌所占比重以日本、德国和美国领先，分别为 38.5%、36%和34.3%，而中国的品牌对国家形象的影响仍处于较低水平。近年来，随着市场经济的发展，一些中国的“老字号”民族品牌消失了，一些新品牌脱颖而出。中国民族品牌的消亡与新生在经历着一个艰难的演变过程，它也在重新构筑着中国的国家形象。
大上海老三件
沪上人家的品牌生活
王先生4年前搬到上海浦东，听说记者想请他谈一谈对国内老名牌的印象，他不由得轻叹一声：“老国货品牌，现在家里都看不到了。”36年前，他在黄浦江弄堂里的一间小屋里结婚的时候，备好的是经典的“老三件”：一对上海牌手表、一辆永久牌的黑色男式自行车、一辆凤凰牌的紫红色女款自行车，缝纫机则是“蝴蝶牌 ”的。
像这样的国内老名牌，王先生还随口数出了很多：早上漱口的牙膏是白玉、中华，护肤最常用的是美加净，后来有电视了，最有名的黑白电视品牌是“飞跃”和“金星”，西装的老品牌是“培罗蒙”，有很长一段时间，“长城”“大地”风雨衣风靡全国……现在想起来，王先生对这些老品牌还是赞不绝口——永久、凤凰自行车好骑、耐用，上海手表走几十年照样很准，培罗蒙西装笔挺、潇洒，还有美加净、白玉几十年不变的淡雅、清新让人留恋。
但是，这些东西现在在王先生的生活中几乎都消失了。记者不禁感到疑惑了，这些口碑、质量都很好的国产名牌，现在到哪里去了呢？
或合资或兼并
跨国企业吞掉老品牌
谈到当年国产品牌因何驰骋时，李建明认为，一方面是当时的国产品牌质量确实过硬，另一方面就是当时的中国市场没有完全开放。可是，进入市场经济以后，这些国内名牌的生产企业突然面对无比激烈的国际竞争，有些企业消亡了，有些接受了跨国公司的合资或兼并。有一组数据极为触目惊心：90%的中外合资合作企业，使用的是外国投资方的商标；目前我国八大饮料公司已有7家被美国的可口可乐或百事可乐吞并；四大年产量超8万吨的洗衣粉厂被外企吃掉了3个；国外品牌在化妆品市场占75%。
跨国企业想进入中国，通常会选择与中国的本土名牌合资，大众、宝洁等品牌都是这样进入中国的。对于价值较大的中国品牌，外商一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断其使用权。合资后，外商一般会利用自己的控股决策权，有意把中方品牌安排在低档产品上，或干脆将中方品牌弃之不用，同时大力培育外方品牌。中方品牌合资后若几年不用，就会被消费者逐渐淡忘。
与此同时，中国加入世界贸易组织，在多方面放松了对外国投资的限制，外国资本便趁机独揽大权。于是，“合资变独资”的案例就频繁发生。宝洁公司从1988 年进入中国市场以来，一步步主导了中国日化消费品市场，并在2004年与合作16年的中方伙伴分道扬镳，实现了独资。乐凯胶卷、扬子冰箱等，也是这样销声匿迹的。
还有一点不能不说的就是某些国民的崇洋媚外心理，令外国品牌屡屡得以攻占中国市场。20多年过去了，很多中国消费者却依然像改革开放初期一样，格外迷恋“舶来品”。
出口多利润低
制造大国却是品牌小国
“制造大国、品牌小国”，这就是中国品牌格局的现状。美国《商业周刊》每年都会评选“全球最有价值的100个品牌”，但中国品牌的身影从未在这里出现过。在不久前公布的“世界品牌500强”排行榜中，美国以247席几乎占据了其中的一半，而我国却仅仅有12个入选。与之形成鲜明对照的是中国世界第三大出口国的地位。
虽然很多外国人都发现难以离开“中国制造”，但他们也明白“绝大多数‘中国制造’并非中国名牌”。就拿中国的出口创汇大户服装业来说吧。全球每3件出口服装中就有一件是中国制造。可是，却很难找到一件中国名牌服装。占据全球市场份额30％的中国领带，利润不及世界的5％；产量占全球80％的中国手表，平均出口价格为1.3美元，而瑞士手表的平均出口价格却高达329美元。
质量高技术新
保护中国品牌出路所在
没有民族企业和民族品牌的崛起，何谈国家的经济实力。日本一位著名人士说过：“日本人的左脸是松下电器，右脸是丰田汽车。”
如何保护我们的民族品牌？李建明认为，最重要的一点就是在质量和技术方面必须高人一筹。他举例说，国企广西柳工集团在与跨国公司合作时，在关键技术和海外营销领域一直坚持自己的主导地位；民营通信企业华为公司为了在技术领域保持领先，每年的研发投入都是全国企业中最多的。在全球化的经济浪潮中，我们的一些民族品牌消失了，这是市场经济发展的必然规律，而像联想、海尔这些成功走向国际市场的中国品牌，代表的就是中国品牌的明天。
当国家形象成为中国崛起的焦点话题时，品牌的意义就显得格外突出。美国一家民调公司的调查表明，在全球各大国的国家形象中，品牌所占比重以日本、德国和美国领先，分别为 38.5%、36%和34.3%，而中国的品牌对国家形象的影响仍处于较低水平。近年来，随着市场经济的发展，一些中国的“老字号”民族品牌消失了，一些新品牌脱颖而出。中国民族品牌的消亡与新生在经历着一个艰难的演变过程，它也在重新构筑着中国的国家形象。
大上海老三件
沪上人家的品牌生活
王先生4年前搬到上海浦东，听说记者想请他谈一谈对国内老名牌的印象，他不由得轻叹一声：“老国货品牌，现在家里都看不到了。”36年前，他在黄浦江弄堂里的一间小屋里结婚的时候，备好的是经典的“老三件”：一对上海牌手表、一辆永久牌的黑色男式自行车、一辆凤凰牌的紫红色女款自行车，缝纫机则是“蝴蝶牌 ”的。
像这样的国内老名牌，王先生还随口数出了很多：早上漱口的牙膏是白玉、中华，护肤最常用的是美加净，后来有电视了，最有名的黑白电视品牌是“飞跃”和“金星”，西装的老品牌是“培罗蒙”，有很长一段时间，“长城”“大地”风雨衣风靡全国……现在想起来，王先生对这些老品牌还是赞不绝口——永久、凤凰自行车好骑、耐用，上海手表走几十年照样很准，培罗蒙西装笔挺、潇洒，还有美加净、白玉几十年不变的淡雅、清新让人留恋。
但是，这些东西现在在王先生的生活中几乎都消失了。记者不禁感到疑惑了，这些口碑、质量都很好的国产名牌，现在到哪里去了呢？
或合资或兼并
跨国企业吞掉老品牌
谈到当年国产品牌因何驰骋时，李建明认为，一方面是当时的国产品牌质量确实过硬，另一方面就是当时的中国市场没有完全开放。可是，进入市场经济以后，这些国内名牌的生产企业突然面对无比激烈的国际竞争，有些企业消亡了，有些接受了跨国公司的合资或兼并。有一组数据极为触目惊心：90%的中外合资合作企业，使用的是外国投资方的商标；目前我国八大饮料公司已有7家被美国的可口可乐或百事可乐吞并；四大年产量超8万吨的洗衣粉厂被外企吃掉了3个；国外品牌在化妆品市场占75%。
跨国企业想进入中国，通常会选择与中国的本土名牌合资，大众、宝洁等品牌都是这样进入中国的。对于价值较大的中国品牌，外商一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断其使用权。合资后，外商一般会利用自己的控股决策权，有意把中方品牌安排在低档产品上，或干脆将中方品牌弃之不用，同时大力培育外方品牌。中方品牌合资后若几年不用，就会被消费者逐渐淡忘。
与此同时，中国加入世界贸易组织，在多方面放松了对外国投资的限制，外国资本便趁机独揽大权。于是，“合资变独资”的案例就频繁发生。宝洁公司从1988 年进入中国市场以来，一步步主导了中国日化消费品市场，并在2004年与合作16年的中方伙伴分道扬镳，实现了独资。乐凯胶卷、扬子冰箱等，也是这样销声匿迹的。
还有一点不能不说的就是某些国民的崇洋媚外心理，令外国品牌屡屡得以攻占中国市场。20多年过去了，很多中国消费者却依然像改革开放初期一样，格外迷恋“舶来品”。
出口多利润低
制造大国却是品牌小国
“制造大国、品牌小国”，这就是中国品牌格局的现状。美国《商业周刊》每年都会评选“全球最有价值的100个品牌”，但中国品牌的身影从未在这里出现过。在不久前公布的“世界品牌500强”排行榜中，美国以247席几乎占据了其中的一半，而我国却仅仅有12个入选。与之形成鲜明对照的是中国世界第三大出口国的地位。
虽然很多外国人都发现难以离开“中国制造”，但他们也明白“绝大多数‘中国制造’并非中国名牌”。就拿中国的出口创汇大户服装业来说吧。全球每3件出口服装中就有一件是中国制造。可是，却很难找到一件中国名牌服装。占据全球市场份额30％的中国领带，利润不及世界的5％；产量占全球80％的中国手表，平均出口价格为1.3美元，而瑞士手表的平均出口价格却高达329美元。
质量高技术新
保护中国品牌出路所在
没有民族企业和民族品牌的崛起，何谈国家的经济实力。日本一位著名人士说过：“日本人的左脸是松下电器，右脸是丰田汽车。”
如何保护我们的民族品牌？李建明认为，最重要的一点就是在质量和技术方面必须高人一筹。他举例说，国企广西柳工集团在与跨国公司合作时，在关键技术和海外营销领域一直坚持自己的主导地位；民营通信企业华为公司为了在技术领域保持领先，每年的研发投入都是全国企业中最多的。在全球化的经济浪潮中，我们的一些民族品牌消失了，这是市场经济发展的必然规律，而像联想、海尔这些成功走向国际市场的中国品牌，代表的就是中国品牌的明天。
Tuesday, November 18, 2008
大连：“迂回创新”打造中国“班加罗尔”
大连：“迂回创新”打造中国“班加罗尔”
作者：刘晓午,鞠金华 2008-6-30 23:17:17
十年能改变一座城市！
1998年，任大连市副市长刚刚踏入第二个年头的夏德仁，陪同当时的大连市市长薄熙来在一片荒地上为大连软件园选址奠基，迈开大连软件之旅第一步。
在足球、旅游和港口的三度辉煌后，经济学功底扎实的“博导”市长夏德仁花了十年时间为大连添上了“软件”这道新的光环。如今，大连已被誉为“中国的班加罗尔”，温家宝总理更指示“大连软件要争做中国第一，世界第一”。
近日，夏德仁接受本报记者专访，详述了大连软件外包与自主创新之路。
软件外包撬动经济转型
《中国经营报》：多年来你一直非常重视大连产业结构的调整，以软件和信息产业带动经济结构的转型，这与其他地方政府工业拉动GDP的做法有明显的差别，为什么？
夏德仁：传统产业工业增加值每年大概都是20%左右的增长。但高新技术产业每年都是30%以上的增长，软件产业去年销售收入215亿元，增长45%，出口增长将近50%。今年我们预计软件销售收入将突破300亿元，出口超过10亿美元。
照这样的发展速度，新兴产业占比会越来越大，意味着经济结构会是一个轻型经济结构，它不仅在产业形态上发挥智力作用，更重要的是对环境影响是非常正面的，最能够与大连这样一个环保、旅游城市相吻合。高新产业的投入主要是人才和智力投入，只有一些电力消耗和一点点计算机的消耗，基本上没有污染，产出的增加值很高。
从更大的范围来看，全球软件和服务外包的商业模式有了很大的变革。全球服务外包的增长速度，现在是7%~8%，最高达到10%，全球GDP的平均增长4%、5%，前者大约是后者的2倍。这个产业增速这么高，对环境又有好处，完全符合科学发展观，所以十年来我们才大力加以发展。
《中国经营报》：大连软件业还有哪些挑战和困难？
夏德仁：最大的挑战还是人才短缺。大连有22所大学，有不少培训机构，这是一个有利条件。但我们没有想到软件产业10年来发展这么快，现在国外的软件外包订单太多，跨国公司要求扩大规模，但人才供应跟不上来，成为制约大连软件产业最大的因素。
再有就是我们有核心竞争力的企业仍然不多，与微软、IBM这些公司比较，我们差距很大。从软件和服务外包的竞争来说，大连企业和印度班加罗尔的企业的核心竞争力还有差距。只有一批具有国际竞争力的企业出来，才能把大连软件产业最终做大做强。
不能封闭起来进行自主创新
《中国经营报》：关于软件外包和自主创新的关系，经济学界和政府部门有不同看法。政策扶持主要集中在自主创新而非软件外包。但近几年来，大连以软件外包为起点，不断逼近自主创新，你如何评价两者之间的关系？
夏德仁：从产业角度和大连实际情况来看，封闭起来搞自主创新是最要不得的。大连的研发能力，不仅不如美国、欧洲和日本，也不如北京和上海，应该有一个开放的产业格局。先引进技术和国外大公司，借此锻炼队伍、培养人才，在做外包的基础之上消化吸收再创新，最后来解决自主创新。
可以说，大连是走了一条“迂回式”的自主创新之路。10年以来这条路走得非常好。现在大连有七八万家软件公司，他们知道怎么按照国际标准和流程来做，如果搞封闭的自主创新，那什么都不会干起来。
《中国经营报》：这种引进外资、“迂回式”的自主创新模式何时能更关注国内市场？它可以在其他城市推广吗？
夏德仁：1998年我刚当副市长时就注意到，大学里许多小企业做公司的财务软件，普遍遇到三个问题：一是软件生产出来之后卖得非常便宜；二是相互拖欠，企业先使用了却不给钱，拖来拖去企业垮了；还有一个是缺乏知识产权保护，新产品出来之后，一夜之间就拷贝得到处都是，一下子把你的产品打垮了。
于是我们规划软件产业的时候，受到东软刘积仁老师启发，最后决定大连的软件产品就是面向日本出口。因为国际市场需求量大、信誉好。我统计了一下，1998年一年日本需要从外面进口100多亿美元的软件，从亚洲进口不到10亿美元，其他都来自欧美，这意味着我们还有90%的空间，所以我们牢牢把握住了国际市场机会，从出口几千万元到现在的7亿美元。
经过多年的发展，中国市场逐渐扩大了，法制不断健全，知识产权保护比较好了，下一步我将会把国内市场所有的平台用起来。
这种发展模式，是在全球化的背景下的一种选择，那就是要知道别人在做什么，这样在国际市场上才能站住脚。
作者：刘晓午,鞠金华 2008-6-30 23:17:17
十年能改变一座城市！
1998年，任大连市副市长刚刚踏入第二个年头的夏德仁，陪同当时的大连市市长薄熙来在一片荒地上为大连软件园选址奠基，迈开大连软件之旅第一步。
在足球、旅游和港口的三度辉煌后，经济学功底扎实的“博导”市长夏德仁花了十年时间为大连添上了“软件”这道新的光环。如今，大连已被誉为“中国的班加罗尔”，温家宝总理更指示“大连软件要争做中国第一，世界第一”。
近日，夏德仁接受本报记者专访，详述了大连软件外包与自主创新之路。
软件外包撬动经济转型
《中国经营报》：多年来你一直非常重视大连产业结构的调整，以软件和信息产业带动经济结构的转型，这与其他地方政府工业拉动GDP的做法有明显的差别，为什么？
夏德仁：传统产业工业增加值每年大概都是20%左右的增长。但高新技术产业每年都是30%以上的增长，软件产业去年销售收入215亿元，增长45%，出口增长将近50%。今年我们预计软件销售收入将突破300亿元，出口超过10亿美元。
照这样的发展速度，新兴产业占比会越来越大，意味着经济结构会是一个轻型经济结构，它不仅在产业形态上发挥智力作用，更重要的是对环境影响是非常正面的，最能够与大连这样一个环保、旅游城市相吻合。高新产业的投入主要是人才和智力投入，只有一些电力消耗和一点点计算机的消耗，基本上没有污染，产出的增加值很高。
从更大的范围来看，全球软件和服务外包的商业模式有了很大的变革。全球服务外包的增长速度，现在是7%~8%，最高达到10%，全球GDP的平均增长4%、5%，前者大约是后者的2倍。这个产业增速这么高，对环境又有好处，完全符合科学发展观，所以十年来我们才大力加以发展。
《中国经营报》：大连软件业还有哪些挑战和困难？
夏德仁：最大的挑战还是人才短缺。大连有22所大学，有不少培训机构，这是一个有利条件。但我们没有想到软件产业10年来发展这么快，现在国外的软件外包订单太多，跨国公司要求扩大规模，但人才供应跟不上来，成为制约大连软件产业最大的因素。
再有就是我们有核心竞争力的企业仍然不多，与微软、IBM这些公司比较，我们差距很大。从软件和服务外包的竞争来说，大连企业和印度班加罗尔的企业的核心竞争力还有差距。只有一批具有国际竞争力的企业出来，才能把大连软件产业最终做大做强。
不能封闭起来进行自主创新
《中国经营报》：关于软件外包和自主创新的关系，经济学界和政府部门有不同看法。政策扶持主要集中在自主创新而非软件外包。但近几年来，大连以软件外包为起点，不断逼近自主创新，你如何评价两者之间的关系？
夏德仁：从产业角度和大连实际情况来看，封闭起来搞自主创新是最要不得的。大连的研发能力，不仅不如美国、欧洲和日本，也不如北京和上海，应该有一个开放的产业格局。先引进技术和国外大公司，借此锻炼队伍、培养人才，在做外包的基础之上消化吸收再创新，最后来解决自主创新。
可以说，大连是走了一条“迂回式”的自主创新之路。10年以来这条路走得非常好。现在大连有七八万家软件公司，他们知道怎么按照国际标准和流程来做，如果搞封闭的自主创新，那什么都不会干起来。
《中国经营报》：这种引进外资、“迂回式”的自主创新模式何时能更关注国内市场？它可以在其他城市推广吗？
夏德仁：1998年我刚当副市长时就注意到，大学里许多小企业做公司的财务软件，普遍遇到三个问题：一是软件生产出来之后卖得非常便宜；二是相互拖欠，企业先使用了却不给钱，拖来拖去企业垮了；还有一个是缺乏知识产权保护，新产品出来之后，一夜之间就拷贝得到处都是，一下子把你的产品打垮了。
于是我们规划软件产业的时候，受到东软刘积仁老师启发，最后决定大连的软件产品就是面向日本出口。因为国际市场需求量大、信誉好。我统计了一下，1998年一年日本需要从外面进口100多亿美元的软件，从亚洲进口不到10亿美元，其他都来自欧美，这意味着我们还有90%的空间，所以我们牢牢把握住了国际市场机会，从出口几千万元到现在的7亿美元。
经过多年的发展，中国市场逐渐扩大了，法制不断健全，知识产权保护比较好了，下一步我将会把国内市场所有的平台用起来。
这种发展模式，是在全球化的背景下的一种选择，那就是要知道别人在做什么，这样在国际市场上才能站住脚。
新中航呼之欲出 “大飞机”插上翅膀
新中航呼之欲出 “大飞机”插上翅膀
作者：柴莹辉 2008-8-25 23:05:49
中国最尖端的航空制造力量，有望在近期凝聚为“中国航空工业集团公司”（以下简称中航集团）。据悉，该集团最快将于2008年8月28日挂牌，旗下整合了中国一航和中国二航的所有业务项目。
中航集团的特殊之处在于，它不但是“大飞机”载体——中国商用飞机有限责任公司（以下简称中国商飞）的股东，更是我国“大飞机”的主供应商。
催化剂演变“二合一”
中国一航的一位高管对记者表示，中航集团最快于2008年8月28日挂牌，采用子公司与事业部相结合的模式，下辖14个部门、运输机公司、直升机公司等 6家子公司、2个事业部以及2家研究院。不过，最终挂牌的时间取决于公司的设计机构和方案能否得到批准，时间表并非绝对可靠。
合二为一？这个故事的版本放在一年以前，会被航空制造的业内人士嗤之以鼻。然而，随着中国掀起轰轰烈烈的“大飞机”热潮，中国一航和中国二航合并显得越来越迫切。
中国一航和中国二航凝聚了中国航空制造业的精华。在中国一航旗下拥有四大虎将，沈飞、西飞、成飞和上飞（上海飞机制造厂）都拥有丰富的飞机零部件制造经验；而中国二航旗下的哈飞集团也是空客与波音的供应商之一。
2007年3月，我国的“大飞机”战略框架逐渐浮出水面，希望自主研制150座以上的干线客机。无可置疑，中国一航与中国二航将承担着主要角色，业内甚至将当时尚未成型的“大飞机”股份公司戏称为“中航三集团”。
但难题总是集中在“平衡”方面。如何在保持公司自身发展的同时介入“大飞机”项目？作为同门兄弟兼竞争对手，在抽调人力、物力方面如何取得一致？一位知情人士评价：“如何权衡各方利益成为当时‘大飞机’项目的难题，甚至导致它在一段时间内停滞不前。”
“2008年初，国防科工委等部门已经开始着手制定中航一集团和二集团的整合方案。”上述中国一航的高管告诉记者，“可以说，‘大飞机’项目是两大集团整合的催化剂。”
“中国航空工业的基础和家底就这么大，如果不形成合力，更加难以发展。”他表示，这也是上级部门整合的初衷。
2008年5月11日，“大飞机”项目的实体公司——中国商飞正式成立，注册资本190亿元人民币。其中，中国一航将以相关资产加上部分现金出资共计40亿元，而中国二航出资10亿元。就在中国商飞尘埃落定一个月之后，中国一航宣布，将与中国二航整合成为中航集团。
“注资+外包”介入“大飞机”
目前，中国航空工业的巨无霸雏形已经浮出水面。
此前，中国一航和中国二航分列“大飞机”项目的股东，整合之后如何履行股东职能？对此上述中国一航人士表示，新中航集团将以资产注入和现金注入的方式，进入中国商飞的股东行列。据悉，注入的资产包括上海飞机制造厂、上海飞机设计所及原中国一航旗下拥有一家控股子公司——中航商用飞机制造有限公司（以下简称“中航商飞”）。
“这个资产组合很有实力，前两者设计能力强、人力资源雄厚，而中航商飞则被我们称为‘缩小的美国波音’，它负责90座的支线飞机ARJ研发和生产，并且一直延续着市场化运作。” 波音（中国）的人士对记者解读，目前ARJ飞机预计在2008年下半年试飞，当它成功试飞并取得适航证之后，将对“大飞机”的成功运作积累丰富经验。
但新中航集团对“大飞机”的介入没有浅尝辄止。知情人士告诉记者，在集团新设立的公司中，“运输机公司”将作为“大飞机”的主供应商。
所谓“运输机公司”承载的主要是民机业务，也包括了部分军用和民用运输机的业务线。据悉，它吸收了沈飞民机公司、成飞民机公司等资产，而这些公司原本都拥有另一重身份——波音与空客飞机的零部件供应商。
业内人士告诉记者，“大飞机”的制造大体分为研发、生产和总装三部分，中国商飞主要负责研发、总装及后期营销等流程，而飞机的零部件生产则采取世界的通行模式进行外包。
而外包的最佳选择，无疑就是新中航集团旗下的运输机公司。目前，运输机公司拥有丰富的制造经验，如沈飞作为空客供应商为其生产垂直尾翼。“毫无疑问，它将作为‘大飞机’的主供应商。”
原中国一航的内部人士告诉记者，早在2007年集团就提出到2017年收入达到1万亿元的目标，其中航空收入计划达到5000亿元人民币。“集团合并后，再加上‘大飞机’项目的启动，这个目标应该不难达到。”
作者：柴莹辉 2008-8-25 23:05:49
中国最尖端的航空制造力量，有望在近期凝聚为“中国航空工业集团公司”（以下简称中航集团）。据悉，该集团最快将于2008年8月28日挂牌，旗下整合了中国一航和中国二航的所有业务项目。
中航集团的特殊之处在于，它不但是“大飞机”载体——中国商用飞机有限责任公司（以下简称中国商飞）的股东，更是我国“大飞机”的主供应商。
催化剂演变“二合一”
中国一航的一位高管对记者表示，中航集团最快于2008年8月28日挂牌，采用子公司与事业部相结合的模式，下辖14个部门、运输机公司、直升机公司等 6家子公司、2个事业部以及2家研究院。不过，最终挂牌的时间取决于公司的设计机构和方案能否得到批准，时间表并非绝对可靠。
合二为一？这个故事的版本放在一年以前，会被航空制造的业内人士嗤之以鼻。然而，随着中国掀起轰轰烈烈的“大飞机”热潮，中国一航和中国二航合并显得越来越迫切。
中国一航和中国二航凝聚了中国航空制造业的精华。在中国一航旗下拥有四大虎将，沈飞、西飞、成飞和上飞（上海飞机制造厂）都拥有丰富的飞机零部件制造经验；而中国二航旗下的哈飞集团也是空客与波音的供应商之一。
2007年3月，我国的“大飞机”战略框架逐渐浮出水面，希望自主研制150座以上的干线客机。无可置疑，中国一航与中国二航将承担着主要角色，业内甚至将当时尚未成型的“大飞机”股份公司戏称为“中航三集团”。
但难题总是集中在“平衡”方面。如何在保持公司自身发展的同时介入“大飞机”项目？作为同门兄弟兼竞争对手，在抽调人力、物力方面如何取得一致？一位知情人士评价：“如何权衡各方利益成为当时‘大飞机’项目的难题，甚至导致它在一段时间内停滞不前。”
“2008年初，国防科工委等部门已经开始着手制定中航一集团和二集团的整合方案。”上述中国一航的高管告诉记者，“可以说，‘大飞机’项目是两大集团整合的催化剂。”
“中国航空工业的基础和家底就这么大，如果不形成合力，更加难以发展。”他表示，这也是上级部门整合的初衷。
2008年5月11日，“大飞机”项目的实体公司——中国商飞正式成立，注册资本190亿元人民币。其中，中国一航将以相关资产加上部分现金出资共计40亿元，而中国二航出资10亿元。就在中国商飞尘埃落定一个月之后，中国一航宣布，将与中国二航整合成为中航集团。
“注资+外包”介入“大飞机”
目前，中国航空工业的巨无霸雏形已经浮出水面。
此前，中国一航和中国二航分列“大飞机”项目的股东，整合之后如何履行股东职能？对此上述中国一航人士表示，新中航集团将以资产注入和现金注入的方式，进入中国商飞的股东行列。据悉，注入的资产包括上海飞机制造厂、上海飞机设计所及原中国一航旗下拥有一家控股子公司——中航商用飞机制造有限公司（以下简称“中航商飞”）。
“这个资产组合很有实力，前两者设计能力强、人力资源雄厚，而中航商飞则被我们称为‘缩小的美国波音’，它负责90座的支线飞机ARJ研发和生产，并且一直延续着市场化运作。” 波音（中国）的人士对记者解读，目前ARJ飞机预计在2008年下半年试飞，当它成功试飞并取得适航证之后，将对“大飞机”的成功运作积累丰富经验。
但新中航集团对“大飞机”的介入没有浅尝辄止。知情人士告诉记者，在集团新设立的公司中，“运输机公司”将作为“大飞机”的主供应商。
所谓“运输机公司”承载的主要是民机业务，也包括了部分军用和民用运输机的业务线。据悉，它吸收了沈飞民机公司、成飞民机公司等资产，而这些公司原本都拥有另一重身份——波音与空客飞机的零部件供应商。
业内人士告诉记者，“大飞机”的制造大体分为研发、生产和总装三部分，中国商飞主要负责研发、总装及后期营销等流程，而飞机的零部件生产则采取世界的通行模式进行外包。
而外包的最佳选择，无疑就是新中航集团旗下的运输机公司。目前，运输机公司拥有丰富的制造经验，如沈飞作为空客供应商为其生产垂直尾翼。“毫无疑问，它将作为‘大飞机’的主供应商。”
原中国一航的内部人士告诉记者，早在2007年集团就提出到2017年收入达到1万亿元的目标，其中航空收入计划达到5000亿元人民币。“集团合并后，再加上‘大飞机’项目的启动，这个目标应该不难达到。”
大飞机项目亟待破解“三点式”弊病
研制军用飞机的旧体制封闭垄断，“经费不够追加一点、进度来不及再拖一点、指标达不到再降一点”
大飞机项目亟待破解“三点式”弊病
作者：实习记者 胡晓玲 宋文明 2008-7-7 0:00:00
7月1日，大飞机公司正式启动了大型客机的技术方案论证和预发展工作。这是自它5月11日成立以来，首次对外通报详细的工作进展。大飞机的机型、大小、市场前景等将得到论证。论证方案一旦获得批准，大飞机就将启动预发展即初步的设计工作。
项目开始进入轨道，人们对其前景抱着期望的态度。但也有专业人士提出，依然有诸多问题需要解决，需要摆脱传统体制的积弊，才能保证项目的成功。
体制羁绊
据悉，中国一航旗下洪都集团、中国一航光电所、西安飞机工业（集团）有限责任公司、成都飞机研究所、中国沈阳飞机工业（集团）有限公司等30多家单位 200多位专家参与了论证。整个过程估计要持续半年左右。大飞机总体技术方案即顶层设计方案；大飞机经济性即投入经费，每个阶段投入多少；大飞机项目盈亏平衡的测算；研发规划即研发所需时间；市场前景等多个方面细节将一一确定。在这个方案被批准后，设计工作就可以启动了。
这一众人合力参与的消息不得不说振奋人心。但是，也有人提出了不同的声音。各个不同地域的飞机研发团队之间，多年来存在体制和文化上的不融合等是否会成为新项目的羁绊？
据北京一位前中航商飞人士透露，当年研制军用飞机的旧体制留下了不少弊病。由于军用飞机作为武器，不可能得到国外支持，采购的也只有军方，就造成研发过程封闭和垄断的作风。航空界对此有一个“三点式”的调侃：经费不够追加一点、进度来不及再拖一点、指标达不到再降一点。
这种作风在民用飞机研发时被直接移植了过来。据悉，2002年12月14日中航商飞挂牌成立。相应的研发机构开始调整：2003年6月，中航一集团行政命令整合西安603所和上海640所的两家飞机研究所，成立了全新的中国一航第一飞机设计研究院。其中，原西安603所作为研究院总部，640所作为上海分院。从此，双方在所谓的企业文化和人事调整上矛盾不断，先后调换了4任总经理、3任总设计师，对飞机设计不能不造成影响。
民企“报国”
去年3 月，原国防科工委透露，将推进资本运作，鼓励各类社会资本通过收购、资产置换、合资等方式，进入军工民品企业，推动优质资源集中。这一信息，被外界视为大飞机项目民资准入规定的基本框架。据悉，在西安阎良国家航空产业基地，目前已有60余家与航空有关的企业进入，其中90%为民营企业。不少企业负责人表示，是冲着“大飞机大部件制造很可能放在西安”的消息而来。
“我们期望加入大飞机建设，首要考虑的是报国而不是盈利。”民营企业广东昌盛飞机设计有限公司总经理兼总设计师周济生说。这家公司的资金背景是一个房地产集团。2006年，其董事长邹锡昌和一航总经理林左鸣同列全国十大EMBA风云人物。目前，邹锡昌的房地产集团已经达到几十亿元的规模，广东昌盛飞机设计有限公司注册资金1000万元，去年投资1500万元，今年预计投资共2000万元。
“我们提前一年半成立，如果大飞机公司考虑让我们加入，我们无疑为大飞机的早日上天抢到了一年半的时间。”实际上，昌盛已完成旗下CS系列飞机的第一轮总体布局设计。在去年北京航展上，与当时的一航、二航集团都有过交流。
CS系列飞机的设计，如果不能投入制造，可能就面临成为废纸。对此，周济生表示：“这里的设计团队都是飞机设计的资深人士。我们一腔热血只为报国。如果大飞机不接受我们，我们只能遗憾地离去。”他表示，邹锡昌在投资之初也已经表示了不指望一定能盈利，只为了国家自己的研发力量不要流失。
盈利悬疑
目前，大飞机对相关原材料和零部件制造业的带动，都还只是预期。宝钢集团、中国铝业、中化集团这三家股东，可能成为未来大飞机制造的相关材料供应商。但其盈利预期并不令各方乐观。
“大飞机项目短期内对有关上市公司的业绩影响甚微。”海通证券钢铁行业分析师刘彦奇认为，大飞机项目的研制周期长、研发成本高，将给相应股东带来一定市场风险。此外，钢材料的需求取决于大飞机项目的市场前景，在诸多因素仍不明朗的情况下，很难对宝钢等国企股东的未来收益进行判断。
业内分析称，一般情况下，大型民用飞机的研制从市场研究开始，然后拿出设计方案，再经过反复的论证和试验，形成总体方案，而后设计图纸，转包生产、总装下线，周期需要15~20年。期间，大飞机的市场将发生怎样变化仍无法预知。
光大证券行业分析师赵志诚也认为，大飞机项目的启动，对宝钢等参股股东的影响目前仍局限于技术带动作用，即通过对大飞机高精尖项目的研制，带动相关公司的产品研制水平，填补部分技术上的空白。
大飞机项目亟待破解“三点式”弊病
作者：实习记者 胡晓玲 宋文明 2008-7-7 0:00:00
7月1日，大飞机公司正式启动了大型客机的技术方案论证和预发展工作。这是自它5月11日成立以来，首次对外通报详细的工作进展。大飞机的机型、大小、市场前景等将得到论证。论证方案一旦获得批准，大飞机就将启动预发展即初步的设计工作。
项目开始进入轨道，人们对其前景抱着期望的态度。但也有专业人士提出，依然有诸多问题需要解决，需要摆脱传统体制的积弊，才能保证项目的成功。
体制羁绊
据悉，中国一航旗下洪都集团、中国一航光电所、西安飞机工业（集团）有限责任公司、成都飞机研究所、中国沈阳飞机工业（集团）有限公司等30多家单位 200多位专家参与了论证。整个过程估计要持续半年左右。大飞机总体技术方案即顶层设计方案；大飞机经济性即投入经费，每个阶段投入多少；大飞机项目盈亏平衡的测算；研发规划即研发所需时间；市场前景等多个方面细节将一一确定。在这个方案被批准后，设计工作就可以启动了。
这一众人合力参与的消息不得不说振奋人心。但是，也有人提出了不同的声音。各个不同地域的飞机研发团队之间，多年来存在体制和文化上的不融合等是否会成为新项目的羁绊？
据北京一位前中航商飞人士透露，当年研制军用飞机的旧体制留下了不少弊病。由于军用飞机作为武器，不可能得到国外支持，采购的也只有军方，就造成研发过程封闭和垄断的作风。航空界对此有一个“三点式”的调侃：经费不够追加一点、进度来不及再拖一点、指标达不到再降一点。
这种作风在民用飞机研发时被直接移植了过来。据悉，2002年12月14日中航商飞挂牌成立。相应的研发机构开始调整：2003年6月，中航一集团行政命令整合西安603所和上海640所的两家飞机研究所，成立了全新的中国一航第一飞机设计研究院。其中，原西安603所作为研究院总部，640所作为上海分院。从此，双方在所谓的企业文化和人事调整上矛盾不断，先后调换了4任总经理、3任总设计师，对飞机设计不能不造成影响。
民企“报国”
去年3 月，原国防科工委透露，将推进资本运作，鼓励各类社会资本通过收购、资产置换、合资等方式，进入军工民品企业，推动优质资源集中。这一信息，被外界视为大飞机项目民资准入规定的基本框架。据悉，在西安阎良国家航空产业基地，目前已有60余家与航空有关的企业进入，其中90%为民营企业。不少企业负责人表示，是冲着“大飞机大部件制造很可能放在西安”的消息而来。
“我们期望加入大飞机建设，首要考虑的是报国而不是盈利。”民营企业广东昌盛飞机设计有限公司总经理兼总设计师周济生说。这家公司的资金背景是一个房地产集团。2006年，其董事长邹锡昌和一航总经理林左鸣同列全国十大EMBA风云人物。目前，邹锡昌的房地产集团已经达到几十亿元的规模，广东昌盛飞机设计有限公司注册资金1000万元，去年投资1500万元，今年预计投资共2000万元。
“我们提前一年半成立，如果大飞机公司考虑让我们加入，我们无疑为大飞机的早日上天抢到了一年半的时间。”实际上，昌盛已完成旗下CS系列飞机的第一轮总体布局设计。在去年北京航展上，与当时的一航、二航集团都有过交流。
CS系列飞机的设计，如果不能投入制造，可能就面临成为废纸。对此，周济生表示：“这里的设计团队都是飞机设计的资深人士。我们一腔热血只为报国。如果大飞机不接受我们，我们只能遗憾地离去。”他表示，邹锡昌在投资之初也已经表示了不指望一定能盈利，只为了国家自己的研发力量不要流失。
盈利悬疑
目前，大飞机对相关原材料和零部件制造业的带动，都还只是预期。宝钢集团、中国铝业、中化集团这三家股东，可能成为未来大飞机制造的相关材料供应商。但其盈利预期并不令各方乐观。
“大飞机项目短期内对有关上市公司的业绩影响甚微。”海通证券钢铁行业分析师刘彦奇认为，大飞机项目的研制周期长、研发成本高，将给相应股东带来一定市场风险。此外，钢材料的需求取决于大飞机项目的市场前景，在诸多因素仍不明朗的情况下，很难对宝钢等国企股东的未来收益进行判断。
业内分析称，一般情况下，大型民用飞机的研制从市场研究开始，然后拿出设计方案，再经过反复的论证和试验，形成总体方案，而后设计图纸，转包生产、总装下线，周期需要15~20年。期间，大飞机的市场将发生怎样变化仍无法预知。
光大证券行业分析师赵志诚也认为，大飞机项目的启动，对宝钢等参股股东的影响目前仍局限于技术带动作用，即通过对大飞机高精尖项目的研制，带动相关公司的产品研制水平，填补部分技术上的空白。
Monday, November 17, 2008
“从长期看，我们都死了”？
经济思想史
“从长期看，我们都死了”？
作者：卢周来 2008-11-10 23:22:39
发端于华尔街的金融危机正席卷全球，并逐渐向实体经济蔓延。各国政府都紧急出台各种所谓“救市”方案。这些方案看似五花八门，其实质就两个：扩张性货币政策与扩张性财政政策；措施则都是想增加市场上的流动性。
由此观之，各国政府应对危机所采取的政策并没有什么新鲜的东西。所有的政策都非常正统，也非常老套。所谓正统，即这些政策与标准版的经济学教科书中提供的应对经济紧缩时的工具很吻合。因为标准版的经济学教科书在宏观经济部分所提供的工具就是财政政策与货币政策工具，而且在经济走向萧条时，就是建议使用扩张性工具；所谓老套，即这些政策与历史上应对危机时所采取的政策几乎没有任何变化。
应该承认，从短期看，各国政府应对危机所采取的这些政策或多或少都会对经济产生积极的影响。但是从长期看，扩张性政策导致的后果对经济增长的负面影响也将会很严重，甚至有可能使下一次危机的规模来得更大。
比如从货币政策的长期效果看，根据“货币数量论”，央行所增加释放的流动性，最后必将沉淀于物价上；而如果实体经济发展跟不上，必将引发通货膨胀。况且金融危机下的“流动性不足”，并非原来的流动性不存在了，而只是“暂不流动”了而已。在此情况下，如果大规模放松银根，从长远看，有可能导致通货膨胀的进一步加剧。
其实，仅从一般性经济理论看，标准版的经济学教科书中所推荐的凯恩斯主义宏调政策，也仅止于短期发挥功效。这与经济凯恩斯主义背后的哲学相关。这一哲学在中国还鲜有人提起，而凯恩斯本人对此有深刻的阐发。
在上世纪30年代末期，有人就批评凯恩斯通过刺激总需求带动经济增长的主张仅仅是一种“治标不治本”的“短视策略”，甚至因其与新教伦理所主张的“节制”相悖而被认为是“不道德”。
针对这些批评，凯恩斯在1939年所写的《我们子孙的经济学》中承认了这一点。但他为自己辩解道，多少年后，我们将会“再一次把目的看得比手段重要，宁愿追求善而不追求实用。”“可是，要注意！这样的时候还没有到来，至少在100年内，我们还必须对己对人扬言美就是恶，恶就是美，因为恶实用，美不实用。 ”
而针对“短视”的批评，凯恩斯说出了他那句名言，“从长期看，我们都死了”。在他看来，针对眼下的大危机，首要的是使整个资本主义经济尽快脱离危险，所以采取的措施与手段当然都是短期的，都是“救命”或“治标”的；而如果一开始就考虑“长远”，想着如何“治本”，可能还没有等到那些措施发挥功效，资本主义经济就已经无药可救了。
所以，凯恩斯主张眼前的利益是最重要的利益，只要眼前利益最大，不必专门去计算经济行为的未来收益。
应该说，凯恩斯本人的主张在今天看来也没有错。一个最恰当的隐喻莫过于“治病”：应付危机与治疗突然袭来的大病一样，首先是急救，保证病人脱离危险；然后才谈得上后续进一步“固本”的治疗。
但后来人们最大的错误在于一再把凯恩斯这些短期内“应急”手段误解成长期“治本”之策。正因此，每次危机一来，在千篇一律地用了凯恩斯主义这些手段后，危机一过，各国政府并没有进行后续的“固本”治疗，而是很快“好了伤疤忘了痛”，甚至根本忘记了导致危机的深层次“病因”。
就拿中国内地为例。为应对危机，央行放松了此前针对房地产市场的信贷政策。而众所周知，房地产市场泡沫已经成为我国经济增长的心腹隐患，或者说中国经济增长与地方政府财政收入已经像吸食鸦片成瘾的病人一样依赖于房地产畸形增长；而造成这种局面就与2003年货币政策相关。2003年“非典”之后，央行为刺激经济增长而放松信贷，甚至不惜废除此前刚刚出台的旨在限制房地产行业贷款的“121”号文件。结果，导致当年信贷量猛增，经济增长也从该年出现了“偏快转过热”的苗头，房地产业更是出现了畸形发展的局面。
本来教训十分深刻，但此次为应对危机，央行却选择了放松房地产信贷。这样的政策从短期看可能有效果，但从长期看，则不仅会妨碍中国经济结构性矛盾的解决，还有可能酿成中国式的次贷危机。
所以，在这个时候，想想与凯恩斯同期的另一位经济学大师熊彼特的话也许更有用。与凯恩斯不同，熊彼特认为，因为眼前经济行为将无法挽回地酿造未来，因此，作出任何一项短期决策时都要思考它们对“我们都死了”以后的长期效果，否则就是不负责任。
也因此，我建议中国政府在考虑应对危机的策略时，智慧的做法是既要考虑眼前救急，同时也要考虑中国经济更为长远的可持续健康发展。比如在财政政策上，还是要加大用于改善民生尤其是支持农村与中低收入者的力度；在货币政策上，放松创新性企业与中小企业信贷显然应该优于放松房地产信贷，这才是真正兼顾眼前与长远之策。
作者为中国经济体制改革研究会特约研究员
“从长期看，我们都死了”？
作者：卢周来 2008-11-10 23:22:39
发端于华尔街的金融危机正席卷全球，并逐渐向实体经济蔓延。各国政府都紧急出台各种所谓“救市”方案。这些方案看似五花八门，其实质就两个：扩张性货币政策与扩张性财政政策；措施则都是想增加市场上的流动性。
由此观之，各国政府应对危机所采取的政策并没有什么新鲜的东西。所有的政策都非常正统，也非常老套。所谓正统，即这些政策与标准版的经济学教科书中提供的应对经济紧缩时的工具很吻合。因为标准版的经济学教科书在宏观经济部分所提供的工具就是财政政策与货币政策工具，而且在经济走向萧条时，就是建议使用扩张性工具；所谓老套，即这些政策与历史上应对危机时所采取的政策几乎没有任何变化。
应该承认，从短期看，各国政府应对危机所采取的这些政策或多或少都会对经济产生积极的影响。但是从长期看，扩张性政策导致的后果对经济增长的负面影响也将会很严重，甚至有可能使下一次危机的规模来得更大。
比如从货币政策的长期效果看，根据“货币数量论”，央行所增加释放的流动性，最后必将沉淀于物价上；而如果实体经济发展跟不上，必将引发通货膨胀。况且金融危机下的“流动性不足”，并非原来的流动性不存在了，而只是“暂不流动”了而已。在此情况下，如果大规模放松银根，从长远看，有可能导致通货膨胀的进一步加剧。
其实，仅从一般性经济理论看，标准版的经济学教科书中所推荐的凯恩斯主义宏调政策，也仅止于短期发挥功效。这与经济凯恩斯主义背后的哲学相关。这一哲学在中国还鲜有人提起，而凯恩斯本人对此有深刻的阐发。
在上世纪30年代末期，有人就批评凯恩斯通过刺激总需求带动经济增长的主张仅仅是一种“治标不治本”的“短视策略”，甚至因其与新教伦理所主张的“节制”相悖而被认为是“不道德”。
针对这些批评，凯恩斯在1939年所写的《我们子孙的经济学》中承认了这一点。但他为自己辩解道，多少年后，我们将会“再一次把目的看得比手段重要，宁愿追求善而不追求实用。”“可是，要注意！这样的时候还没有到来，至少在100年内，我们还必须对己对人扬言美就是恶，恶就是美，因为恶实用，美不实用。 ”
而针对“短视”的批评，凯恩斯说出了他那句名言，“从长期看，我们都死了”。在他看来，针对眼下的大危机，首要的是使整个资本主义经济尽快脱离危险，所以采取的措施与手段当然都是短期的，都是“救命”或“治标”的；而如果一开始就考虑“长远”，想着如何“治本”，可能还没有等到那些措施发挥功效，资本主义经济就已经无药可救了。
所以，凯恩斯主张眼前的利益是最重要的利益，只要眼前利益最大，不必专门去计算经济行为的未来收益。
应该说，凯恩斯本人的主张在今天看来也没有错。一个最恰当的隐喻莫过于“治病”：应付危机与治疗突然袭来的大病一样，首先是急救，保证病人脱离危险；然后才谈得上后续进一步“固本”的治疗。
但后来人们最大的错误在于一再把凯恩斯这些短期内“应急”手段误解成长期“治本”之策。正因此，每次危机一来，在千篇一律地用了凯恩斯主义这些手段后，危机一过，各国政府并没有进行后续的“固本”治疗，而是很快“好了伤疤忘了痛”，甚至根本忘记了导致危机的深层次“病因”。
就拿中国内地为例。为应对危机，央行放松了此前针对房地产市场的信贷政策。而众所周知，房地产市场泡沫已经成为我国经济增长的心腹隐患，或者说中国经济增长与地方政府财政收入已经像吸食鸦片成瘾的病人一样依赖于房地产畸形增长；而造成这种局面就与2003年货币政策相关。2003年“非典”之后，央行为刺激经济增长而放松信贷，甚至不惜废除此前刚刚出台的旨在限制房地产行业贷款的“121”号文件。结果，导致当年信贷量猛增，经济增长也从该年出现了“偏快转过热”的苗头，房地产业更是出现了畸形发展的局面。
本来教训十分深刻，但此次为应对危机，央行却选择了放松房地产信贷。这样的政策从短期看可能有效果，但从长期看，则不仅会妨碍中国经济结构性矛盾的解决，还有可能酿成中国式的次贷危机。
所以，在这个时候，想想与凯恩斯同期的另一位经济学大师熊彼特的话也许更有用。与凯恩斯不同，熊彼特认为，因为眼前经济行为将无法挽回地酿造未来，因此，作出任何一项短期决策时都要思考它们对“我们都死了”以后的长期效果，否则就是不负责任。
也因此，我建议中国政府在考虑应对危机的策略时，智慧的做法是既要考虑眼前救急，同时也要考虑中国经济更为长远的可持续健康发展。比如在财政政策上，还是要加大用于改善民生尤其是支持农村与中低收入者的力度；在货币政策上，放松创新性企业与中小企业信贷显然应该优于放松房地产信贷，这才是真正兼顾眼前与长远之策。
作者为中国经济体制改革研究会特约研究员
走出代工企业的管理误区
走出代工企业的管理误区
作者：张业军 2008-11-10 23:22:39
管理升级
后倒闭潮时代，珠三角代工企业普遍存在一些管理上的问题。在这个时候，“抠门式的成本控制未必有效，以生产为中心而不以人为本，也是不利于提高生产效率的，但如果有好的管理制度却不能执行到位，同样也有可能将企业引入危险的境地”——这是众多OEM企业死亡后才总结出来的教训。
“抠门”式管理得不偿失
代工企业内部管理存在着不容忽视的问题，这一问题已经引起了珠三角许多代工企业的警醒并反思。深圳市龙岗区某电子厂便是其中一家。
“凡代工生产，产品设计和生产的原材料大多由派单企业指定，所以，在主要生产原材料方面，能把握的空间并不大。只有在辅助生产材料方面还有一点成本控制余地。”该电子厂厂长许先生说，他们对成本管理抓得很认真。比如领料，细到哪怕是一颗螺钉的用处，都要落到实处。
但即便如此，在与其他代工企业竞争时，同样的一笔订单，利润水平却不相同；而且同样的生产任务，在不同的时期成本消耗也不同。自去年初成本上涨以来，常常出现一笔订单做下来不赚反赔的情况。
问题出在哪里？许先生在咨询了专家后得出的结论是：生产过程中过于注重原材料、职工工资、水电等开支的“精打细算”，却忽视了生产流程的精细化管理。比如在生产中的现场监控和问题反馈，会直接决定生产线的执行效率。然而，对流程管理的放松，却在无形中造成经济损耗。
新形势下，代工企业利润越来越微薄，由此往往导致企业极度强化对成本的控制，几乎达到“抠门”的地步。对此，企业管理咨询专家给出的意见是，应该强化对生产流程的优化整合及监控，这才是最有效的。
软投入助力生产效率
中山某五金厂，是一家港资企业，拥有员工500多人，主要生产锁具，产品全部出口，目前给沃尔玛的供应商做代工。今年3月，该公司聘请了职业经理人彭先生来主持企业生产，而彭先生在改进管理制度时也发现了代工企业的不少通病。
“公司整个以生产为中心，很少照顾到职工的内心需求，生产积极性没有调动起来。”彭先生说，如今代工企业几乎全部采用计件工资，许多老板认为要激励工人勤奋生产，业绩考核上“一计就灵”，其实并非如此。
在认识到这一问题后，彭先生又花了两个月时间，与工人同吃同住，多次进行集中交流或个别交谈。作为企业管理者，通过这种方式化解了职工与老板的对立情绪。这种“软投入”效果明显，9月份的单月产量终于突破90万件。
谨防“管理疲劳”症
教训来自于备受关注的合俊玩具。据合俊玩具中层管理人员透露，早在两年前，合俊的内部管理都是相当规范的，但是自去年起开始出现一些问题，管理制度没得到严格执行。而到今年，管理已到了十分混乱的地步，生产效率低下是情理之中的事。
“不能说合俊的管理水平低，确切来说是‘管理疲劳’。”柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一博士认为，珠三角的外资包括港资企业的管理水平是不错的，有系统的管理流程和制度，但是好的制度和流程要靠严格执行，一旦不执行或执行不力就会出问题。
据知情人士透露，合俊玩具倒闭前的近半年时间里，员工打了考勤卡后到外面玩，质检员将不合格产品“放水”过关，有些厂房半成品胡乱地堆放在机器周围……这些现象都是“管理疲劳”的表现。
对于代工企业来说，管理的复杂度或许并不算高，但管理的执行却不能松懈。这正是“前车之鉴”留下的教训。
作者：张业军 2008-11-10 23:22:39
管理升级
后倒闭潮时代，珠三角代工企业普遍存在一些管理上的问题。在这个时候，“抠门式的成本控制未必有效，以生产为中心而不以人为本，也是不利于提高生产效率的，但如果有好的管理制度却不能执行到位，同样也有可能将企业引入危险的境地”——这是众多OEM企业死亡后才总结出来的教训。
“抠门”式管理得不偿失
代工企业内部管理存在着不容忽视的问题，这一问题已经引起了珠三角许多代工企业的警醒并反思。深圳市龙岗区某电子厂便是其中一家。
“凡代工生产，产品设计和生产的原材料大多由派单企业指定，所以，在主要生产原材料方面，能把握的空间并不大。只有在辅助生产材料方面还有一点成本控制余地。”该电子厂厂长许先生说，他们对成本管理抓得很认真。比如领料，细到哪怕是一颗螺钉的用处，都要落到实处。
但即便如此，在与其他代工企业竞争时，同样的一笔订单，利润水平却不相同；而且同样的生产任务，在不同的时期成本消耗也不同。自去年初成本上涨以来，常常出现一笔订单做下来不赚反赔的情况。
问题出在哪里？许先生在咨询了专家后得出的结论是：生产过程中过于注重原材料、职工工资、水电等开支的“精打细算”，却忽视了生产流程的精细化管理。比如在生产中的现场监控和问题反馈，会直接决定生产线的执行效率。然而，对流程管理的放松，却在无形中造成经济损耗。
新形势下，代工企业利润越来越微薄，由此往往导致企业极度强化对成本的控制，几乎达到“抠门”的地步。对此，企业管理咨询专家给出的意见是，应该强化对生产流程的优化整合及监控，这才是最有效的。
软投入助力生产效率
中山某五金厂，是一家港资企业，拥有员工500多人，主要生产锁具，产品全部出口，目前给沃尔玛的供应商做代工。今年3月，该公司聘请了职业经理人彭先生来主持企业生产，而彭先生在改进管理制度时也发现了代工企业的不少通病。
“公司整个以生产为中心，很少照顾到职工的内心需求，生产积极性没有调动起来。”彭先生说，如今代工企业几乎全部采用计件工资，许多老板认为要激励工人勤奋生产，业绩考核上“一计就灵”，其实并非如此。
在认识到这一问题后，彭先生又花了两个月时间，与工人同吃同住，多次进行集中交流或个别交谈。作为企业管理者，通过这种方式化解了职工与老板的对立情绪。这种“软投入”效果明显，9月份的单月产量终于突破90万件。
谨防“管理疲劳”症
教训来自于备受关注的合俊玩具。据合俊玩具中层管理人员透露，早在两年前，合俊的内部管理都是相当规范的，但是自去年起开始出现一些问题，管理制度没得到严格执行。而到今年，管理已到了十分混乱的地步，生产效率低下是情理之中的事。
“不能说合俊的管理水平低，确切来说是‘管理疲劳’。”柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一博士认为，珠三角的外资包括港资企业的管理水平是不错的，有系统的管理流程和制度，但是好的制度和流程要靠严格执行，一旦不执行或执行不力就会出问题。
据知情人士透露，合俊玩具倒闭前的近半年时间里，员工打了考勤卡后到外面玩，质检员将不合格产品“放水”过关，有些厂房半成品胡乱地堆放在机器周围……这些现象都是“管理疲劳”的表现。
对于代工企业来说，管理的复杂度或许并不算高，但管理的执行却不能松懈。这正是“前车之鉴”留下的教训。
代工企业转型调查
代工企业转型调查
作者：安卓、陈纯丽、张业军 2008-11-10 23:22:39
编者按
如果说，“中国制造”曾经是中国的一张名片，那么，“代工”则是这张名片的基础“材质”。随着国际产业链的转移，珠三角大量的民营企业也从这一“材质” 的热销中赚到了大笔的利润。然而，世界的变化是如此的迅速，好日子没过几年就赶上了全球性的经济萧条。“代工”这一曾经哺育无数中国企业的模式开始变得“ 面目狰狞”：订单大为减少、利润率急剧下降、代工企业相继倒闭……
“代工”企业的发展方向在哪里？是痛苦转型发展自有品牌？是苦熬“过冬”还是主动“取暖”？对这些问题的回答已经在困扰着每一个珠三角的代工企业。经调查，我们发现：安于现状无异于等死，不拘一格地找到“走出产业链最低端的各种办法”才是企业的唯一选择。
一线调查
在经济低迷的今天，代工模式受到极大挑战，同时也面临多个转机
代工企业生存录
伴随着全球最大玩具代工商之一——合俊集团旗下的合俊玩具厂、俊领玩具厂同时宣布倒闭，酝酿已久的代工企业倒闭潮一触即发。
经济低迷期还将持续多久？没有人知道。代工企业还要熬多久？难以预测。路在何方？虽然每个企业根据自己的实际情况，选择不同的生存路径，各有优势，也各有困境。但可以预见的是，在这一轮经济低迷过后，“中国制造”将会由此而不同。
守株待兔型企业：危机永在脚下
“等待”，这是目前大部分代工企业正在采取，也是唯一能够采取的生存模式。
在广州花都西北部的狮岭，一个小小的弹丸之地，却星罗密布聚集了6000多家皮具生产型企业及11000多家经营商户。走在狮岭的街上，随处可见悬挂着公司招牌的皮具厂及经营原辅料生意的商户。正是这些小厂，创造了超100亿元的年产值。
然而，往年小而安的日子，却在当下金融风暴的冲击下，陷入困境。
“最近订单减少了20%左右。”何先生的手袋厂只有80多名员工，主要承接一些大厂以及外贸公司的订单。从去年年底开始，外贸公司的订单明显少了很多。有些订单也不敢接，因为不划算。再加上，产品的出货价格跟不上人民币升值、人工成本上升、厂房租金翻倍等经营成本的上涨速度，总体的利润空间减少了 10%~20%。
对于类似于何先生的小厂来说，竞争者太多了。在毫无议价能力的情况下，根本无法以提价方式来消化增加的成本。
据了解，狮岭的整体出口订单比去年同期减少10%左右。花都区狮岭皮革皮具商会常务副会长肖家兴指出，目前狮岭皮革皮具的整条产业链都受到金融危机的冲击，销售量普遍下降20％，毛利率下调至4％~5％。
在东莞大朗，遍布着劳动密集型的纺织服装企业，目前大多数中小企业也是举步维艰。据了解，由于产业聚集效应，该地有近6000家毛织企业，外贸依存度高达50%。现在，大型纺织厂接到的欧美国家订单在不断减少，需求的萎缩迫使大厂缩小生产规模，而专为大厂代工的小型纺织厂，则时刻面临着倒闭的风险。
锐意进取型企业：胆子再大一些
随着订单的减少，更多的代工企业寄希望于行业内的大型展会。
在第八届中国东莞国际鞋展·鞋机展上，不少参展商发现，外国客商少了许多。“起码减少四成”一参展商说。感叹之余，更多的参展商表示，继续注重外销的同时，亦希望开拓国内市场。据展会主办方统计，这个比例达到了80%。
在大朗纺织交易会上，大朗政府则有意将展会时间由每年的10月推迟到11月初，比广交会三期稍微早一两天，希望能以此来吸引更多的采购商到大朗进行采购。据了解，在今年采购商的组成结构上，内销占了更大的比例：本届的国内采购商占了80%，而往届则是国外、国内采购商各占一半。
其实，代工企业构建自主品牌，已是一个老生常谈的问题。这类企业一般是已经具有一定规模、资金实力与研发能力在大型代工企业，他们或是找到了新市场、新的营销手段，或是掌握了某条销售渠道，才敢大胆一试。
双剑破局营销策划机构副总经理、整合营销传播专家孙自伟认为，代工企业在考虑自创品牌时，应首先考虑以下问题：你对国内市场了解多少？知道本行业市场的核心和关键在哪里？自己的劣势有哪些？有没有改善和预防的措施？你的产品和品牌的核心优势是什么？你具备不具备这种竞争的优势？市场上有没有可进入的市场切入点和操作空间？你有多大资源投入？你凭什么可以和同类品牌竞争？你有没有一套切实可行的入市策略？你有没有一个高效而专业的经营团队？
对于这些问题，如果代工企业还没有一个准确的回答，孙自伟建议他们：最好是放慢自创品牌的步伐；而如果对以上问题已胸有成竹，那么则可以放手一搏，成就企业的品牌梦想。
逆势而为型企业：做企业品牌
在出口环境严峻的背景下，也有代工企业逆势而为的，他们多是行业中的另类分子，其举动值得思考。
在第十届中国国际高新技术成果交易会上，深圳市易方数码科技有限公司的展示摊位设在深圳市主推的高新技术企业专区，与神州电脑相邻。据其市场部一工作人员介绍，公司主要代工数码产品，有自己的研发平台，目前正在筹备上市。为此，他们还特别开发了拥有自主知识产权及品牌的产品。尽管目前经济环境严峻，但易方数码并没有停止上市的步伐，内销市场也同步开拓。
尽管在不少专家眼中，OEM思维下的企业是没有出路的，只能逐步暴露建立在低成本之上的中国制造业的整体性困境。但是，广州的丹奇日化却打出了“全球专业的化妆品OEM/ODM企业”的牌号，致力于“为企业的品牌量身定做最优质的服务”。其董事长杨广群认为，丹奇日化提供的服务已不仅仅限于OEM/ODM，甚至会为想进入中国市场的海外品牌，推出一系列的品牌计划，包括市场调查、产品的设计、研发、销售渠道的建立，甚至产品的促销等方面。“我们希望通过给海外二三级市场的日化品牌做贴牌，在积累经验和资金后，可以反过来收购海外的品牌，然后再投放到国内。”杨广群的思路听起来有些“绕弯”。
南开大学的品牌战略学教授白长虹认为，做不成自有品牌的代工企业，不应放弃品牌化经营的思路。“把企业的实力做强;把技术水准做上来；把工人素质做上来；把产品质量做上来；把国际口碑做上来；把企业的知名度做上来，企业品牌就做成了。” 显然，丹奇日化正在做的就是这样的企业品牌，虽然不同于产品品牌，但同样可以让企业获胜。
访谈
要做什么，能做什么，主要取决于企业自身的资源和条件
“过冬”要量力而行
代工企业的“冬天”已经降临。在这样一个无助的季节里，我们请业内专家、理论界学者、以及代工起家的上市公司老总，共同探讨“御寒”之策，为“瑟瑟发抖”的代工企业“升起冬天里的一把火”。
《中国经营报》：你认为，整个社会在引导代工企业升级转型方面，应注意哪些问题？代工企业本身应做何考虑？
杨承杰：企业需要既要专注高端市场，也要专注农村市场。从发展眼光看，两个市场都很大，关键是能否做得最好。另外，无论高端还是低端市场，都可以创立品牌。在发展趋势上，以皮革产业为例，皮革产业是一个时尚产业，要跳出以量取胜的老路，从根本上抛弃数量堆积、低价取胜的竞争策略，从资本型向技术管理型转移，从产品数量型向品牌型转移，创新才能带来飞跃。
陈宏辉：企业成长有其内在规律，企业的战略选择是根据其自身资源与能力的不同，进行的适当选择。从民族工业发展的角度看，企业应该向产业链的两端延伸，这对于壮大民族经济意义重大。但不能忽视的是，全球经济发展的趋势是国际化分工越来越细，因此做贴牌仍然有其生存空间和合理性。
代工企业想做什么，应该看其自身的资源与实力，如果能做研发，那就从代工向研发拓展，如果有条件做营销渠道，那就向品牌拓展。如果两端延伸的条件都不具备，那也可以选择做专业的代工。要做什么，能做什么，这都要看企业自身的资源和条件。
在市场经济条件下，我们应该充分地相信，企业是聪明的，政府提出的转型升级对于企业发展有一定作用，但不宜夸大这种作用。
《中国经营报》：对于大部分想要在目前经济低迷期转型的代工企业而言，发展自主品牌、构建销售渠道、内部管理升级理等，其实都是很困难的事，你对此有什么具体的建议？
黎友焕：想要转型的企业面临的最大困难是开拓自销市场，根据市场实际需要来安排生产，使生产的产品符合市场需求。实际上，我们调查发现，不少代工企业的生产条件是很不错的，就是市场开拓条件是空白或者明显不足，因此要想转型生产自己的品牌产品，就必须建立自己的销售队伍和销售渠道。
胡八一：一般来讲外资（包括港资）的代工企业，内部管理水平是不错的，他们有系统的管理流程和制度，关键在执行力的坚持，一旦发现有问题要及时整改，不要出现“管理疲劳”症，其实合俊确切来说是“管理疲劳”。
《中国经营报》：更多的代工企业，还是在“熬冬天”。对于这类企业，应该注意哪些问题？需要规避哪些陷阱？
刘志雄：成本高与市场萎缩，是无法改变的事实，现在中小制造企业要过冬，需要考虑以下问题：
首先要了解自己的现状与基础。思考未来怎么样才能走得更远，保持原有的一套得过且过只会走向灭亡；其次需要思考在这种情况下怎么过。这时候要集中精力在核心客户和核心产品上，走细分市场，比如可以通过技术创新，通过产品开发，专注于一些有价值的领域，不要像以前一样大而全；另外，中小制造企业大多属于家族企业，这就要求企业主要主动改变内部管理，积极引进职业经理人；当然，有条件的企业还需要考虑如何才能保留知识产权，因为无论是做自主品牌，还是把握自主技术，只有在某个领域里掌握了标准制定权，才能变被动为主动，不至于随波逐流地经营。
作者：安卓、陈纯丽、张业军 2008-11-10 23:22:39
编者按
如果说，“中国制造”曾经是中国的一张名片，那么，“代工”则是这张名片的基础“材质”。随着国际产业链的转移，珠三角大量的民营企业也从这一“材质” 的热销中赚到了大笔的利润。然而，世界的变化是如此的迅速，好日子没过几年就赶上了全球性的经济萧条。“代工”这一曾经哺育无数中国企业的模式开始变得“ 面目狰狞”：订单大为减少、利润率急剧下降、代工企业相继倒闭……
“代工”企业的发展方向在哪里？是痛苦转型发展自有品牌？是苦熬“过冬”还是主动“取暖”？对这些问题的回答已经在困扰着每一个珠三角的代工企业。经调查，我们发现：安于现状无异于等死，不拘一格地找到“走出产业链最低端的各种办法”才是企业的唯一选择。
一线调查
在经济低迷的今天，代工模式受到极大挑战，同时也面临多个转机
代工企业生存录
伴随着全球最大玩具代工商之一——合俊集团旗下的合俊玩具厂、俊领玩具厂同时宣布倒闭，酝酿已久的代工企业倒闭潮一触即发。
经济低迷期还将持续多久？没有人知道。代工企业还要熬多久？难以预测。路在何方？虽然每个企业根据自己的实际情况，选择不同的生存路径，各有优势，也各有困境。但可以预见的是，在这一轮经济低迷过后，“中国制造”将会由此而不同。
守株待兔型企业：危机永在脚下
“等待”，这是目前大部分代工企业正在采取，也是唯一能够采取的生存模式。
在广州花都西北部的狮岭，一个小小的弹丸之地，却星罗密布聚集了6000多家皮具生产型企业及11000多家经营商户。走在狮岭的街上，随处可见悬挂着公司招牌的皮具厂及经营原辅料生意的商户。正是这些小厂，创造了超100亿元的年产值。
然而，往年小而安的日子，却在当下金融风暴的冲击下，陷入困境。
“最近订单减少了20%左右。”何先生的手袋厂只有80多名员工，主要承接一些大厂以及外贸公司的订单。从去年年底开始，外贸公司的订单明显少了很多。有些订单也不敢接，因为不划算。再加上，产品的出货价格跟不上人民币升值、人工成本上升、厂房租金翻倍等经营成本的上涨速度，总体的利润空间减少了 10%~20%。
对于类似于何先生的小厂来说，竞争者太多了。在毫无议价能力的情况下，根本无法以提价方式来消化增加的成本。
据了解，狮岭的整体出口订单比去年同期减少10%左右。花都区狮岭皮革皮具商会常务副会长肖家兴指出，目前狮岭皮革皮具的整条产业链都受到金融危机的冲击，销售量普遍下降20％，毛利率下调至4％~5％。
在东莞大朗，遍布着劳动密集型的纺织服装企业，目前大多数中小企业也是举步维艰。据了解，由于产业聚集效应，该地有近6000家毛织企业，外贸依存度高达50%。现在，大型纺织厂接到的欧美国家订单在不断减少，需求的萎缩迫使大厂缩小生产规模，而专为大厂代工的小型纺织厂，则时刻面临着倒闭的风险。
锐意进取型企业：胆子再大一些
随着订单的减少，更多的代工企业寄希望于行业内的大型展会。
在第八届中国东莞国际鞋展·鞋机展上，不少参展商发现，外国客商少了许多。“起码减少四成”一参展商说。感叹之余，更多的参展商表示，继续注重外销的同时，亦希望开拓国内市场。据展会主办方统计，这个比例达到了80%。
在大朗纺织交易会上，大朗政府则有意将展会时间由每年的10月推迟到11月初，比广交会三期稍微早一两天，希望能以此来吸引更多的采购商到大朗进行采购。据了解，在今年采购商的组成结构上，内销占了更大的比例：本届的国内采购商占了80%，而往届则是国外、国内采购商各占一半。
其实，代工企业构建自主品牌，已是一个老生常谈的问题。这类企业一般是已经具有一定规模、资金实力与研发能力在大型代工企业，他们或是找到了新市场、新的营销手段，或是掌握了某条销售渠道，才敢大胆一试。
双剑破局营销策划机构副总经理、整合营销传播专家孙自伟认为，代工企业在考虑自创品牌时，应首先考虑以下问题：你对国内市场了解多少？知道本行业市场的核心和关键在哪里？自己的劣势有哪些？有没有改善和预防的措施？你的产品和品牌的核心优势是什么？你具备不具备这种竞争的优势？市场上有没有可进入的市场切入点和操作空间？你有多大资源投入？你凭什么可以和同类品牌竞争？你有没有一套切实可行的入市策略？你有没有一个高效而专业的经营团队？
对于这些问题，如果代工企业还没有一个准确的回答，孙自伟建议他们：最好是放慢自创品牌的步伐；而如果对以上问题已胸有成竹，那么则可以放手一搏，成就企业的品牌梦想。
逆势而为型企业：做企业品牌
在出口环境严峻的背景下，也有代工企业逆势而为的，他们多是行业中的另类分子，其举动值得思考。
在第十届中国国际高新技术成果交易会上，深圳市易方数码科技有限公司的展示摊位设在深圳市主推的高新技术企业专区，与神州电脑相邻。据其市场部一工作人员介绍，公司主要代工数码产品，有自己的研发平台，目前正在筹备上市。为此，他们还特别开发了拥有自主知识产权及品牌的产品。尽管目前经济环境严峻，但易方数码并没有停止上市的步伐，内销市场也同步开拓。
尽管在不少专家眼中，OEM思维下的企业是没有出路的，只能逐步暴露建立在低成本之上的中国制造业的整体性困境。但是，广州的丹奇日化却打出了“全球专业的化妆品OEM/ODM企业”的牌号，致力于“为企业的品牌量身定做最优质的服务”。其董事长杨广群认为，丹奇日化提供的服务已不仅仅限于OEM/ODM，甚至会为想进入中国市场的海外品牌，推出一系列的品牌计划，包括市场调查、产品的设计、研发、销售渠道的建立，甚至产品的促销等方面。“我们希望通过给海外二三级市场的日化品牌做贴牌，在积累经验和资金后，可以反过来收购海外的品牌，然后再投放到国内。”杨广群的思路听起来有些“绕弯”。
南开大学的品牌战略学教授白长虹认为，做不成自有品牌的代工企业，不应放弃品牌化经营的思路。“把企业的实力做强;把技术水准做上来；把工人素质做上来；把产品质量做上来；把国际口碑做上来；把企业的知名度做上来，企业品牌就做成了。” 显然，丹奇日化正在做的就是这样的企业品牌，虽然不同于产品品牌，但同样可以让企业获胜。
访谈
要做什么，能做什么，主要取决于企业自身的资源和条件
“过冬”要量力而行
代工企业的“冬天”已经降临。在这样一个无助的季节里，我们请业内专家、理论界学者、以及代工起家的上市公司老总，共同探讨“御寒”之策，为“瑟瑟发抖”的代工企业“升起冬天里的一把火”。
《中国经营报》：你认为，整个社会在引导代工企业升级转型方面，应注意哪些问题？代工企业本身应做何考虑？
杨承杰：企业需要既要专注高端市场，也要专注农村市场。从发展眼光看，两个市场都很大，关键是能否做得最好。另外，无论高端还是低端市场，都可以创立品牌。在发展趋势上，以皮革产业为例，皮革产业是一个时尚产业，要跳出以量取胜的老路，从根本上抛弃数量堆积、低价取胜的竞争策略，从资本型向技术管理型转移，从产品数量型向品牌型转移，创新才能带来飞跃。
陈宏辉：企业成长有其内在规律，企业的战略选择是根据其自身资源与能力的不同，进行的适当选择。从民族工业发展的角度看，企业应该向产业链的两端延伸，这对于壮大民族经济意义重大。但不能忽视的是，全球经济发展的趋势是国际化分工越来越细，因此做贴牌仍然有其生存空间和合理性。
代工企业想做什么，应该看其自身的资源与实力，如果能做研发，那就从代工向研发拓展，如果有条件做营销渠道，那就向品牌拓展。如果两端延伸的条件都不具备，那也可以选择做专业的代工。要做什么，能做什么，这都要看企业自身的资源和条件。
在市场经济条件下，我们应该充分地相信，企业是聪明的，政府提出的转型升级对于企业发展有一定作用，但不宜夸大这种作用。
《中国经营报》：对于大部分想要在目前经济低迷期转型的代工企业而言，发展自主品牌、构建销售渠道、内部管理升级理等，其实都是很困难的事，你对此有什么具体的建议？
黎友焕：想要转型的企业面临的最大困难是开拓自销市场，根据市场实际需要来安排生产，使生产的产品符合市场需求。实际上，我们调查发现，不少代工企业的生产条件是很不错的，就是市场开拓条件是空白或者明显不足，因此要想转型生产自己的品牌产品，就必须建立自己的销售队伍和销售渠道。
胡八一：一般来讲外资（包括港资）的代工企业，内部管理水平是不错的，他们有系统的管理流程和制度，关键在执行力的坚持，一旦发现有问题要及时整改，不要出现“管理疲劳”症，其实合俊确切来说是“管理疲劳”。
《中国经营报》：更多的代工企业，还是在“熬冬天”。对于这类企业，应该注意哪些问题？需要规避哪些陷阱？
刘志雄：成本高与市场萎缩，是无法改变的事实，现在中小制造企业要过冬，需要考虑以下问题：
首先要了解自己的现状与基础。思考未来怎么样才能走得更远，保持原有的一套得过且过只会走向灭亡；其次需要思考在这种情况下怎么过。这时候要集中精力在核心客户和核心产品上，走细分市场，比如可以通过技术创新，通过产品开发，专注于一些有价值的领域，不要像以前一样大而全；另外，中小制造企业大多属于家族企业，这就要求企业主要主动改变内部管理，积极引进职业经理人；当然，有条件的企业还需要考虑如何才能保留知识产权，因为无论是做自主品牌，还是把握自主技术，只有在某个领域里掌握了标准制定权，才能变被动为主动，不至于随波逐流地经营。
段永基VS王志东：中关村的背影
段永基VS王志东：中关村的背影
作者：于东辉 2008-11-17 22:48:19
出场人物：段永基 王志东
关键字：阳光创富
商业影响力：互联网 资本力量
除署名外，本版稿件均由本报记者于东辉采写
1978年，段永基和这个国家一起走进命运的转折期。
这一年，32岁的段永基考上了北京航空学院的研究生，在此前8年的时间里，他是北京176中学的一名老师。毕业于清华大学的段永基自称只上过10个月的课，其余的时间都“搞文革”了。考上“北航”的研究生对于他的意义不止于“补课”，那更意味着拿到了一个更稳固的“铁饭碗”：学成后他被分配在航天部 621所，并在不长的时间里做到了研究室副主任的位置。
就在段永基风风火火地赶去“北航”报到的时候，在南方珠江口的一座小城镇里，12岁的王志东一样也很兴奋：他从小学4年级直接被初中录取。在那个思想刚刚解放而经济又未上正轨的年代里，王志东每天渴望的是爸爸不时带回来的新书，而他最着迷的是和爸爸一起动手做些电子小玩具。
相隔千里，相差20岁，那个“北航”研究生部的新生和东莞初一的天才少年怎么也不会想到，他们的命运会在以后的岁月紧紧捆绑在一起，并以这段恩仇共同见证和左右了一个行业的兴衰枯荣。
编者按
在互联网的创富模式出现之前，中国企业家的个人财富增长往往呈现两个极端：要么是灰色部分居多，要么是增长缓慢。而自王志东们开始，中国企业家阳光创富的大旗被正式竖起。
另外，需要提及的是，作为中国较早接触国外风险资本、天使投资等的段永基们，资本市场带给了他们财富和名望迅速暴涨的先机，也同时带来了投资人和华尔街的压力。游走在企业和资本市场两端，体味资本力量的强大和压力的无情，中国企业家们必须要经历这个阶段。
被财富放逐
从性格上看，王志东和段永基相差很大，一个是承受型，内敛、坚忍；一个是攻击型，张扬、老辣。或者正是这种差异，让这两个承受了相同命运的企业家却得到不同的评价：都是出局，王被看做悲剧英雄，段则被认为作茧自缚。
如果不是整整一批创业者在那个时代离开了自己缔造的王国，我们完全有理由相信，王志东只是一个公司权利争斗的牺牲品。
因为有了王峻涛、张树新，所以我们认为是急不可耐的资本一脚踢开了那些财富历史的开拓者。至少这个逻辑最站得住脚。
那是一个被财富照耀的时代，也是一个被财富焚烧的时代。那个时代让王志东们认识到了资本是财富最慷慨的释放者，同时也是财富最贪婪的追求者。这个释放和追求的过程也给整个中国上了一课：财富铸就传奇，财富也导演悲剧。
王志东没有丁磊、张朝阳的幸运，后者比他多熬过了一年，整个行业便峰回路转。但他比任何同业都幸运和骄傲的是，只有他戴上了“中国网络之王”的桂冠，尽管他曾解嘲说，这称号的含义不过是“中国网络界那个姓王的”。
王冠只会出现一次，以后在这个行业里任凭再有多大的成就，也再不会有称“王”的机会，如陈天桥如李彦宏。这是王志东之幸，幸在他是曙色中，被大家第一眼看见的人。幸在他第一个让多数中国人认识了什么是草根创业、阳光创业、知识创业。
相比于王志东，段永基的“财富”经历则更富历史性：他摸索、认知、追求财富的过程几乎就是这个国家摸索、认知和追求财富的过程。
尽管段永基在王志东事件中是以资本方的面目出现的，但相信没有人把“资本家”看做是他在这个行业、这段历史中的真实定位。他不过也是被资本推向阵前的一名搏杀者。
就如王志东的离职原委一直扑朔迷离，段永基的最后出局也很难让人给出准确的判定，你可以说他是利用新的财富机会全身而退，你也可以说，他是在新的财富权贵面前无力招架。
但至少我们看到了一个结局：一个新的行业时代已经到来，在这个时代里，段永基们的特征和痕迹已经被抹得干干净净。
惊人的巧合是，在段永基出局的这一年，2008年，财富再一次给中国人上了刻骨铭心的一课，如果说7年前财富泡沫破裂时中国人多数还只是旁观者，那么这一次，他们已经是在泡沫中挣扎的主体。
是的，这一次，我们都是被财富放逐的人。
1 一拍即合：资本做媒
段永基当然没把自己的一生贡献给祖国的航天事业。
1984年，中科院的万润南、沈国钧等人向北京市海淀区四季青乡借了2万块钱，创办了四通新技术开发公司。段永基参与了这次创业，却没舍得立刻丢下航天部的“铁饭碗”。这一年万润南在中科院的同事柳传志也在一间小房子里创办了中国科学院技术研究所新技术发展公司，就是今天的联想。
一年后，段永基扔掉了621所副主任的乌纱帽，正式投身万润南的四通。此后，他机缘巧合地坐上四通总裁的位置，并凭借铁腕安然渡过随后四通内部的“倒段风波”，人们评论说，这得益于他“搞文革”的斗争经验。
1993年的段永基春风得意，此时在他治下的四通公司仍然坐在国内电子百强的首席上。这一年8月，四通成立四通电子(0409.HK)在香港上市，一共发行了1.5亿股股票，每股发行价格1.26元港币。
这一年“人类失去联想，世界将会怎样”的广告语正在风行国内，但联想的上市还要在一年后，方正则更晚。这也是让段永基大为得意的地方。
就在手握融资的段永基全力寻找投资项目时，他碰见了27岁的王志东，后者刚刚经历了人生中的第二次失业。
如果没有遇到段永基，很难说王志东的命运会变得更好还是更坏，但可以肯定的是，不会有他的新浪事业。
从北京大学无线电系毕业后，一个偶然的机会使王志东获得北大方正领导人王选的赏识，并进入北大方正任程序员。在方正的日子里，王并没有获得崭露头角的机会，遂于1991年底辞职。
告别方正后，王志东本来准备技术移民到新加坡，在办出国手续的空暇，他又做出一个全新的中文平台——中文之星1. 0版。这个软件被一位北大同学看到，立刻建议共创公司。1992年4月，王志东与这位同学创建了新天地电子信息研究所，王志东任副总经理和总工程师。由于和同学的分歧和矛盾日益加深，1993年8月13日，王志东从新天地辞职，并被迫把中文之星的源代码交出去。这一事件对王志东影响颇深，在以后的创业过程中，王始终竭力把持核心技术以及核心权力。
正在一筹莫展之际，王志东遇到了中国第一代程序员、时任四通公司总工的严援朝，严援朝曾成功开发出中文平台CCDOS，之后一直怀才不遇。深谙体制之苦的严援朝极力说服王志东与自己共同创建一个中文软件公司，而此时，王志东又遇到了改变自己命运的另一个重要人物——四通副总裁刘菊芬。
在刘的安排下，王志东与段永基进行了第一次会面。会面中，王志东成功说服了段永基为他未来的软件公司提供500万港币的“天使投资 ”，而无分文投入的王志东则占有新公司20%的股权。此外，段永基还答应了王志东3个额外的条件：新公司有自主的人事权，四通不派1人进入；新公司只做软件；员工尝试配股权。这些条件在当时的体制环境下宽松得不可思议。
随后，四通董事会用了一天的时间讨论这起投资案，在几乎没有争议的情况下，董事会通过了投资王志东新公司的决议。
1993年12月18日，四通利方信息技术有限公司注册成立。
此前，四通集团先让其香港上市公司四通电子出资350万元在香港成立利方投资，约定王志东、严援朝及其他技术人员持股30％，再由利方投资在国内与四通集团合资成立四通利方，四通集团追加投资150万元，持股30％。
由于一直没能物色到合适的总经理人选，两个月后，王志东在严援朝的支持下，亲自出任四通利方总经理。成立之初，公司在中关村西南部的万泉小学租用了一栋 10年期的小楼，由于地处偏僻，王志东不得不在附近各个路口挂上公司的指示牌，后来这里成为北京最著名的高档住宅区之一。
公司的主要业务是开发中文软件平台Richwin，第一个版本的Richwin于1994年3月20日被开发出来，此时，微软的Windows中文版也已经面世，人们显然已经没有购买Richwin的理由。
2 风云际会：网络为王
1995年5月，北京海淀区白石桥路口竖起一块广告牌：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”
这是中国第一则互联网路牌广告。广告牌向北1500米，便是由张树新创建的中国第一家网络公司北京瀛海威。这一年，中国共有4万网民通过瀛海威登上了互联网。
王志东也是在这一年上网的，那是他第三次去美国的时候，据说王在网上泡了3天，并萌发了公司转型互联网的念头。
这一年王志东一共去了3次美国。在去美国之前，他结识了美国投资银行家罗伯森的中国助手冯波。当时冯波的一句话让王志东大开眼界：四通利方其实不是一家中国的软件公司，而是一家总部设在中国的国际软件公司。
在第二次赴美的时候，王志东拜会了摩根斯坦利银行，在与该银行的一位高级职员的交谈中，王志东有了调整公司业务方向、管理架构、融资，进而在纳斯达克上市的初步想法。王志东甚至当时就提出了让摩根斯坦利帮助四通利方上市的建议，摩根斯坦利的官员很坦白地答复王志东：“你的公司请不起我们。”
到1997年年初，四通公司为四通利方提供的500万元港币投资已经消耗怠尽，公司面临资金危机。
此时，王志东开始在美国、新加坡等地进行“拜山门”似的路演，然而与风险投资商们的谈判异常艰难，投资商拒绝王志东对四通利方850万美元的评估。可就在王志东筋疲力尽认为谈判已毫无希望时，投资商却接受了他的条件。
1997年10月，后来被称为华登系的华登投资公司、RSC、艾芬豪国际集团为四通利方提供了总值为650万美元的风险投资。此次融资后，华登系占了四通利方大部分股份，而王志东的股份则稀释成13%。
华登系的投资点是中文互联网，在资本方的要求下，到1997年，四通利方已基本完成了互联网转型。然而，另一点被资本方越来越不能容忍的是，四通利方相对落后的管理体制。
此前，四通利方已被媒体批评为“家公司”：王志东自任总经理；夫人刘冰主抓财务、人事； 弟弟王志刚管源代码。华登系要求四通利方改变这样的管理局面，这与王志东发生了正面冲突。
在资本方的压力下，还在融资谈判时期，王志东即决定交出财权。1997年1月1日，美国人马克被聘请为四通利方的财务总监。作为第一个进入中关村的美国人，马克的引进在业界引起轰动。马克要求公司的各个部门都要按照财务数据来工作，他制定了各种数据然后分配到各个部门，并为各个部门制定出它们的薪酬。马克的引入标志着四通利方的管理体制正在转向与国际接轨的现代企业管理体制。
在以后的时间里，王志东又在资本方的建议下，在他30多人的公司里设置了分管技术、销售和行政的3位副总，来分散原先掌握在总经理手中的权力。
得到资金后的四通利方开始大步向互联网转型，此时公司内部由留法学生汪延负责的利方在线已经运营了一年，利方在线经过1998年世界杯之后声名鹊起，并逐步转变为四通利方的主要部门。
1998年9月26日是个星期六，这一天王志东打了一辆夏利来到北京皇冠假日饭店。在这里王志东第一次遇到了时任华渊中文网站CEO的姜丰年。
9月26日的会面成为催生新浪网的直接要素。会面中，姜丰年与王志东一见如故，在他得知四通利方也有访问量很大的利方在线，而且王志东也立志于做成全球最大中文网站时，立即提议两家合并。王对姜的提议反应得模棱两可，他怕弱势的四通利方被吃掉。
在此后的谈判中，王志东将一年前估值1500万美元的四通利方重新估值为3000万美元，但这一“天价”仍被急不可待的姜丰年接受了。经过9天谈判，10月27日，双方签约，华渊以1股换利方0.38股形式，同意被四通利方购并。合并之后的新公司姜丰年出任董事局主席兼执行官(CEO)，王志东出任总裁。
在协议签完之后，姜丰年问王志东：“合并后的网站叫什么名字？”此时，姜丰年策划人已经根据华渊的英文名称“SINA”的译音取名“赛诺王”，并且印刷品即将付印。王志东当时没有回答。
第二天，一夜未眠的王志东告诉姜丰年，新网站的名字叫“新浪”。
3 反目成仇：资本逼宫
就在新浪成立的这一年，四通电子第一次报亏，此后，凭借所持新浪股权的估值，四通勉强扭亏，但主营业务在继续走弱。
据后来段永基自己回忆：1996年到1998年四通连续受到金融诈骗和商业诈骗，造成财务危机，被骗去了10多亿元人民币。
多元化投资失利、公司产权纷争使四通的发展逐渐走弱。
1999年8月,段永基获得了一个新的身份，中关村股份董事、总经理，这是北京市直接任命的。但此后，中关村股份运营的也不理想。
段永基事业上屡受挫折之际，正是王志东和他的新浪在互联网行业如日中天之时。
纽约时间2000年4月13日上午，新浪网正式在美国纳斯达克市场开始挂牌交易。招股说明书显示，当时股权结构为：第一大股东华登投资公司，持股 13.3％，第二大股东四通，持股10％，第三大股东戴尔，持股6.31％，第四大股东王志东，持股6％。王志东由此获得“中国网络之王”的称号。
新浪股票上市当天，股价由开市17美元增长至20.8美元报收，涨幅达20％。彼时，纳斯达克正遭受历史上最惨重的打击，几个星期的时间，股票总市值丧失数万亿美元，微软、英特尔、甲骨文、思科这四大骨干公司的市值自2000年3月27日以来损失4710亿美元。但新浪却一路上扬，甚至上到过50多美元。然而新浪股票并未能在逆势中支持多久，到2001年，新浪股票和稍后上市的搜狐、网易一样，已跌至1美元左右。
王志东怎么也不会想到，暂时跌落的股价会成为他被驱逐出中国互联网的直接理由。
2001年6月1日，美国加州帕罗阿图市威斯汀酒店，新浪董事局例行董事会。
王志东这一天是最后一个走进会场的，此前一夜，他刚刚准备好向董事会汇报的演示文稿。
当天与会的除了王志东之外，还有董事长姜丰年和段永基等5名董事。会议一开始，就有董事严厉批评新浪的财政状况，并指出王志东应该为这一状况负责。董事会很快做出决定，撤销王志东新浪执行长职务，同时免去他新浪董事的资格。
6月4日，新浪向外公布王志东辞职，业界震惊。王志东随后在通知媒体的情况下回到办公室继续上班，并表示自己没有辞职。这一抗拒行动使得新浪董事会与王志东公开决裂，董事会随后宣布裁员，被裁者一小时之内离开公司。王志东列在裁员名单之首。
6月7日清晨，王志东在北京北郊一所高级会所秘密约见了几名记者，在这次会面中王对自己被“暗算”的原因表示不解：董事会对公司业绩一直持肯定态度，在整个行业都在等待转机的时候，为什么单单要求我能盈利？
就在业界纷纷猜测王志东离职的真实原因之时，6月29日，段永基突然在一个公开论坛上猛烈抨击王志东：“对于新浪网，四通投了八九年了，投了上千万元人民币，至今一分钱回报也没拿到。我一年拿20万元人民币，给国家做那么多贡献。王志东一年拿30万美元，一分钱也没挣到，这公平吗？”他甚至怒斥台下的记者：“你们说我们赶走王志东是血淋淋的，他王志东拼命烧钱就不血淋淋了吗！”
到此真相大白，8年前给了王志东第三份工作的人，也是让王志东第三次失业的人。
此时，愤怒的资本已显得狂躁，两个月后8848创始者王峻涛被资本方解职，而在此一年前，瀛海威创始者张树新也被资本方驱逐出自己的公司。而张朝阳在接受了资本方派来的首席行政官后，艰难地与董事会玩着“推手”。
4 翻云覆雨：NASDAQ魔方
赶走了王志东的新浪并没有盈利，而赶走王志东的这一年，段永基也是流年不利。
在掌握了中关村股份后，段永基决定投身电信业务。
2001年左右，段永基为投资长城电信133网而成立了中关村通信公司。这个基于CDMA的133网仅在四个城市开通，性质上属于军民共建，军民共用。
然而，段永基投资CDMA的做法很快就被政府叫停了，后者决定CDMA项目统一由联通承建运营。2001年11月下旬，国务院要求中关村股份在11月 20日零点前将全部CDMA业务移交给联通。在移交过程中，段永基认为前期工程投入了33亿元，而中国联通方面只接受折价16亿元。但令业界不解的是，CDMA项目叫停后段永基仍坚持向中关村通信提供融资，这一决策让中关村股份陷入数年的财政危机。
在中关村股份连受挫折的这段时间，段永基却加强了对新浪的控制。
2001年9月25日，新浪通过支付800万美元、460万股新发行股票方式取得阳光文化29%的股份，成为其第一大股东；同时阳光文化董事局主席杨澜获得新浪10%的股份，成为新浪第一大股东。其夫吴征与姜丰年担任新浪网董事会的联席主席。此次合并使四通在新浪的股份被摊薄到8%，但段永基同时获得阳光文化董事的职位。
新浪、阳光合并的前一天，王志东向新浪移交了他所持新浪互联的最后股份，从而彻底断绝了和新浪的所有关系。
新浪与阳光的合作仅维持了半年多，由于看不到互联网翻身的前景，次年4月，吴征宣布辞去新浪联席董事长的职位，又一个月后，吴征杨澜夫妇将手中全部新浪股份转给了段永基。段当时资金也不宽裕，但还是咬牙集资接受了转让，而这次段永基无疑做了一笔他一生中最成功的买卖。
从2002年11月开始，互联网回暖，中国概念股在纳斯达克涨势冲天，而新浪股票在不到一年的时间里由每股1.5美元蹿升至40多美元。2003年2月到2004年2月，四通电子减持新浪股票共计467万股，约1.5亿美元。2003年9月，段永基出任新浪联席董事会主席。
2003年12月 3日，香港联交所上市公司四通电子发布公告，称斥资11.7亿港元收购史玉柱全资拥有的公司CentralNew全部发行的股本。CentralNew持有黄金搭档生物科技75%股本权益。其中6亿港元以现金支付，其余约5.7亿港元通过发行可换股债券支付。四通电子更名为四通控股，史玉柱则出任四通控股有限公司CEO。四通从此转向保健品领域。
业界分析，段永基收购CentralNew的资金正来自于减持杨澜夫妇股票的收入。
2005年12月7日，段永基又受让了中关村股份第一大股东北京住总集团的全部股份，由中关村股份的经营者，正式转为持有者。
就在离职的那一年，王志东得了一对双胞胎儿女，作家金庸为之取名青鹤、青凤，取意“青凤鸣，太平时”。
2001年12月，王志东创办软件公司“点击科技”，打算冲击自己的下一个事业高峰。他对媒体说不相信新浪是自己事业的最高点。此后他甚少出现在公众面前。2008年4月，点击科技推出了自己的第三块业务，王志东说，他在回归互联网。
5 进退之间：金蝉脱“壳”
2005年2月18日，大洋彼岸的一份报告在中国互联网上引起了一场地震——新浪被玩游戏的盛大收购了！
这份报告是盛大网络向美国证券交易委员会提交的，报告称，截至2005年2月10日，盛大网络和其控股的地平线媒体有限公司，通过在公开市场购买的形式已获得了新浪大约19.5%的股份。这意味着盛大已经成为新浪的第一大股东。
网游新贵陈天桥买下中国第一门户新浪。
陈天桥时年32岁，4年前经营网络游戏《传奇》，此前刚凭90亿元人民币的个人资产晋身中国内地首富。
面对陈天桥意向不明的强行收购，新浪董事会立刻出台“毒丸计划”，即每位股东均将按其所持的每股普通股而获得一份等量的购股权。不过，只有在某个人或团体获得10%或以上的新浪普通股，或是达成对新浪的收购协议时，该购股权才可以行使，从而购买等量的额外普通股。这意味着盛大斥资2.3亿美元购入的股票，将在“毒丸”抛出之际迅速贬值。
由于当时四通正在减持股票，而段永基又曾经力主与陈天桥的盛大网络合并，因此业界一度怀疑陈天桥购买的股票来自段永基之手，甚至有报道说段永基曾向盛大报价以每股50美元出售手中股票，但经谈判盛大最终以每股32美元的协议价格收购四通控股手中的 2502274股新浪股票，总收购价格约为8000万美元。但此猜测遭到段永基强力否认。
这一年9月，新浪股东大会在香港召开，第一大股东陈天桥并未出现在会上，甚至当时提名的3名新董事也无盛大人员。盛大收购新浪一事就此无疾而终。
2006年3月，新浪董事局联席主席姜丰年辞职，就此，段永基成为新浪唯一的董事长。
段永基在新浪上进了一步，却在中关村“退”了一步。
由于在CDMA项目上造成的巨额亏欠迟迟无法解决，中关村股份决定引进资本新贵黄光裕。2006年4月至2006年7月20日间，黄光裕实际控制的鹏泰投资共计出资1.55亿元购入中关村股份29.58%股权，黄光裕成为中关村股份第一大股东。
然而到2007年下半年，面对中关村股份CDMA担保、银行债务重组、存量资产处置等诸多难解之题，据说黄光裕也表露过悔意。
就在黄光裕后悔接盘之际，11月6日，中关村发布公告，段永基因工作原因辞去公司副董事长和董事职务，董事会已接受段永基的辞呈，辞职自公告日起生效。
至此，一向拥有中关村“村长”称号的段永基让中关村正式告别了“段永基时代”。
5个月后，新浪发布公告称，董事长段永基辞去新浪董事会及薪酬委员会的所有职务，已经从公司 “完全退出”。
此时，从新浪所在的中关村理想国际大厦19层向南望，可以看见四通公司的办公楼。向东望，能看见北京航空航天大学在北四环边上的大厦。没人知道段永基在离开新浪办公室时是否做过最后的眺望，眺望23年前自己扔掉“铁饭碗”的决绝和勇气，眺望30年前自己奔向新希望的憧憬和激动。
作者：于东辉 2008-11-17 22:48:19
出场人物：段永基 王志东
关键字：阳光创富
商业影响力：互联网 资本力量
除署名外，本版稿件均由本报记者于东辉采写
1978年，段永基和这个国家一起走进命运的转折期。
这一年，32岁的段永基考上了北京航空学院的研究生，在此前8年的时间里，他是北京176中学的一名老师。毕业于清华大学的段永基自称只上过10个月的课，其余的时间都“搞文革”了。考上“北航”的研究生对于他的意义不止于“补课”，那更意味着拿到了一个更稳固的“铁饭碗”：学成后他被分配在航天部 621所，并在不长的时间里做到了研究室副主任的位置。
就在段永基风风火火地赶去“北航”报到的时候，在南方珠江口的一座小城镇里，12岁的王志东一样也很兴奋：他从小学4年级直接被初中录取。在那个思想刚刚解放而经济又未上正轨的年代里，王志东每天渴望的是爸爸不时带回来的新书，而他最着迷的是和爸爸一起动手做些电子小玩具。
相隔千里，相差20岁，那个“北航”研究生部的新生和东莞初一的天才少年怎么也不会想到，他们的命运会在以后的岁月紧紧捆绑在一起，并以这段恩仇共同见证和左右了一个行业的兴衰枯荣。
编者按
在互联网的创富模式出现之前，中国企业家的个人财富增长往往呈现两个极端：要么是灰色部分居多，要么是增长缓慢。而自王志东们开始，中国企业家阳光创富的大旗被正式竖起。
另外，需要提及的是，作为中国较早接触国外风险资本、天使投资等的段永基们，资本市场带给了他们财富和名望迅速暴涨的先机，也同时带来了投资人和华尔街的压力。游走在企业和资本市场两端，体味资本力量的强大和压力的无情，中国企业家们必须要经历这个阶段。
被财富放逐
从性格上看，王志东和段永基相差很大，一个是承受型，内敛、坚忍；一个是攻击型，张扬、老辣。或者正是这种差异，让这两个承受了相同命运的企业家却得到不同的评价：都是出局，王被看做悲剧英雄，段则被认为作茧自缚。
如果不是整整一批创业者在那个时代离开了自己缔造的王国，我们完全有理由相信，王志东只是一个公司权利争斗的牺牲品。
因为有了王峻涛、张树新，所以我们认为是急不可耐的资本一脚踢开了那些财富历史的开拓者。至少这个逻辑最站得住脚。
那是一个被财富照耀的时代，也是一个被财富焚烧的时代。那个时代让王志东们认识到了资本是财富最慷慨的释放者，同时也是财富最贪婪的追求者。这个释放和追求的过程也给整个中国上了一课：财富铸就传奇，财富也导演悲剧。
王志东没有丁磊、张朝阳的幸运，后者比他多熬过了一年，整个行业便峰回路转。但他比任何同业都幸运和骄傲的是，只有他戴上了“中国网络之王”的桂冠，尽管他曾解嘲说，这称号的含义不过是“中国网络界那个姓王的”。
王冠只会出现一次，以后在这个行业里任凭再有多大的成就，也再不会有称“王”的机会，如陈天桥如李彦宏。这是王志东之幸，幸在他是曙色中，被大家第一眼看见的人。幸在他第一个让多数中国人认识了什么是草根创业、阳光创业、知识创业。
相比于王志东，段永基的“财富”经历则更富历史性：他摸索、认知、追求财富的过程几乎就是这个国家摸索、认知和追求财富的过程。
尽管段永基在王志东事件中是以资本方的面目出现的，但相信没有人把“资本家”看做是他在这个行业、这段历史中的真实定位。他不过也是被资本推向阵前的一名搏杀者。
就如王志东的离职原委一直扑朔迷离，段永基的最后出局也很难让人给出准确的判定，你可以说他是利用新的财富机会全身而退，你也可以说，他是在新的财富权贵面前无力招架。
但至少我们看到了一个结局：一个新的行业时代已经到来，在这个时代里，段永基们的特征和痕迹已经被抹得干干净净。
惊人的巧合是，在段永基出局的这一年，2008年，财富再一次给中国人上了刻骨铭心的一课，如果说7年前财富泡沫破裂时中国人多数还只是旁观者，那么这一次，他们已经是在泡沫中挣扎的主体。
是的，这一次，我们都是被财富放逐的人。
1 一拍即合：资本做媒
段永基当然没把自己的一生贡献给祖国的航天事业。
1984年，中科院的万润南、沈国钧等人向北京市海淀区四季青乡借了2万块钱，创办了四通新技术开发公司。段永基参与了这次创业，却没舍得立刻丢下航天部的“铁饭碗”。这一年万润南在中科院的同事柳传志也在一间小房子里创办了中国科学院技术研究所新技术发展公司，就是今天的联想。
一年后，段永基扔掉了621所副主任的乌纱帽，正式投身万润南的四通。此后，他机缘巧合地坐上四通总裁的位置，并凭借铁腕安然渡过随后四通内部的“倒段风波”，人们评论说，这得益于他“搞文革”的斗争经验。
1993年的段永基春风得意，此时在他治下的四通公司仍然坐在国内电子百强的首席上。这一年8月，四通成立四通电子(0409.HK)在香港上市，一共发行了1.5亿股股票，每股发行价格1.26元港币。
这一年“人类失去联想，世界将会怎样”的广告语正在风行国内，但联想的上市还要在一年后，方正则更晚。这也是让段永基大为得意的地方。
就在手握融资的段永基全力寻找投资项目时，他碰见了27岁的王志东，后者刚刚经历了人生中的第二次失业。
如果没有遇到段永基，很难说王志东的命运会变得更好还是更坏，但可以肯定的是，不会有他的新浪事业。
从北京大学无线电系毕业后，一个偶然的机会使王志东获得北大方正领导人王选的赏识，并进入北大方正任程序员。在方正的日子里，王并没有获得崭露头角的机会，遂于1991年底辞职。
告别方正后，王志东本来准备技术移民到新加坡，在办出国手续的空暇，他又做出一个全新的中文平台——中文之星1. 0版。这个软件被一位北大同学看到，立刻建议共创公司。1992年4月，王志东与这位同学创建了新天地电子信息研究所，王志东任副总经理和总工程师。由于和同学的分歧和矛盾日益加深，1993年8月13日，王志东从新天地辞职，并被迫把中文之星的源代码交出去。这一事件对王志东影响颇深，在以后的创业过程中，王始终竭力把持核心技术以及核心权力。
正在一筹莫展之际，王志东遇到了中国第一代程序员、时任四通公司总工的严援朝，严援朝曾成功开发出中文平台CCDOS，之后一直怀才不遇。深谙体制之苦的严援朝极力说服王志东与自己共同创建一个中文软件公司，而此时，王志东又遇到了改变自己命运的另一个重要人物——四通副总裁刘菊芬。
在刘的安排下，王志东与段永基进行了第一次会面。会面中，王志东成功说服了段永基为他未来的软件公司提供500万港币的“天使投资 ”，而无分文投入的王志东则占有新公司20%的股权。此外，段永基还答应了王志东3个额外的条件：新公司有自主的人事权，四通不派1人进入；新公司只做软件；员工尝试配股权。这些条件在当时的体制环境下宽松得不可思议。
随后，四通董事会用了一天的时间讨论这起投资案，在几乎没有争议的情况下，董事会通过了投资王志东新公司的决议。
1993年12月18日，四通利方信息技术有限公司注册成立。
此前，四通集团先让其香港上市公司四通电子出资350万元在香港成立利方投资，约定王志东、严援朝及其他技术人员持股30％，再由利方投资在国内与四通集团合资成立四通利方，四通集团追加投资150万元，持股30％。
由于一直没能物色到合适的总经理人选，两个月后，王志东在严援朝的支持下，亲自出任四通利方总经理。成立之初，公司在中关村西南部的万泉小学租用了一栋 10年期的小楼，由于地处偏僻，王志东不得不在附近各个路口挂上公司的指示牌，后来这里成为北京最著名的高档住宅区之一。
公司的主要业务是开发中文软件平台Richwin，第一个版本的Richwin于1994年3月20日被开发出来，此时，微软的Windows中文版也已经面世，人们显然已经没有购买Richwin的理由。
2 风云际会：网络为王
1995年5月，北京海淀区白石桥路口竖起一块广告牌：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”
这是中国第一则互联网路牌广告。广告牌向北1500米，便是由张树新创建的中国第一家网络公司北京瀛海威。这一年，中国共有4万网民通过瀛海威登上了互联网。
王志东也是在这一年上网的，那是他第三次去美国的时候，据说王在网上泡了3天，并萌发了公司转型互联网的念头。
这一年王志东一共去了3次美国。在去美国之前，他结识了美国投资银行家罗伯森的中国助手冯波。当时冯波的一句话让王志东大开眼界：四通利方其实不是一家中国的软件公司，而是一家总部设在中国的国际软件公司。
在第二次赴美的时候，王志东拜会了摩根斯坦利银行，在与该银行的一位高级职员的交谈中，王志东有了调整公司业务方向、管理架构、融资，进而在纳斯达克上市的初步想法。王志东甚至当时就提出了让摩根斯坦利帮助四通利方上市的建议，摩根斯坦利的官员很坦白地答复王志东：“你的公司请不起我们。”
到1997年年初，四通公司为四通利方提供的500万元港币投资已经消耗怠尽，公司面临资金危机。
此时，王志东开始在美国、新加坡等地进行“拜山门”似的路演，然而与风险投资商们的谈判异常艰难，投资商拒绝王志东对四通利方850万美元的评估。可就在王志东筋疲力尽认为谈判已毫无希望时，投资商却接受了他的条件。
1997年10月，后来被称为华登系的华登投资公司、RSC、艾芬豪国际集团为四通利方提供了总值为650万美元的风险投资。此次融资后，华登系占了四通利方大部分股份，而王志东的股份则稀释成13%。
华登系的投资点是中文互联网，在资本方的要求下，到1997年，四通利方已基本完成了互联网转型。然而，另一点被资本方越来越不能容忍的是，四通利方相对落后的管理体制。
此前，四通利方已被媒体批评为“家公司”：王志东自任总经理；夫人刘冰主抓财务、人事； 弟弟王志刚管源代码。华登系要求四通利方改变这样的管理局面，这与王志东发生了正面冲突。
在资本方的压力下，还在融资谈判时期，王志东即决定交出财权。1997年1月1日，美国人马克被聘请为四通利方的财务总监。作为第一个进入中关村的美国人，马克的引进在业界引起轰动。马克要求公司的各个部门都要按照财务数据来工作，他制定了各种数据然后分配到各个部门，并为各个部门制定出它们的薪酬。马克的引入标志着四通利方的管理体制正在转向与国际接轨的现代企业管理体制。
在以后的时间里，王志东又在资本方的建议下，在他30多人的公司里设置了分管技术、销售和行政的3位副总，来分散原先掌握在总经理手中的权力。
得到资金后的四通利方开始大步向互联网转型，此时公司内部由留法学生汪延负责的利方在线已经运营了一年，利方在线经过1998年世界杯之后声名鹊起，并逐步转变为四通利方的主要部门。
1998年9月26日是个星期六，这一天王志东打了一辆夏利来到北京皇冠假日饭店。在这里王志东第一次遇到了时任华渊中文网站CEO的姜丰年。
9月26日的会面成为催生新浪网的直接要素。会面中，姜丰年与王志东一见如故，在他得知四通利方也有访问量很大的利方在线，而且王志东也立志于做成全球最大中文网站时，立即提议两家合并。王对姜的提议反应得模棱两可，他怕弱势的四通利方被吃掉。
在此后的谈判中，王志东将一年前估值1500万美元的四通利方重新估值为3000万美元，但这一“天价”仍被急不可待的姜丰年接受了。经过9天谈判，10月27日，双方签约，华渊以1股换利方0.38股形式，同意被四通利方购并。合并之后的新公司姜丰年出任董事局主席兼执行官(CEO)，王志东出任总裁。
在协议签完之后，姜丰年问王志东：“合并后的网站叫什么名字？”此时，姜丰年策划人已经根据华渊的英文名称“SINA”的译音取名“赛诺王”，并且印刷品即将付印。王志东当时没有回答。
第二天，一夜未眠的王志东告诉姜丰年，新网站的名字叫“新浪”。
3 反目成仇：资本逼宫
就在新浪成立的这一年，四通电子第一次报亏，此后，凭借所持新浪股权的估值，四通勉强扭亏，但主营业务在继续走弱。
据后来段永基自己回忆：1996年到1998年四通连续受到金融诈骗和商业诈骗，造成财务危机，被骗去了10多亿元人民币。
多元化投资失利、公司产权纷争使四通的发展逐渐走弱。
1999年8月,段永基获得了一个新的身份，中关村股份董事、总经理，这是北京市直接任命的。但此后，中关村股份运营的也不理想。
段永基事业上屡受挫折之际，正是王志东和他的新浪在互联网行业如日中天之时。
纽约时间2000年4月13日上午，新浪网正式在美国纳斯达克市场开始挂牌交易。招股说明书显示，当时股权结构为：第一大股东华登投资公司，持股 13.3％，第二大股东四通，持股10％，第三大股东戴尔，持股6.31％，第四大股东王志东，持股6％。王志东由此获得“中国网络之王”的称号。
新浪股票上市当天，股价由开市17美元增长至20.8美元报收，涨幅达20％。彼时，纳斯达克正遭受历史上最惨重的打击，几个星期的时间，股票总市值丧失数万亿美元，微软、英特尔、甲骨文、思科这四大骨干公司的市值自2000年3月27日以来损失4710亿美元。但新浪却一路上扬，甚至上到过50多美元。然而新浪股票并未能在逆势中支持多久，到2001年，新浪股票和稍后上市的搜狐、网易一样，已跌至1美元左右。
王志东怎么也不会想到，暂时跌落的股价会成为他被驱逐出中国互联网的直接理由。
2001年6月1日，美国加州帕罗阿图市威斯汀酒店，新浪董事局例行董事会。
王志东这一天是最后一个走进会场的，此前一夜，他刚刚准备好向董事会汇报的演示文稿。
当天与会的除了王志东之外，还有董事长姜丰年和段永基等5名董事。会议一开始，就有董事严厉批评新浪的财政状况，并指出王志东应该为这一状况负责。董事会很快做出决定，撤销王志东新浪执行长职务，同时免去他新浪董事的资格。
6月4日，新浪向外公布王志东辞职，业界震惊。王志东随后在通知媒体的情况下回到办公室继续上班，并表示自己没有辞职。这一抗拒行动使得新浪董事会与王志东公开决裂，董事会随后宣布裁员，被裁者一小时之内离开公司。王志东列在裁员名单之首。
6月7日清晨，王志东在北京北郊一所高级会所秘密约见了几名记者，在这次会面中王对自己被“暗算”的原因表示不解：董事会对公司业绩一直持肯定态度，在整个行业都在等待转机的时候，为什么单单要求我能盈利？
就在业界纷纷猜测王志东离职的真实原因之时，6月29日，段永基突然在一个公开论坛上猛烈抨击王志东：“对于新浪网，四通投了八九年了，投了上千万元人民币，至今一分钱回报也没拿到。我一年拿20万元人民币，给国家做那么多贡献。王志东一年拿30万美元，一分钱也没挣到，这公平吗？”他甚至怒斥台下的记者：“你们说我们赶走王志东是血淋淋的，他王志东拼命烧钱就不血淋淋了吗！”
到此真相大白，8年前给了王志东第三份工作的人，也是让王志东第三次失业的人。
此时，愤怒的资本已显得狂躁，两个月后8848创始者王峻涛被资本方解职，而在此一年前，瀛海威创始者张树新也被资本方驱逐出自己的公司。而张朝阳在接受了资本方派来的首席行政官后，艰难地与董事会玩着“推手”。
4 翻云覆雨：NASDAQ魔方
赶走了王志东的新浪并没有盈利，而赶走王志东的这一年，段永基也是流年不利。
在掌握了中关村股份后，段永基决定投身电信业务。
2001年左右，段永基为投资长城电信133网而成立了中关村通信公司。这个基于CDMA的133网仅在四个城市开通，性质上属于军民共建，军民共用。
然而，段永基投资CDMA的做法很快就被政府叫停了，后者决定CDMA项目统一由联通承建运营。2001年11月下旬，国务院要求中关村股份在11月 20日零点前将全部CDMA业务移交给联通。在移交过程中，段永基认为前期工程投入了33亿元，而中国联通方面只接受折价16亿元。但令业界不解的是，CDMA项目叫停后段永基仍坚持向中关村通信提供融资，这一决策让中关村股份陷入数年的财政危机。
在中关村股份连受挫折的这段时间，段永基却加强了对新浪的控制。
2001年9月25日，新浪通过支付800万美元、460万股新发行股票方式取得阳光文化29%的股份，成为其第一大股东；同时阳光文化董事局主席杨澜获得新浪10%的股份，成为新浪第一大股东。其夫吴征与姜丰年担任新浪网董事会的联席主席。此次合并使四通在新浪的股份被摊薄到8%，但段永基同时获得阳光文化董事的职位。
新浪、阳光合并的前一天，王志东向新浪移交了他所持新浪互联的最后股份，从而彻底断绝了和新浪的所有关系。
新浪与阳光的合作仅维持了半年多，由于看不到互联网翻身的前景，次年4月，吴征宣布辞去新浪联席董事长的职位，又一个月后，吴征杨澜夫妇将手中全部新浪股份转给了段永基。段当时资金也不宽裕，但还是咬牙集资接受了转让，而这次段永基无疑做了一笔他一生中最成功的买卖。
从2002年11月开始，互联网回暖，中国概念股在纳斯达克涨势冲天，而新浪股票在不到一年的时间里由每股1.5美元蹿升至40多美元。2003年2月到2004年2月，四通电子减持新浪股票共计467万股，约1.5亿美元。2003年9月，段永基出任新浪联席董事会主席。
2003年12月 3日，香港联交所上市公司四通电子发布公告，称斥资11.7亿港元收购史玉柱全资拥有的公司CentralNew全部发行的股本。CentralNew持有黄金搭档生物科技75%股本权益。其中6亿港元以现金支付，其余约5.7亿港元通过发行可换股债券支付。四通电子更名为四通控股，史玉柱则出任四通控股有限公司CEO。四通从此转向保健品领域。
业界分析，段永基收购CentralNew的资金正来自于减持杨澜夫妇股票的收入。
2005年12月7日，段永基又受让了中关村股份第一大股东北京住总集团的全部股份，由中关村股份的经营者，正式转为持有者。
就在离职的那一年，王志东得了一对双胞胎儿女，作家金庸为之取名青鹤、青凤，取意“青凤鸣，太平时”。
2001年12月，王志东创办软件公司“点击科技”，打算冲击自己的下一个事业高峰。他对媒体说不相信新浪是自己事业的最高点。此后他甚少出现在公众面前。2008年4月，点击科技推出了自己的第三块业务，王志东说，他在回归互联网。
5 进退之间：金蝉脱“壳”
2005年2月18日，大洋彼岸的一份报告在中国互联网上引起了一场地震——新浪被玩游戏的盛大收购了！
这份报告是盛大网络向美国证券交易委员会提交的，报告称，截至2005年2月10日，盛大网络和其控股的地平线媒体有限公司，通过在公开市场购买的形式已获得了新浪大约19.5%的股份。这意味着盛大已经成为新浪的第一大股东。
网游新贵陈天桥买下中国第一门户新浪。
陈天桥时年32岁，4年前经营网络游戏《传奇》，此前刚凭90亿元人民币的个人资产晋身中国内地首富。
面对陈天桥意向不明的强行收购，新浪董事会立刻出台“毒丸计划”，即每位股东均将按其所持的每股普通股而获得一份等量的购股权。不过，只有在某个人或团体获得10%或以上的新浪普通股，或是达成对新浪的收购协议时，该购股权才可以行使，从而购买等量的额外普通股。这意味着盛大斥资2.3亿美元购入的股票，将在“毒丸”抛出之际迅速贬值。
由于当时四通正在减持股票，而段永基又曾经力主与陈天桥的盛大网络合并，因此业界一度怀疑陈天桥购买的股票来自段永基之手，甚至有报道说段永基曾向盛大报价以每股50美元出售手中股票，但经谈判盛大最终以每股32美元的协议价格收购四通控股手中的 2502274股新浪股票，总收购价格约为8000万美元。但此猜测遭到段永基强力否认。
这一年9月，新浪股东大会在香港召开，第一大股东陈天桥并未出现在会上，甚至当时提名的3名新董事也无盛大人员。盛大收购新浪一事就此无疾而终。
2006年3月，新浪董事局联席主席姜丰年辞职，就此，段永基成为新浪唯一的董事长。
段永基在新浪上进了一步，却在中关村“退”了一步。
由于在CDMA项目上造成的巨额亏欠迟迟无法解决，中关村股份决定引进资本新贵黄光裕。2006年4月至2006年7月20日间，黄光裕实际控制的鹏泰投资共计出资1.55亿元购入中关村股份29.58%股权，黄光裕成为中关村股份第一大股东。
然而到2007年下半年，面对中关村股份CDMA担保、银行债务重组、存量资产处置等诸多难解之题，据说黄光裕也表露过悔意。
就在黄光裕后悔接盘之际，11月6日，中关村发布公告，段永基因工作原因辞去公司副董事长和董事职务，董事会已接受段永基的辞呈，辞职自公告日起生效。
至此，一向拥有中关村“村长”称号的段永基让中关村正式告别了“段永基时代”。
5个月后，新浪发布公告称，董事长段永基辞去新浪董事会及薪酬委员会的所有职务，已经从公司 “完全退出”。
此时，从新浪所在的中关村理想国际大厦19层向南望，可以看见四通公司的办公楼。向东望，能看见北京航空航天大学在北四环边上的大厦。没人知道段永基在离开新浪办公室时是否做过最后的眺望，眺望23年前自己扔掉“铁饭碗”的决绝和勇气，眺望30年前自己奔向新希望的憧憬和激动。
日立的“貌离实合”
中国人认为日立是家电厂商，日本人认为它是“技术的日立”。在长野 史看来，这种描述既对又不对。这家从未跌落出世界500强前40位、“超级多元化”的企业，现在在节能环保领域显示了特别的热情。与之相对应，谋求日立集团的事业运营一体化成为面临的挑战。
日立的“貌离实合”
作者：张一君 2008-11-17 22:48:19
未来的生意是环保解决方案
主持人：11月7日，日本Panasonic株式会社（松下电器）与三洋电机达成收购协议，松下将控股三洋电机，双方在资本和业务层面达成合作。新的松下电器公司的年销售额将达11.22万亿日元，超过日立成为日本国内最大的电器公司，日立将如何面对这样一个强大对手？
长野 史：松下成为第一大家电厂商，在某些方面会对日立形成挑战，但从某些方面来讲他们的合并对日立是件好事。因为日立会向松下购买液晶面板和等离子面板。这样的合作会降低成本，这是我们刚刚确立的方针。此前面板是日立自己生产的。
主持人：伴有“日立牌是HITACHI”歌声的电视广告曾极大地响了上世纪80年代的中国人，当时广告推广的是家电产品，以至于今天还有不少中国人觉得日立就是一个家电厂商。但如今日立的家电事业部似乎正在遭遇亏损，也有消息说日立正在准备剥离家电业务？
长野 史：首先，日立不会剥离家电业务，而且还要大力推进家电事业。日立现在家电方面最主要的还是电视产品。今后的电视肯定是向轻薄化发展，日立的技术依然是十分领先的，一直到目前，在50英寸以上等离子电视领域，日立的技术都是最强的。
主持人：但在日立各种对外沟通的渠道上都很难看到家电的影子，日立几乎所有的广告都在展示有关节能环保的概念，这是否意味着日立正在把自己的业务集中到“节能环保技术设备供应商”这样一个方向上？
长野 史：创业以来，日立都是以技术著称，有“技术的日立”之称，通过最尖端的技术和高性能的产品来贡献社会，这一直是日立的一个企业理念。但是现在，不仅日立中国，包括全球的日立都在考虑一个问题：在以技术贡献社会这个基础上如何有进一步的提高？今天的日立不光是用技术贡献社会，更多的是意识到全球所面临的节能环保课题，全球都在把节能环保作为一个重要的课题来对待。于是日立提出了一个“环境构想2025”，制订了一个目标：到2025年，日立通过自身生产制造过程中的节能环保努力，加上日立遍布全球的用户通过使用日立的产品（技术、设备），全球一年即可以减排一亿吨的二氧化碳。
主持人：众所周知，欧洲的一些企业也在中国寻找环保发展的机会，从日立的战略规划上看，日立似乎也想做一个环保解决方案的提供商，但这个领域内的竞争对手似乎多了些，日立的差异化立足点是什么？
长野 史：欧美大型企业，比如说西门子、GE，他们也有节能环保方面的技术和特色。像其他的同行企业，也有很多值得我们借鉴的地方。
日立的一个特色是，它的产品线非常丰富。比如说各种类型的变频器，高技术水平的燃气轮机，再加上与发电相关的设备和产品，等等，日立在非常广泛的领域内开展节能环保的产品和技术服务。如果要说节能环保方面的产品清单，不管是跟谁相比，日立的清单绝对是不薄的。
另外，日立还有一个特色，就是在产品多样的同时，还有软件方面的优势，比如各种产品怎么组合配合，从而达到更好的节能或者是环保效果。在日立的工厂里都有节能环保相关的工作组，这些工作组多年来积累了很多的经验和技术。所以，日立最大的优势，就是广泛的产品线与非常强的技术和软件相结合，在这种情况下，很多事业能够开展得更好。
综合事业，这是一个风险分散的体系
主持人：我们现在很难说清楚日立是一家什么样的企业，因为日立目前有九大事业领域，而且各事业领域之间的产业关联度并不高，这就是说，日立是一个高度多元化的企业。这在规模较大的企业群体里实在不多见。对于这样一个“超级多元化”企业，怎样才能保证它的技术水平长期不落后于那些分散于各领域的无数竞争对手？
长野 史：这得益于日立强大的研发能力。日立在几乎所有的领域都拥有世界尖端的技术，而这样的研发能力，又与日立长期大规模的研发投入、大量储备的高级人才和行之有效的研发体制密切相关。对研发体制的高度重视，在日立的中国事业中体现得尤其突出。
2000年，日立（中国）有限公司便成立了日立集团的第三个海外研究基地“日立研发中心”。该中心主要负责信息通信系统、开放源代码软件、数字家电等领域的研究和开发。在信息通信领域，该中心在成立一年后便与清华大学合作创办了联合实验室，从事世界尖端技术的研究，并取得了不错的成果。2005年4月，该研发中心独立出来，成立了日立（中国）研究开发有限公司。一个研发机构注册为一个独立法人，这不仅在日立全球的研发机构中是唯一一例，在跨国公司的研发机构里也是十分鲜见的现象。
主持人：在国际主流理论中，多元化的企业往往是很难保证效率的，日立会不会也存在这个问题？
长野 史：我觉得日立不存在因为事业部多而效率低下的问题，原因可能非常复杂。但在我看来，一个比较重要的原因是日立在各个领域都在开展自己的事业，从某个角度来讲，就是一个风险分散的体系。有人说日立不像其他的企业那样专注在某一个领域做得那么专业，但是反过来说，涉足多个领域，一旦某一个事业领域的环境发生变化，受到了损失，另外一个事业领域的收益就可以弥补过来，这样可以支撑日立整体的事业往前走。所以，日立的事业是一种综合事业。形容日立的产业特征，不应该说“多元化”，应该说是一种依托于综合经营的“综合力”。“多元化”某种意义上是“分散”性的；而“综合性”，就是各领域能相互支持，而且能把各方面的力量都集中在一个点上。对于综合力来讲，其实最重要的就是集中，各种技术要不断的发展，最后形成一个合力；各领域都具有自己的强势和优势，日立总在考虑把各领域的强势和优势集中在一点，形成一个新的优势。这也是日立一直秉承的思路。
各事业领域的产品、工艺、技术特征、目标客户虽然都有不同，但是有一点是共通的，那就是都要促进节能环保，所以，我们大力强调用“节能环保”统一九大事业，就像早年间“技术的日立”强调日立的每个事业领域都追求最尖端技术一样。
主持人：除了你刚刚提到的研发中心，日立的财务中心也被独立了出来，这种把尽可能多的职能部门独立出来的做法是不是日立管理多元业务的有效手段？
长野 史：可以这么说。日立把研究机构注册成独立企业法人，就是希望构建一种体制上的优势。如果研发机构只是日立中国公司内部的部门，那么这个部门可能会和市场存在一定隔膜，对来自市场的各种信号不会那么敏感。现在日立中国研发公司作为一个企业，一方面承接日立（中国）公司旗下众多集团公司以及日立日本本部委托的研发任务，另一方面也会朝着社会化的方向发展，即希望在未来接受来自社会的研发任务，日后对这个研发公司的业绩考核也会逐步地加入利润等指标，这样就能刺激这个研发机构始终对市场保持高度敏感。尽管由于技术研发和生产制造的显著区别，研发机构的高度企业化、市场化需要一个过程，要“慢慢来 ”，但是这一体制创新的优势还是能逐渐体现出来。
像财务公司或者是研发公司，在事业上独立之后，效率和精度提高了，这样的话，独立是有好处的。但也不可一概而论，不能说任何部门独立都有助于提高效率，比如说公共关系或者是法律部门就不宜独立出来。独立与否是根据实际情况来判断的。
日立中国一把手2/3换成中国人担任
主持人：根据新的战略，日立2010年度在中国市场的总销售额将达到2006年度目标的1.7倍，加上从中国境内向世界其他地区的出口业务，到2010 年，日立在中国地区的事业规模将达到130亿美元，在当前的金融危机环境下，你会不会修改这个目标？如果不修改，你有什么措施保证这个目标的顺利达成？
长野 史：日立在中国的事业，说实话，我感觉不会受到金融风暴的直接影响。在2006年的时候日立就发布了一个新中国事业战略，当时制定了一个到 2010年在中国的事业规模要达到130亿美元的目标，这个目标肯定是不会改变的。金融危机对美国和欧洲可能会造成影响，但日立在中国的事业真正依托的是中国本土的经济状况，销售额的绝大部分是在中国本土实现的，通过往海外出口而获得的部分是很少的。所以，在中国发展前景下，日立在中国的发展不会产生太大的影响。
日立2007年度全球的销售额超过了11万亿日元，销售额只是一方面，更关键是看各个事业领域的业务是不是实力强劲、存不存在问题。目前来看是没有问题的。2008年度上半年的情况也很好。
日立在中国增长最显著的领域有好几个，如建筑机械、电梯、ATM、服务器、显示器等等，都在各自的领域增长很快；还有交通系统，因为中国高速公路的建设和城市交通系统的建设增长很快。还有跟火力发电相关的设备，日立在中国成长也很快。
日立事业的一些增长可能是不容易在表面看到的。近期北京的地铁建设进展非常快，地铁里面所用的电器产品，很多都是日立的。另外遍布中国大街小巷的ATM机差不多有一半是日立的。
主持人：2007年日立中国公司提出将日立(中国)有限公司八大事业部“一把手”的2/3换成中国人，此事目前推进得如何？日立内部对这一举措的效果如何评价？是否对日立某些产品的销售起到了积极作用？
长野 史：日立已经认识到让不了解中国文化的日本人掌握着中国市场业务的决策权，对日立而言，是一件危险的事情。因此从2006年年底，日立就宣布要在5年内，即2011年3月31日之前，将日立(中国)有限公司八大事业部的“一把手”2/3换成中国人担任——当时，八大事业部的这些总经理中还没有一个中国人。目前这个计划的进展比较顺利，日立（中国）有限公司内部的三大事业部门，再加上一个外设事业机构的一把手，一共是4个人，都已经是中国人来担当了。关于这个计划，日立的总部也非常的支持，都盼望这项计划能够成功。如果不是中国人在销售的第一线，日方人员很多工作是不好开展的。所以，都希望这个计划可以成功。
主持人：此次金融危机会不会影响日立在华投资的计划？闭幕不久的十七届三中全会加大了对农村市场的政策倾斜，日立有没有到农村去的计划？
长野 史：从2001年到2006年，日立在中国的投资累计已经达10亿美元。此后日立在中国会进入一个回收期。但是在回收期也不排除个别的部门会有投资计划。
我们也在考虑优化日立在中国的事业布局。到现在为止，日立的事业布局主要集中在沿海地区，在长江三角洲地区占的比例很大。而在今后具有极大潜力的中部地区，日立开发得相对比较少。具体地说，2007年度，中国GDP的32%来自于中西部，但日立在中西部开展的事业所获销售收入的比例大概只占到了15%。和中西部地区相比，长江三角洲对中国GDP的贡献在2007年占了21%，但是日立在这个地区开展的事业所获销售收入的比例却占到了52%，所以，从这个角度来讲，日立较偏重长江三角洲地区了。今后希望也能够在中部地区获得更大的发展。
八卦老板
对你影响最大的一个人？
西乡隆盛（明治维新的“三杰”之一——编者注）。
对你影响最大的一本书？
《冰川清话》。
对你影响最大的一句话？
“敬天爱人”（这是被称为日本企业界“经营四圣”之一的稻盛和夫创立的经营哲学。“敬天”，指按事物的本性做事，“爱人”指“利他”——编者注）。
目前思考最多的问题？
如何让日立成为“在中国值得信赖的合作伙伴”。
最近在看什么书？
《街道行》（司马辽太郎著）
今年最高兴的一件事？
3年来的节能环保业务渐出成果。
平时有什么休闲爱好？
旅行、听音乐、读书。
主持人的话
看不清的日立
很难描述长野 史是一个什么性格的人，他不太乐意回答任何和他个人有关的问题，这也是日本企业领导人的特性之一。
同样，日立也是一家很难描述的企业。设想这样一个场景，如果有人问：日立是做什么的？我好像无法马上回答出来，说家电厂商？显然不合适。长野 史明确表示不能把日立等同于家电厂商。说环保方案供应商？朋友肯定摇头：环保的范围太大了，它是哪一细分领域的解决方案供应商？
我只能做这样的表述：日立规模很大，世界500强排名中基本上没有跌出过前40名。它无处不在，日常生活中离不开的ATM机、城市交通系统、电力及工业设备系统、信息通信系统、建设及资源开发系统，还有汽车系统及汽车系统新材料等都有日立的身影。但你无法说出日立的主要竞争对手是谁，或者说对手太多说不清楚。
当我把这样的困惑向中欧国际工商学院战略学教授朴胜虎求解时，朴胜虎沉思了良久：这其实是一个包括日立在内的很多日本企业迫切需要解决的问题。日本企业除了丰田、本田等汽车制造厂商外，很难再有企业能够让公众明白自己是干什么的？当然，如果你已经转型不做直接和消费者打交道的企业了，但至少也应该让消费者明白哪个领域是你的最强项。
朴胜虎认为日本企业在中国存在四个严重问题：没有持续性的全局战略；遭遇文化融合困境；本土化进程缓慢；忽视品牌管理。任何一个方面的问题解决不好，都可能重现2005年日本手机引发的大逃离一样的大规模撤离中国市场。
日立其实在努力、积极地参与中西部战略，把自己的产品线尽量布局完整；尽可能多地起用中国人，尤其在市场销售环节；加大用节能环保理念来和消费者沟通，努力把日立品牌打造成一个节能环保的伙伴。
这样的定位日立有足够的理由，如长野 史所说，中国在能源浪费和污染方面的遭遇和日本极像，日本当年就是这么走过来的。
但问题是日立的切入口在哪里？在中国市场上，致力于环保事业的跨国企业如GE、ABB、施耐德等都基本布局完毕并在各自擅长的领域有了一定的市场份额；GE和施耐德主攻能源节约，定位在能效管理专家；ABB主攻电气和自动化，定位在帮客户尽可能地提高生产效率，认为节约下来的能源才是最绿的能源。
当然，中国市场的节能环保业务是一个“巨大到让人心悸”的盘子，日立的人才储备可以跟得上吗？从2006年开始的本土化进程尽管收效显著，但逐渐显现的一个问题是：如此大张旗鼓地在各大事业部副总经理中擢升中国人为总经理，对现任的日本籍事业部总经理和同样拥有升职可能的日本籍副总经理可能造成压力。
如长野 史所说：日立在中国还有很长很曲折的路要走。
长野 史简历：
1969年3月毕业于鹿儿岛大学法学部，并于同年加入株式会社日立制作。
1991年就任营业本部重工部长，历任日立电机系统统括营业本部基础设施营业本部长、电力及电机集团产业基础设施事业部长、环境系统推进本部长、电力及电机集团CMO兼营业统括本部长、电机集团营业统括本部长等职务。
2005年就任日立（中国）有限公司总经理，2008年4月就任日立集团中国总代表、日立（中国）有限公司董事长。
日立的“貌离实合”
作者：张一君 2008-11-17 22:48:19
未来的生意是环保解决方案
主持人：11月7日，日本Panasonic株式会社（松下电器）与三洋电机达成收购协议，松下将控股三洋电机，双方在资本和业务层面达成合作。新的松下电器公司的年销售额将达11.22万亿日元，超过日立成为日本国内最大的电器公司，日立将如何面对这样一个强大对手？
长野 史：松下成为第一大家电厂商，在某些方面会对日立形成挑战，但从某些方面来讲他们的合并对日立是件好事。因为日立会向松下购买液晶面板和等离子面板。这样的合作会降低成本，这是我们刚刚确立的方针。此前面板是日立自己生产的。
主持人：伴有“日立牌是HITACHI”歌声的电视广告曾极大地响了上世纪80年代的中国人，当时广告推广的是家电产品，以至于今天还有不少中国人觉得日立就是一个家电厂商。但如今日立的家电事业部似乎正在遭遇亏损，也有消息说日立正在准备剥离家电业务？
长野 史：首先，日立不会剥离家电业务，而且还要大力推进家电事业。日立现在家电方面最主要的还是电视产品。今后的电视肯定是向轻薄化发展，日立的技术依然是十分领先的，一直到目前，在50英寸以上等离子电视领域，日立的技术都是最强的。
主持人：但在日立各种对外沟通的渠道上都很难看到家电的影子，日立几乎所有的广告都在展示有关节能环保的概念，这是否意味着日立正在把自己的业务集中到“节能环保技术设备供应商”这样一个方向上？
长野 史：创业以来，日立都是以技术著称，有“技术的日立”之称，通过最尖端的技术和高性能的产品来贡献社会，这一直是日立的一个企业理念。但是现在，不仅日立中国，包括全球的日立都在考虑一个问题：在以技术贡献社会这个基础上如何有进一步的提高？今天的日立不光是用技术贡献社会，更多的是意识到全球所面临的节能环保课题，全球都在把节能环保作为一个重要的课题来对待。于是日立提出了一个“环境构想2025”，制订了一个目标：到2025年，日立通过自身生产制造过程中的节能环保努力，加上日立遍布全球的用户通过使用日立的产品（技术、设备），全球一年即可以减排一亿吨的二氧化碳。
主持人：众所周知，欧洲的一些企业也在中国寻找环保发展的机会，从日立的战略规划上看，日立似乎也想做一个环保解决方案的提供商，但这个领域内的竞争对手似乎多了些，日立的差异化立足点是什么？
长野 史：欧美大型企业，比如说西门子、GE，他们也有节能环保方面的技术和特色。像其他的同行企业，也有很多值得我们借鉴的地方。
日立的一个特色是，它的产品线非常丰富。比如说各种类型的变频器，高技术水平的燃气轮机，再加上与发电相关的设备和产品，等等，日立在非常广泛的领域内开展节能环保的产品和技术服务。如果要说节能环保方面的产品清单，不管是跟谁相比，日立的清单绝对是不薄的。
另外，日立还有一个特色，就是在产品多样的同时，还有软件方面的优势，比如各种产品怎么组合配合，从而达到更好的节能或者是环保效果。在日立的工厂里都有节能环保相关的工作组，这些工作组多年来积累了很多的经验和技术。所以，日立最大的优势，就是广泛的产品线与非常强的技术和软件相结合，在这种情况下，很多事业能够开展得更好。
综合事业，这是一个风险分散的体系
主持人：我们现在很难说清楚日立是一家什么样的企业，因为日立目前有九大事业领域，而且各事业领域之间的产业关联度并不高，这就是说，日立是一个高度多元化的企业。这在规模较大的企业群体里实在不多见。对于这样一个“超级多元化”企业，怎样才能保证它的技术水平长期不落后于那些分散于各领域的无数竞争对手？
长野 史：这得益于日立强大的研发能力。日立在几乎所有的领域都拥有世界尖端的技术，而这样的研发能力，又与日立长期大规模的研发投入、大量储备的高级人才和行之有效的研发体制密切相关。对研发体制的高度重视，在日立的中国事业中体现得尤其突出。
2000年，日立（中国）有限公司便成立了日立集团的第三个海外研究基地“日立研发中心”。该中心主要负责信息通信系统、开放源代码软件、数字家电等领域的研究和开发。在信息通信领域，该中心在成立一年后便与清华大学合作创办了联合实验室，从事世界尖端技术的研究，并取得了不错的成果。2005年4月，该研发中心独立出来，成立了日立（中国）研究开发有限公司。一个研发机构注册为一个独立法人，这不仅在日立全球的研发机构中是唯一一例，在跨国公司的研发机构里也是十分鲜见的现象。
主持人：在国际主流理论中，多元化的企业往往是很难保证效率的，日立会不会也存在这个问题？
长野 史：我觉得日立不存在因为事业部多而效率低下的问题，原因可能非常复杂。但在我看来，一个比较重要的原因是日立在各个领域都在开展自己的事业，从某个角度来讲，就是一个风险分散的体系。有人说日立不像其他的企业那样专注在某一个领域做得那么专业，但是反过来说，涉足多个领域，一旦某一个事业领域的环境发生变化，受到了损失，另外一个事业领域的收益就可以弥补过来，这样可以支撑日立整体的事业往前走。所以，日立的事业是一种综合事业。形容日立的产业特征，不应该说“多元化”，应该说是一种依托于综合经营的“综合力”。“多元化”某种意义上是“分散”性的；而“综合性”，就是各领域能相互支持，而且能把各方面的力量都集中在一个点上。对于综合力来讲，其实最重要的就是集中，各种技术要不断的发展，最后形成一个合力；各领域都具有自己的强势和优势，日立总在考虑把各领域的强势和优势集中在一点，形成一个新的优势。这也是日立一直秉承的思路。
各事业领域的产品、工艺、技术特征、目标客户虽然都有不同，但是有一点是共通的，那就是都要促进节能环保，所以，我们大力强调用“节能环保”统一九大事业，就像早年间“技术的日立”强调日立的每个事业领域都追求最尖端技术一样。
主持人：除了你刚刚提到的研发中心，日立的财务中心也被独立了出来，这种把尽可能多的职能部门独立出来的做法是不是日立管理多元业务的有效手段？
长野 史：可以这么说。日立把研究机构注册成独立企业法人，就是希望构建一种体制上的优势。如果研发机构只是日立中国公司内部的部门，那么这个部门可能会和市场存在一定隔膜，对来自市场的各种信号不会那么敏感。现在日立中国研发公司作为一个企业，一方面承接日立（中国）公司旗下众多集团公司以及日立日本本部委托的研发任务，另一方面也会朝着社会化的方向发展，即希望在未来接受来自社会的研发任务，日后对这个研发公司的业绩考核也会逐步地加入利润等指标，这样就能刺激这个研发机构始终对市场保持高度敏感。尽管由于技术研发和生产制造的显著区别，研发机构的高度企业化、市场化需要一个过程，要“慢慢来 ”，但是这一体制创新的优势还是能逐渐体现出来。
像财务公司或者是研发公司，在事业上独立之后，效率和精度提高了，这样的话，独立是有好处的。但也不可一概而论，不能说任何部门独立都有助于提高效率，比如说公共关系或者是法律部门就不宜独立出来。独立与否是根据实际情况来判断的。
日立中国一把手2/3换成中国人担任
主持人：根据新的战略，日立2010年度在中国市场的总销售额将达到2006年度目标的1.7倍，加上从中国境内向世界其他地区的出口业务，到2010 年，日立在中国地区的事业规模将达到130亿美元，在当前的金融危机环境下，你会不会修改这个目标？如果不修改，你有什么措施保证这个目标的顺利达成？
长野 史：日立在中国的事业，说实话，我感觉不会受到金融风暴的直接影响。在2006年的时候日立就发布了一个新中国事业战略，当时制定了一个到 2010年在中国的事业规模要达到130亿美元的目标，这个目标肯定是不会改变的。金融危机对美国和欧洲可能会造成影响，但日立在中国的事业真正依托的是中国本土的经济状况，销售额的绝大部分是在中国本土实现的，通过往海外出口而获得的部分是很少的。所以，在中国发展前景下，日立在中国的发展不会产生太大的影响。
日立2007年度全球的销售额超过了11万亿日元，销售额只是一方面，更关键是看各个事业领域的业务是不是实力强劲、存不存在问题。目前来看是没有问题的。2008年度上半年的情况也很好。
日立在中国增长最显著的领域有好几个，如建筑机械、电梯、ATM、服务器、显示器等等，都在各自的领域增长很快；还有交通系统，因为中国高速公路的建设和城市交通系统的建设增长很快。还有跟火力发电相关的设备，日立在中国成长也很快。
日立事业的一些增长可能是不容易在表面看到的。近期北京的地铁建设进展非常快，地铁里面所用的电器产品，很多都是日立的。另外遍布中国大街小巷的ATM机差不多有一半是日立的。
主持人：2007年日立中国公司提出将日立(中国)有限公司八大事业部“一把手”的2/3换成中国人，此事目前推进得如何？日立内部对这一举措的效果如何评价？是否对日立某些产品的销售起到了积极作用？
长野 史：日立已经认识到让不了解中国文化的日本人掌握着中国市场业务的决策权，对日立而言，是一件危险的事情。因此从2006年年底，日立就宣布要在5年内，即2011年3月31日之前，将日立(中国)有限公司八大事业部的“一把手”2/3换成中国人担任——当时，八大事业部的这些总经理中还没有一个中国人。目前这个计划的进展比较顺利，日立（中国）有限公司内部的三大事业部门，再加上一个外设事业机构的一把手，一共是4个人，都已经是中国人来担当了。关于这个计划，日立的总部也非常的支持，都盼望这项计划能够成功。如果不是中国人在销售的第一线，日方人员很多工作是不好开展的。所以，都希望这个计划可以成功。
主持人：此次金融危机会不会影响日立在华投资的计划？闭幕不久的十七届三中全会加大了对农村市场的政策倾斜，日立有没有到农村去的计划？
长野 史：从2001年到2006年，日立在中国的投资累计已经达10亿美元。此后日立在中国会进入一个回收期。但是在回收期也不排除个别的部门会有投资计划。
我们也在考虑优化日立在中国的事业布局。到现在为止，日立的事业布局主要集中在沿海地区，在长江三角洲地区占的比例很大。而在今后具有极大潜力的中部地区，日立开发得相对比较少。具体地说，2007年度，中国GDP的32%来自于中西部，但日立在中西部开展的事业所获销售收入的比例大概只占到了15%。和中西部地区相比，长江三角洲对中国GDP的贡献在2007年占了21%，但是日立在这个地区开展的事业所获销售收入的比例却占到了52%，所以，从这个角度来讲，日立较偏重长江三角洲地区了。今后希望也能够在中部地区获得更大的发展。
八卦老板
对你影响最大的一个人？
西乡隆盛（明治维新的“三杰”之一——编者注）。
对你影响最大的一本书？
《冰川清话》。
对你影响最大的一句话？
“敬天爱人”（这是被称为日本企业界“经营四圣”之一的稻盛和夫创立的经营哲学。“敬天”，指按事物的本性做事，“爱人”指“利他”——编者注）。
目前思考最多的问题？
如何让日立成为“在中国值得信赖的合作伙伴”。
最近在看什么书？
《街道行》（司马辽太郎著）
今年最高兴的一件事？
3年来的节能环保业务渐出成果。
平时有什么休闲爱好？
旅行、听音乐、读书。
主持人的话
看不清的日立
很难描述长野 史是一个什么性格的人，他不太乐意回答任何和他个人有关的问题，这也是日本企业领导人的特性之一。
同样，日立也是一家很难描述的企业。设想这样一个场景，如果有人问：日立是做什么的？我好像无法马上回答出来，说家电厂商？显然不合适。长野 史明确表示不能把日立等同于家电厂商。说环保方案供应商？朋友肯定摇头：环保的范围太大了，它是哪一细分领域的解决方案供应商？
我只能做这样的表述：日立规模很大，世界500强排名中基本上没有跌出过前40名。它无处不在，日常生活中离不开的ATM机、城市交通系统、电力及工业设备系统、信息通信系统、建设及资源开发系统，还有汽车系统及汽车系统新材料等都有日立的身影。但你无法说出日立的主要竞争对手是谁，或者说对手太多说不清楚。
当我把这样的困惑向中欧国际工商学院战略学教授朴胜虎求解时，朴胜虎沉思了良久：这其实是一个包括日立在内的很多日本企业迫切需要解决的问题。日本企业除了丰田、本田等汽车制造厂商外，很难再有企业能够让公众明白自己是干什么的？当然，如果你已经转型不做直接和消费者打交道的企业了，但至少也应该让消费者明白哪个领域是你的最强项。
朴胜虎认为日本企业在中国存在四个严重问题：没有持续性的全局战略；遭遇文化融合困境；本土化进程缓慢；忽视品牌管理。任何一个方面的问题解决不好，都可能重现2005年日本手机引发的大逃离一样的大规模撤离中国市场。
日立其实在努力、积极地参与中西部战略，把自己的产品线尽量布局完整；尽可能多地起用中国人，尤其在市场销售环节；加大用节能环保理念来和消费者沟通，努力把日立品牌打造成一个节能环保的伙伴。
这样的定位日立有足够的理由，如长野 史所说，中国在能源浪费和污染方面的遭遇和日本极像，日本当年就是这么走过来的。
但问题是日立的切入口在哪里？在中国市场上，致力于环保事业的跨国企业如GE、ABB、施耐德等都基本布局完毕并在各自擅长的领域有了一定的市场份额；GE和施耐德主攻能源节约，定位在能效管理专家；ABB主攻电气和自动化，定位在帮客户尽可能地提高生产效率，认为节约下来的能源才是最绿的能源。
当然，中国市场的节能环保业务是一个“巨大到让人心悸”的盘子，日立的人才储备可以跟得上吗？从2006年开始的本土化进程尽管收效显著，但逐渐显现的一个问题是：如此大张旗鼓地在各大事业部副总经理中擢升中国人为总经理，对现任的日本籍事业部总经理和同样拥有升职可能的日本籍副总经理可能造成压力。
如长野 史所说：日立在中国还有很长很曲折的路要走。
长野 史简历：
1969年3月毕业于鹿儿岛大学法学部，并于同年加入株式会社日立制作。
1991年就任营业本部重工部长，历任日立电机系统统括营业本部基础设施营业本部长、电力及电机集团产业基础设施事业部长、环境系统推进本部长、电力及电机集团CMO兼营业统括本部长、电机集团营业统括本部长等职务。
2005年就任日立（中国）有限公司总经理，2008年4月就任日立集团中国总代表、日立（中国）有限公司董事长。
Sunday, November 9, 2008
数亿资金扶持基础软件 国内厂商展开疯狂争夺
数亿资金扶持基础软件 国内厂商展开疯狂争夺
作者：董军 2008-11-10 23:22:39
“对于基础软件的扶持基金很快就要出台了，这笔钱的数目很大。”一位知情人士告诉记者，虽然政府一直对软件产业进行扶持，但这么大力度的投资还是第一次，而这笔巨额资金让很多企业跃跃欲试。
黑屏带来契机
11月4日，由中电标协文档库技术标准工作委员会制定的电子文档读写接口标准UOML被OASIS组织批准为国际标准，成为中国软件行业第一个国际标准。这个标准的确定，使得中国软件企业在国际标准上终于有了一席之地。这个消息带来的作用更多的是自豪，要想在市场上推进应用，还需要很长的过程。
比起这个消息更“实惠”的，是微软“黑屏”事件和“核高基”的巨额扶持基金。
在微软10月20日的黑屏事件之后，金山、永中等办公软件的下载量剧增。一位软件下载网站的站长告诉记者，国产OFFICE软件下载量明显增加，但操作系统的下载量并不明显。金山的一位员工告诉记者，日装机量增长超过50%，近期WPS 搜索量持续递增，在百度的软件排行榜中近期上升了近20位。永中某高管则对外宣称一周下载量突破200万。“这么高的下载量并不是说用户就决定使用国产软件，只是微软‘黑屏’让他们想来试试国产软件是否可用。但这样的试用就给我们很多机会，因为WPS与OFFICE完全兼容。”金山的员工告诉记者。
虽然金山否认“乘虚而入”的说法，但金山、永中科技等企业显然最近比较高调，在一些论坛、采访中频频“出镜”。同时，业界的一些舆论导向也在向国产软件一边倒。他们显然是想利用黑屏的机会，与微软争抢用户。
微软黑屏事件，给国内厂商带来一个引导舆论导向的机会，而这个舆论导向将有助于他们获得来自政府的资金帮助。“‘核高基’已经谈了一段时间，听说最近终于要出台了。”上述业内人士告诉记者，而最近相关企业非常活跃，也是为了在最后阶段拿到扶持基金的项目。他口中的“核高基”是指核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品重大专项，包括核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品三部分，这个项目涉及总金额上百亿元。而这几类产品的竞争对手则是英特尔、微软、IBM等国际巨头，这些企业每年投入的研发都在百亿元人民币以上。
“微软黑屏事件并不是导致这个基金出台的原因，但黑屏事件无疑坚定了政府做这件事的决心。”计世资讯副总经理曹开彬说道。
争夺最“实惠”的扶持
上述知情人士拖着长音告诉记者那个让他兴奋不已的数字，“一个项目都在千万元以上，好的可能会有两三千万元。”
这个数字也许在很多行业都不算什么，但对这些挣扎了多年的国内基础软件企业来说却是可以救命的钱，“国内做基础软件的企业收入高的也不过亿，多数规模都很小。这笔扶持基金可以相当于他们半年的营业收入，你说他们能不拼了命地抢吗？”
据记者了解，针对基础软件的软件类课题会两年征集一次，连续征集3~4次。现在征集的是2009~2010年度的软件类课题，所有课题预计发放的资金规模有可能突破10亿元，其中仅与中间件有关的课题投入估计有2亿元。这些软件类课题主要包括四类：操作系统、中间件、数据库和办公软件，国内在这些领域比较知名，且有望获得这数亿元资金的企业有中科红旗、中标软、金蝶中间件、东方通、武汉达梦、人大金仓、金山软件、永中等。这些企业在国内软件业的名气都不小，但他们的竞争对手全部都是国际巨头，在这些国际巨头的夹缝中生存下来已经很不易，更不要说长大 。
以前很多人对政府扶持国产企业的方式有很多怀疑，扶持多年效果并不明显。据记者了解，这次在扶持方式上可能会有变化，一是选择技术真正领先的企业，二是以项目带动应用，以市场拉动。所以，企业在最近的争夺中，一方面使劲突出自己的技术优势，另一方面在想办法树立一些样板用户，以期顺利拿到“巨资”。
而这一次巨额基金的发放，对中国的企业提出了更高的要求，从边缘向核心市场发起进攻。记者拿到了这份由工信部下发的征集软件项目的通知，里面提出一些明确要求，比如到2010年，要求桌面操作系统、办公软件在市场竞争中实现从“补充替代型”到“同台竞争型”的转变，中间件、服务器操作系统从“边缘示范型”到“核心业务型”。
不过对于这样的扶持能否达到预期效果，一些被采访者表示不好说，如果执行得好可以打造出中国的微软，如果执行不好，可能又是巨大的浪费。对此，作为行业专家的曹开彬建议投资眼光应该再放得远一些，比如近些年国际上软件业发起收购整合浪潮，一个企业从操作系统、中间件、数据库到应用软件全都有，而中国的企业还停留在只做一个产品的阶段。政府扶持时应该多考虑国际趋势而有针对性地进行帮助。
各方观点
中科院院士倪光南
“核高基”重大专项就是支持信息产业共性技术的研究，目标是要掌握核心技术，同时实现这些技术的产业化。其实，现在对于国内企业来讲，最难的不是技术，而是产业化的过程。目前国内的很多政策都是在帮助国内厂商打开市场方面做工作，比如《政府采购法》、《自主创新产品政府首购和订购管理办法》和《政府采购进口产品管理办法》、《反垄断法》等等。
湖南新宇科技副总经理李旺
现在国产基础软件有了很大的提升，在招标过程中得到了政府的认可。除了软件本身的竞争力在提高，还有一个重要的原因就是政府采购明显地在扶持国产软件，在金融、电信客户那边还没有明显的变化，但政府的态度还是很有倾向性的。
中文2000总经理胡才勇
这笔钱对于我们企业改善经营状况有很大的帮助，我们非常希望能够得到。当然，不仅是资金上的帮助，如果能在一些项目中很好地应用，也会拉动国产软件的市场 。
作者：董军 2008-11-10 23:22:39
“对于基础软件的扶持基金很快就要出台了，这笔钱的数目很大。”一位知情人士告诉记者，虽然政府一直对软件产业进行扶持，但这么大力度的投资还是第一次，而这笔巨额资金让很多企业跃跃欲试。
黑屏带来契机
11月4日，由中电标协文档库技术标准工作委员会制定的电子文档读写接口标准UOML被OASIS组织批准为国际标准，成为中国软件行业第一个国际标准。这个标准的确定，使得中国软件企业在国际标准上终于有了一席之地。这个消息带来的作用更多的是自豪，要想在市场上推进应用，还需要很长的过程。
比起这个消息更“实惠”的，是微软“黑屏”事件和“核高基”的巨额扶持基金。
在微软10月20日的黑屏事件之后，金山、永中等办公软件的下载量剧增。一位软件下载网站的站长告诉记者，国产OFFICE软件下载量明显增加，但操作系统的下载量并不明显。金山的一位员工告诉记者，日装机量增长超过50%，近期WPS 搜索量持续递增，在百度的软件排行榜中近期上升了近20位。永中某高管则对外宣称一周下载量突破200万。“这么高的下载量并不是说用户就决定使用国产软件，只是微软‘黑屏’让他们想来试试国产软件是否可用。但这样的试用就给我们很多机会，因为WPS与OFFICE完全兼容。”金山的员工告诉记者。
虽然金山否认“乘虚而入”的说法，但金山、永中科技等企业显然最近比较高调，在一些论坛、采访中频频“出镜”。同时，业界的一些舆论导向也在向国产软件一边倒。他们显然是想利用黑屏的机会，与微软争抢用户。
微软黑屏事件，给国内厂商带来一个引导舆论导向的机会，而这个舆论导向将有助于他们获得来自政府的资金帮助。“‘核高基’已经谈了一段时间，听说最近终于要出台了。”上述业内人士告诉记者，而最近相关企业非常活跃，也是为了在最后阶段拿到扶持基金的项目。他口中的“核高基”是指核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品重大专项，包括核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品三部分，这个项目涉及总金额上百亿元。而这几类产品的竞争对手则是英特尔、微软、IBM等国际巨头，这些企业每年投入的研发都在百亿元人民币以上。
“微软黑屏事件并不是导致这个基金出台的原因，但黑屏事件无疑坚定了政府做这件事的决心。”计世资讯副总经理曹开彬说道。
争夺最“实惠”的扶持
上述知情人士拖着长音告诉记者那个让他兴奋不已的数字，“一个项目都在千万元以上，好的可能会有两三千万元。”
这个数字也许在很多行业都不算什么，但对这些挣扎了多年的国内基础软件企业来说却是可以救命的钱，“国内做基础软件的企业收入高的也不过亿，多数规模都很小。这笔扶持基金可以相当于他们半年的营业收入，你说他们能不拼了命地抢吗？”
据记者了解，针对基础软件的软件类课题会两年征集一次，连续征集3~4次。现在征集的是2009~2010年度的软件类课题，所有课题预计发放的资金规模有可能突破10亿元，其中仅与中间件有关的课题投入估计有2亿元。这些软件类课题主要包括四类：操作系统、中间件、数据库和办公软件，国内在这些领域比较知名，且有望获得这数亿元资金的企业有中科红旗、中标软、金蝶中间件、东方通、武汉达梦、人大金仓、金山软件、永中等。这些企业在国内软件业的名气都不小，但他们的竞争对手全部都是国际巨头，在这些国际巨头的夹缝中生存下来已经很不易，更不要说长大 。
以前很多人对政府扶持国产企业的方式有很多怀疑，扶持多年效果并不明显。据记者了解，这次在扶持方式上可能会有变化，一是选择技术真正领先的企业，二是以项目带动应用，以市场拉动。所以，企业在最近的争夺中，一方面使劲突出自己的技术优势，另一方面在想办法树立一些样板用户，以期顺利拿到“巨资”。
而这一次巨额基金的发放，对中国的企业提出了更高的要求，从边缘向核心市场发起进攻。记者拿到了这份由工信部下发的征集软件项目的通知，里面提出一些明确要求，比如到2010年，要求桌面操作系统、办公软件在市场竞争中实现从“补充替代型”到“同台竞争型”的转变，中间件、服务器操作系统从“边缘示范型”到“核心业务型”。
不过对于这样的扶持能否达到预期效果，一些被采访者表示不好说，如果执行得好可以打造出中国的微软，如果执行不好，可能又是巨大的浪费。对此，作为行业专家的曹开彬建议投资眼光应该再放得远一些，比如近些年国际上软件业发起收购整合浪潮，一个企业从操作系统、中间件、数据库到应用软件全都有，而中国的企业还停留在只做一个产品的阶段。政府扶持时应该多考虑国际趋势而有针对性地进行帮助。
各方观点
中科院院士倪光南
“核高基”重大专项就是支持信息产业共性技术的研究，目标是要掌握核心技术，同时实现这些技术的产业化。其实，现在对于国内企业来讲，最难的不是技术，而是产业化的过程。目前国内的很多政策都是在帮助国内厂商打开市场方面做工作，比如《政府采购法》、《自主创新产品政府首购和订购管理办法》和《政府采购进口产品管理办法》、《反垄断法》等等。
湖南新宇科技副总经理李旺
现在国产基础软件有了很大的提升，在招标过程中得到了政府的认可。除了软件本身的竞争力在提高，还有一个重要的原因就是政府采购明显地在扶持国产软件，在金融、电信客户那边还没有明显的变化，但政府的态度还是很有倾向性的。
中文2000总经理胡才勇
这笔钱对于我们企业改善经营状况有很大的帮助，我们非常希望能够得到。当然，不仅是资金上的帮助，如果能在一些项目中很好地应用，也会拉动国产软件的市场 。
打开视窗，只有比尔·盖茨 （盖茨经历的三次生死关头）
打开视窗，只有比尔·盖茨
作者：吴晓燕 2008-6-30 23:17:17
6月27日，是53岁的比尔·盖茨在微软的最后一天。此后，他将关注重点放在慈善事业上，身为董事长的他每周将只为微软工作一天。
按照惯例，这时是该为商人盖茨归纳丰功伟绩的时候了。有人说他对于软件的贡献就像爱迪生之于灯泡。有人说，他是罕见的先知型的教父式人物，是历史上最伟大的企业家。有人说，天下如果无他，不知几人称帝，几人称王。
好象无论怎样盛赞这位明星CEO、商业偶像都不为过，只是这样的盛赞中缺少了盖茨作为一个凡人的生动。而盖茨，恰恰是一个生动的人——一个创造了微软帝国的人、一个危机意识浓厚的人、一个在内部制造残酷竞争环境的人、一个有时也难控制情绪，甚至突然冒出一句风凉话的人……
正确挑选很聪明、很能干的人
“管理没有丝毫神秘之处，关键是人才和重点发展方向。就这么简单。”说这番话的是有“美国产业界英雄”称号的李·艾柯卡。他是福特汽车公司、克莱斯勒公司前总裁。
盖茨这位商业偶像也表达了同样的观点，他说：“我敢说，我最好的经营决策便是正确地挑人。”他挑选绝佳员工有三大守则：寻找比你聪明的人；面试时，问一些出奇不意的问题，让他们多思考；面试结束，详细写下想录用或不录用每位应聘者的原因。
当记者问他“当初有没有什么重要的东西，帮助微软取得了成功？”，盖茨总结了三点，其中一点就是雇用很聪明、很能干的人。他说：“我们曾有过一点误区，那就是以前总是以为'聪明'这种东西是'万能的'，因为我们最初的雇员中有少数人的确就是万能的。后来的结果让我们吃了一惊：很多很能干的人，从他们的能力来看很专业，但当我们想让他们进入到新领域时，他们就应付不了。"
当然，盖茨从未夸奖过自己的商业直觉。尽管他在这方面非常出色。他有一个特定的仪式来思考未来的问题——闭关。从上世纪80年代开始，盖茨就定期找机会静修一周，起初是为了安安静静不受打扰地陪伴祖母一周，同时读读书，构想一下微软的发展战略。后来，这一周阅读内容从厚厚几摞报告逐渐演变成一个庞大的电脑文库，每一份都留出盖茨加评语的地方，以及和其他相关文件链接的地址。每一份文件都有打印稿。
这个每年两次的仪式意义非凡，不但会影响微软的前景，也能勾画整个科技业的未来。
1995年那周，盖茨写出了享誉全球的论文——《互联网浪潮》，带领微软开发出了最终击败网景（Netscape）的互联网浏览器。微软Tablet PC、种种更安全的软件、开创网络游戏业务等等构想都是在盖茨“闭关”这一周勾勒成形的。
在超强危机意识下做最坏的打算
在盖茨的带领下，微软成为一家不时处在交战中的公司，不只是与局外人交战，而且也和自己作战。盖茨创造了一种危机文化，甚至很多威胁都只存在于虚构之中。他脑子里一直考虑的是：有朝一日，谁将会取代我们？他曾经表示，“每一名微软员工都应当为最坏的情况做好准备。”
前微软中国总裁唐骏在总结盖茨的成功经验时说：“他和微软能够保持成功的一个关键，是他拥有超强的危机意识，不会轻视任何一个竞争对手，哪怕是一个刚刚诞生的小公司。盖茨每年都会给公司设立一个主要竞争对手。”
正是因为恐惧感的存在，才让微软做出了一次次必要的转型。几年之前，整个微软都在担心Linux操作系统和开放源代码软件可能会将自己挤出市场。后来，微软在设计产品时，都会考虑到客户在使用微软产品的同时，还会使用开放源代码产品。Windows Server最终从Linux手中抢到了市场份额。
这种危机意识在经营管理上不可避免的表现出严格的科学性和残酷的竞争性。盖茨采取的是“高压式”的管理模式，他很少赞美员工，通常只是批评。他给员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。
为了保证开发小组永远处于最佳工作状态，微软实行残酷的定期淘汰制度：每6 个月对全体开发人员的工作进行一次检查，大约 5％在工作状况和成绩方面处于最后的人将被解职，另谋出路。
盖茨还建立了一个庞大的数据分析系统。据说，盖茨在自己的电脑上可以随时查看任何一个国家、地区当期的销售情况，以及与过去销售情况的对比。这个系统让微软经理人印象深刻。每年一次的“MiddleReview”（中层反馈），微软CEO鲍尔默就会率领一个几十人组成的数据分析专家，轮番拷问各个国家、地区的中高层经理人，确定微软的当地战略。有一年，微软中国的业绩不太理想，鲍尔默问为什么？经理人把原因归结于发大水这一自然灾害，鲍尔默现场调出几个受水灾影响的省市，进行加权计算后，发现这个并非真正的原因，中国的经理人哑口无言。
当然，盖茨也绝非一味地压制员工，如果公司员工有优良的表现，仍可获得实质性的奖励。不过，对于表现突出的员工，盖茨也不会马上加以赞赏。
创建工程师文化
与同处一个时代的许多公司不同，微软的员工都是知识型员工，对他们的有效管理是盖茨面临的问题，在其间，盖茨创造了新的管理方式。
在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高。这种机制在其他公司是罕见的。有一个优秀的工程师，在微软做了12年，在这个过程中有许多机会可以晋升为管理者，但他拒绝了。他说一来自己对管理没兴趣，所以就不会管理得很好。二来，只想一心一意投入到技术上，做个出色的工程师。
这样的选择与微软重视工程师的传统十分相关。在早些年，程序员完全是由盖茨和鲍默尔亲自挑选，他们在公司中享有许多特权。这一点，公司里所有的雇员都心中有数。
现在，在微软的9万名员工中，约有3万人是程序员。在各业务集团的运营中，每项重大决策都有工程师参与。不仅如此，工程师的薪酬通常也高于业务人员。
早些年，盖茨常常深夜在大厅里讨论问题，这也是一个很有创造性的举动。在程序员们同他们的最高领导者之间，没有什么中间领导层。所有人都对他直呼其名。 “嗨，比尔！”有时还谈两句俏皮话。有时候，人们还会在大厅里一把拉住他，向他借点钱。对于年轻的程序员们来说，这样亲密无间的气氛非常重要，他们觉得自己身处一个和睦的大家庭中，有一种为知己者效力的冲动。
一位程序员感慨地说：“你身处这样的环境，身边所有人都如此刻苦，就连掌管这个公司的人也是如此，因此你也不得不这样做。”在微软公司，人们艰苦工作蔚然成风，甚至大有走火入魔的趋势，以至有时盖茨反而得招呼大家悠着点儿。
不过，程序员们的努力是有回报的。他们都被纳入了公司股票的分配体系之中，公司股票上市后，他们都轻而易举地成为百万富翁。除此而外，盖茨还是小伙子们心目中的偶像——学习他的说话腔调、工作作风、生活习惯。
在微软，主要看一个人的贡献，而不是职位。这种新的理念让所有的工作得到尊重，使得每个员工，能够按照自己的特长尽情发挥自己的潜力。盖茨的用人之道以及他同员工们的关系，就是如此既简单无比，又深不可测。
盖茨这一页真的翻过去了吗？
过去十年间，有好几位知名创始人在他们的公司遭遇困境时都义无反顾地回来主持大局，其中包括重塑苹果公司的史蒂夫·乔布斯、戴尔公司的迈克尔·戴尔、雅虎公司的杨致远和星巴克的霍华德·舒尔茨。
咨询公司Oliver Wyman Group的高级合伙人大卫·纳德勒说，“他们都有一种救世主情结，认为‘我是唯一一个能让公司重现辉煌的人’。”
如果微软遭遇危机，盖茨能否抵挡住重返公司的诱惑还不得而知。尽管盖茨表示，他乐意在某些长期项目上帮忙，但不会重返微软。他说，“那一页已经翻过去了。”
盖茨经历的三次生死关头
PC 1.0 时代——当初，比尔说服了IBM采用他的操作系统作为 PC 平台的标准，自此，他开创了 PC 1.0 时代。
PC 2.0 时代——苹果率先迈进了PC 2.0时代，并威胁到微软的统治。比尔改组了微软并进行了还击。其结果是Windows和Office的诞生。
Web 1.0 时代——Netscape一度成为浏览器的主流，并对微软的桌面系统构成了挑战。今天，人们只要打开计算机，就会几乎无一例外地使用浏览器。在当年的那场肉搏战中，微软紧咬Netscape不放，并通过将IE与Windows操作系统绑定的手段，最终将Netscape踢出了局。
现在，进入了 Web 2.0 时代。这个时代微软出现了强敌——Google。这对微软来说，绝对不是一个好现象。这也是盖茨留下的难题。
作者：吴晓燕 2008-6-30 23:17:17
6月27日，是53岁的比尔·盖茨在微软的最后一天。此后，他将关注重点放在慈善事业上，身为董事长的他每周将只为微软工作一天。
按照惯例，这时是该为商人盖茨归纳丰功伟绩的时候了。有人说他对于软件的贡献就像爱迪生之于灯泡。有人说，他是罕见的先知型的教父式人物，是历史上最伟大的企业家。有人说，天下如果无他，不知几人称帝，几人称王。
好象无论怎样盛赞这位明星CEO、商业偶像都不为过，只是这样的盛赞中缺少了盖茨作为一个凡人的生动。而盖茨，恰恰是一个生动的人——一个创造了微软帝国的人、一个危机意识浓厚的人、一个在内部制造残酷竞争环境的人、一个有时也难控制情绪，甚至突然冒出一句风凉话的人……
正确挑选很聪明、很能干的人
“管理没有丝毫神秘之处，关键是人才和重点发展方向。就这么简单。”说这番话的是有“美国产业界英雄”称号的李·艾柯卡。他是福特汽车公司、克莱斯勒公司前总裁。
盖茨这位商业偶像也表达了同样的观点，他说：“我敢说，我最好的经营决策便是正确地挑人。”他挑选绝佳员工有三大守则：寻找比你聪明的人；面试时，问一些出奇不意的问题，让他们多思考；面试结束，详细写下想录用或不录用每位应聘者的原因。
当记者问他“当初有没有什么重要的东西，帮助微软取得了成功？”，盖茨总结了三点，其中一点就是雇用很聪明、很能干的人。他说：“我们曾有过一点误区，那就是以前总是以为'聪明'这种东西是'万能的'，因为我们最初的雇员中有少数人的确就是万能的。后来的结果让我们吃了一惊：很多很能干的人，从他们的能力来看很专业，但当我们想让他们进入到新领域时，他们就应付不了。"
当然，盖茨从未夸奖过自己的商业直觉。尽管他在这方面非常出色。他有一个特定的仪式来思考未来的问题——闭关。从上世纪80年代开始，盖茨就定期找机会静修一周，起初是为了安安静静不受打扰地陪伴祖母一周，同时读读书，构想一下微软的发展战略。后来，这一周阅读内容从厚厚几摞报告逐渐演变成一个庞大的电脑文库，每一份都留出盖茨加评语的地方，以及和其他相关文件链接的地址。每一份文件都有打印稿。
这个每年两次的仪式意义非凡，不但会影响微软的前景，也能勾画整个科技业的未来。
1995年那周，盖茨写出了享誉全球的论文——《互联网浪潮》，带领微软开发出了最终击败网景（Netscape）的互联网浏览器。微软Tablet PC、种种更安全的软件、开创网络游戏业务等等构想都是在盖茨“闭关”这一周勾勒成形的。
在超强危机意识下做最坏的打算
在盖茨的带领下，微软成为一家不时处在交战中的公司，不只是与局外人交战，而且也和自己作战。盖茨创造了一种危机文化，甚至很多威胁都只存在于虚构之中。他脑子里一直考虑的是：有朝一日，谁将会取代我们？他曾经表示，“每一名微软员工都应当为最坏的情况做好准备。”
前微软中国总裁唐骏在总结盖茨的成功经验时说：“他和微软能够保持成功的一个关键，是他拥有超强的危机意识，不会轻视任何一个竞争对手，哪怕是一个刚刚诞生的小公司。盖茨每年都会给公司设立一个主要竞争对手。”
正是因为恐惧感的存在，才让微软做出了一次次必要的转型。几年之前，整个微软都在担心Linux操作系统和开放源代码软件可能会将自己挤出市场。后来，微软在设计产品时，都会考虑到客户在使用微软产品的同时，还会使用开放源代码产品。Windows Server最终从Linux手中抢到了市场份额。
这种危机意识在经营管理上不可避免的表现出严格的科学性和残酷的竞争性。盖茨采取的是“高压式”的管理模式，他很少赞美员工，通常只是批评。他给员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。
为了保证开发小组永远处于最佳工作状态，微软实行残酷的定期淘汰制度：每6 个月对全体开发人员的工作进行一次检查，大约 5％在工作状况和成绩方面处于最后的人将被解职，另谋出路。
盖茨还建立了一个庞大的数据分析系统。据说，盖茨在自己的电脑上可以随时查看任何一个国家、地区当期的销售情况，以及与过去销售情况的对比。这个系统让微软经理人印象深刻。每年一次的“MiddleReview”（中层反馈），微软CEO鲍尔默就会率领一个几十人组成的数据分析专家，轮番拷问各个国家、地区的中高层经理人，确定微软的当地战略。有一年，微软中国的业绩不太理想，鲍尔默问为什么？经理人把原因归结于发大水这一自然灾害，鲍尔默现场调出几个受水灾影响的省市，进行加权计算后，发现这个并非真正的原因，中国的经理人哑口无言。
当然，盖茨也绝非一味地压制员工，如果公司员工有优良的表现，仍可获得实质性的奖励。不过，对于表现突出的员工，盖茨也不会马上加以赞赏。
创建工程师文化
与同处一个时代的许多公司不同，微软的员工都是知识型员工，对他们的有效管理是盖茨面临的问题，在其间，盖茨创造了新的管理方式。
在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高。这种机制在其他公司是罕见的。有一个优秀的工程师，在微软做了12年，在这个过程中有许多机会可以晋升为管理者，但他拒绝了。他说一来自己对管理没兴趣，所以就不会管理得很好。二来，只想一心一意投入到技术上，做个出色的工程师。
这样的选择与微软重视工程师的传统十分相关。在早些年，程序员完全是由盖茨和鲍默尔亲自挑选，他们在公司中享有许多特权。这一点，公司里所有的雇员都心中有数。
现在，在微软的9万名员工中，约有3万人是程序员。在各业务集团的运营中，每项重大决策都有工程师参与。不仅如此，工程师的薪酬通常也高于业务人员。
早些年，盖茨常常深夜在大厅里讨论问题，这也是一个很有创造性的举动。在程序员们同他们的最高领导者之间，没有什么中间领导层。所有人都对他直呼其名。 “嗨，比尔！”有时还谈两句俏皮话。有时候，人们还会在大厅里一把拉住他，向他借点钱。对于年轻的程序员们来说，这样亲密无间的气氛非常重要，他们觉得自己身处一个和睦的大家庭中，有一种为知己者效力的冲动。
一位程序员感慨地说：“你身处这样的环境，身边所有人都如此刻苦，就连掌管这个公司的人也是如此，因此你也不得不这样做。”在微软公司，人们艰苦工作蔚然成风，甚至大有走火入魔的趋势，以至有时盖茨反而得招呼大家悠着点儿。
不过，程序员们的努力是有回报的。他们都被纳入了公司股票的分配体系之中，公司股票上市后，他们都轻而易举地成为百万富翁。除此而外，盖茨还是小伙子们心目中的偶像——学习他的说话腔调、工作作风、生活习惯。
在微软，主要看一个人的贡献，而不是职位。这种新的理念让所有的工作得到尊重，使得每个员工，能够按照自己的特长尽情发挥自己的潜力。盖茨的用人之道以及他同员工们的关系，就是如此既简单无比，又深不可测。
盖茨这一页真的翻过去了吗？
过去十年间，有好几位知名创始人在他们的公司遭遇困境时都义无反顾地回来主持大局，其中包括重塑苹果公司的史蒂夫·乔布斯、戴尔公司的迈克尔·戴尔、雅虎公司的杨致远和星巴克的霍华德·舒尔茨。
咨询公司Oliver Wyman Group的高级合伙人大卫·纳德勒说，“他们都有一种救世主情结，认为‘我是唯一一个能让公司重现辉煌的人’。”
如果微软遭遇危机，盖茨能否抵挡住重返公司的诱惑还不得而知。尽管盖茨表示，他乐意在某些长期项目上帮忙，但不会重返微软。他说，“那一页已经翻过去了。”
盖茨经历的三次生死关头
PC 1.0 时代——当初，比尔说服了IBM采用他的操作系统作为 PC 平台的标准，自此，他开创了 PC 1.0 时代。
PC 2.0 时代——苹果率先迈进了PC 2.0时代，并威胁到微软的统治。比尔改组了微软并进行了还击。其结果是Windows和Office的诞生。
Web 1.0 时代——Netscape一度成为浏览器的主流，并对微软的桌面系统构成了挑战。今天，人们只要打开计算机，就会几乎无一例外地使用浏览器。在当年的那场肉搏战中，微软紧咬Netscape不放，并通过将IE与Windows操作系统绑定的手段，最终将Netscape踢出了局。
现在，进入了 Web 2.0 时代。这个时代微软出现了强敌——Google。这对微软来说，绝对不是一个好现象。这也是盖茨留下的难题。
微软步步紧逼 用友、金蝶死守最后防线 （2006）
微软步步紧逼 用友、金蝶死守最后防线
作者：窦毅 2006-6-19 12:04:03
本报记者 窦毅北京报道 据可靠消息，近日微软向用友董事会提交了新的三套收购方案，以供后者选择。加上去年底，微软提出的10亿美元收购方案，用友董事长兼总裁王文京桌案上已摆放了来自大洋彼岸软件巨头的四套收购“邀请”。
资本旋涡
目前方案处于绝密状态，记者尚无获知其具体细节。但从王文京的一位多年商业伙伴处获知，去年底给出的第一套“10亿美元收购”方案不但确有其事，而且其目标很明确：微软意图完全兼并用友。该人士告诉记者：“与微软参股浪潮、中软不同，微软对用友的态度是除了要占有绝对控股地位外，用友品牌也将被微软 Dynamics品牌替代。”
据知情人士猜测，在被王文京拒绝后，微软二次提出收购方案，除了提高价码外，为了避免用友高管因无法摆脱失去控制权后的“面子问题”，极有可能给出“非控股”方案。
另据接近金蝶董事局主席兼执行总裁徐少春的人士确认，微软也向金蝶抛出过了“橄榄枝”——与给用友的出价相近，以求获得金蝶的控股权。
中国管理软件两强用友和金蝶不但要在市场上进行激烈的搏杀，面临外资攻势如潮，也正在进行一场“矛盾”的竞技。计世资讯高级软件调研员曹开彬认为：“如果有一家倒戈，那势必造成另外一家业务遭遇滑铁卢。用友和金蝶各自都有完备的渠道体系和用户群积累，而微软不缺技术，更不缺产品，一旦一家渠道向其放开，立刻就会有难以想象的突破。”
记者采访中，用友的内部人士表示：“‘老王’绝不会卖的。”而金蝶内部人士表示：“老徐的性格会战斗到最后一刻。”
目前看来，依王文京和徐少春的性格，他们是断然不会放手的。但商场如战场，事事难料。就算两家企业达成市场默契，都有做中国人自己软件的决心和毅力，也同样要面临来自国内有外资背景的软件企业的竞争。
在计世资讯统计排名中，位居国内第三到第六位的是神州数码DCMS、新中大、浪潮通软、金算盘四家ERP企业。由中国台湾鼎新集团控股的神州数码 DCMS不久前刚刚与韩国工程服务公司INOPS合资组建了一家软件产品公司；新中大去年获得4000万元神秘海外投资；浪潮通软母公司浪潮集团更在去年接受了微软2500万美元注资发展软件产业；最后一名的金算盘也在去年获得了英国联合利丰的投资，外界有传言金算盘因业绩问题未能全额拿到760万美元投资，但第一期至少100万美元已收入囊中。
当这些企业不断获得注血和产业支持后，对用友、金蝶会造成一定的竞争压力。记者了解到，上半年以来，微软间接持股的浪潮通软对用友、金蝶竞争最大。其开始大面积展开中小企业管理软件圈地运动，利用价格战和渠道利益最大等营销方法，在地方市场已大肆挖掘了用友和金蝶的渠道伙伴及用户。
四角恋爱
绝不愿被收购，但也不愿公开与微软翻脸。用友、金蝶也在寻找一种商业平衡。
长期以来，管理软件行业两大技术标准无外乎以IBM为代表把持的J2EE和微软研发的.net。这使得国产ERP一直以来就和微软产生着挥之不去的关联。
2002年左右，金蝶和用友均将其当时的主力市场产品K/3与U8建立在.net平台上。两产品是当时最热销的国产ERP产品，用友和金蝶将其“贡献“给微软，对于还处于发展初期的.net平台支持可谓巨大。
但很快，金蝶撤消了大多数.net产品研发计划，只在人力资源等一些已经成熟而相对独立的模块继续保留.net支持。据知情者告诉记者：当时徐少春的感觉是微软每一次产品升级都会带来基于其技术架构的应用产品全面改造，浪费大量时间和精力，令金蝶难以稳步发展产品而最终放弃。但也有人士认为：“这是老徐看出来微软的吞并野心，才会放弃.net。”在放弃.net不久，金蝶便成为了IBM在中国最重要的合作伙伴。近两年时间以来，金蝶开始与IBM交好已被业内公认。
而有迹象表明，王文京在屡次接到微软收购要求后，也开始效仿金蝶做法。今年6月1日，用友和IBM举办了联合发布会，宣布NC产品全面支持IBM中间件平台。尽管会议没有表明用友会放弃对微软技术的支持，但此时 此刻与IBM交好，其背后含义耐人寻味。
可是对于用友和金蝶而言，贴近IBM并不代表可以告别微软，与之抗衡。
“IBM的怀抱不够温暖，不像微软表现得那么贴心与亲近。”一位技术人员表示，IBM作为开放式产品的支持者，向来以中立自居，但对各家合作伙伴的支持态度也有不够亲热之嫌。2002年Oracle恶意收购仁科，作为IBM最重要的ERP商业合作伙伴，IBM未在恶意收购过程中，给予仁科任何援手。对如今同样深陷在资本旋涡中的用友、金蝶是一个前车之鉴。
相反微软是一个能很快见到“效益”的支持者。中软、浪潮获得微软注资后，屡次派员去美国接受技术培训，而且微软还不断派员进入公司内部给予指导，接受投资的国内软件企业似乎已看到很快的成长迹象。根据赛迪2005年中国ERP市场调研报告，浪潮通软成为增长最快的国内ERP企业。微软通过这种方式似乎也给国产ERP企业上了一课。踏上微软之船可以更快地见效。
6月8日，金蝶举办的K/3 V10.3新品发布会上，金蝶高级副总裁金卓君和副总裁兼首席运营官章勇均向记者透露：金蝶已经恢复了.net产品线。“目前正处于研发阶段，不久就会推出。”金卓君同时表示：“昨天我们还在和微软就技术合作问题展开讨论。”
在微软收购难以实现的情况下，金蝶也给了微软一些“补偿”——在技术产品方面重修旧好。还是金蝶通过浪潮通软去年的业绩看到搭帮微软的成功机遇呢？我们不得而知。
不愿被收购，但又必须有合作。IBM、微软，对于用友、金蝶来讲，不是取舍之间的选择，而是远近之间的把握。这是一场微妙的四角恋爱。
作者：窦毅 2006-6-19 12:04:03
本报记者 窦毅北京报道 据可靠消息，近日微软向用友董事会提交了新的三套收购方案，以供后者选择。加上去年底，微软提出的10亿美元收购方案，用友董事长兼总裁王文京桌案上已摆放了来自大洋彼岸软件巨头的四套收购“邀请”。
资本旋涡
目前方案处于绝密状态，记者尚无获知其具体细节。但从王文京的一位多年商业伙伴处获知，去年底给出的第一套“10亿美元收购”方案不但确有其事，而且其目标很明确：微软意图完全兼并用友。该人士告诉记者：“与微软参股浪潮、中软不同，微软对用友的态度是除了要占有绝对控股地位外，用友品牌也将被微软 Dynamics品牌替代。”
据知情人士猜测，在被王文京拒绝后，微软二次提出收购方案，除了提高价码外，为了避免用友高管因无法摆脱失去控制权后的“面子问题”，极有可能给出“非控股”方案。
另据接近金蝶董事局主席兼执行总裁徐少春的人士确认，微软也向金蝶抛出过了“橄榄枝”——与给用友的出价相近，以求获得金蝶的控股权。
中国管理软件两强用友和金蝶不但要在市场上进行激烈的搏杀，面临外资攻势如潮，也正在进行一场“矛盾”的竞技。计世资讯高级软件调研员曹开彬认为：“如果有一家倒戈，那势必造成另外一家业务遭遇滑铁卢。用友和金蝶各自都有完备的渠道体系和用户群积累，而微软不缺技术，更不缺产品，一旦一家渠道向其放开，立刻就会有难以想象的突破。”
记者采访中，用友的内部人士表示：“‘老王’绝不会卖的。”而金蝶内部人士表示：“老徐的性格会战斗到最后一刻。”
目前看来，依王文京和徐少春的性格，他们是断然不会放手的。但商场如战场，事事难料。就算两家企业达成市场默契，都有做中国人自己软件的决心和毅力，也同样要面临来自国内有外资背景的软件企业的竞争。
在计世资讯统计排名中，位居国内第三到第六位的是神州数码DCMS、新中大、浪潮通软、金算盘四家ERP企业。由中国台湾鼎新集团控股的神州数码 DCMS不久前刚刚与韩国工程服务公司INOPS合资组建了一家软件产品公司；新中大去年获得4000万元神秘海外投资；浪潮通软母公司浪潮集团更在去年接受了微软2500万美元注资发展软件产业；最后一名的金算盘也在去年获得了英国联合利丰的投资，外界有传言金算盘因业绩问题未能全额拿到760万美元投资，但第一期至少100万美元已收入囊中。
当这些企业不断获得注血和产业支持后，对用友、金蝶会造成一定的竞争压力。记者了解到，上半年以来，微软间接持股的浪潮通软对用友、金蝶竞争最大。其开始大面积展开中小企业管理软件圈地运动，利用价格战和渠道利益最大等营销方法，在地方市场已大肆挖掘了用友和金蝶的渠道伙伴及用户。
四角恋爱
绝不愿被收购，但也不愿公开与微软翻脸。用友、金蝶也在寻找一种商业平衡。
长期以来，管理软件行业两大技术标准无外乎以IBM为代表把持的J2EE和微软研发的.net。这使得国产ERP一直以来就和微软产生着挥之不去的关联。
2002年左右，金蝶和用友均将其当时的主力市场产品K/3与U8建立在.net平台上。两产品是当时最热销的国产ERP产品，用友和金蝶将其“贡献“给微软，对于还处于发展初期的.net平台支持可谓巨大。
但很快，金蝶撤消了大多数.net产品研发计划，只在人力资源等一些已经成熟而相对独立的模块继续保留.net支持。据知情者告诉记者：当时徐少春的感觉是微软每一次产品升级都会带来基于其技术架构的应用产品全面改造，浪费大量时间和精力，令金蝶难以稳步发展产品而最终放弃。但也有人士认为：“这是老徐看出来微软的吞并野心，才会放弃.net。”在放弃.net不久，金蝶便成为了IBM在中国最重要的合作伙伴。近两年时间以来，金蝶开始与IBM交好已被业内公认。
而有迹象表明，王文京在屡次接到微软收购要求后，也开始效仿金蝶做法。今年6月1日，用友和IBM举办了联合发布会，宣布NC产品全面支持IBM中间件平台。尽管会议没有表明用友会放弃对微软技术的支持，但此时 此刻与IBM交好，其背后含义耐人寻味。
可是对于用友和金蝶而言，贴近IBM并不代表可以告别微软，与之抗衡。
“IBM的怀抱不够温暖，不像微软表现得那么贴心与亲近。”一位技术人员表示，IBM作为开放式产品的支持者，向来以中立自居，但对各家合作伙伴的支持态度也有不够亲热之嫌。2002年Oracle恶意收购仁科，作为IBM最重要的ERP商业合作伙伴，IBM未在恶意收购过程中，给予仁科任何援手。对如今同样深陷在资本旋涡中的用友、金蝶是一个前车之鉴。
相反微软是一个能很快见到“效益”的支持者。中软、浪潮获得微软注资后，屡次派员去美国接受技术培训，而且微软还不断派员进入公司内部给予指导，接受投资的国内软件企业似乎已看到很快的成长迹象。根据赛迪2005年中国ERP市场调研报告，浪潮通软成为增长最快的国内ERP企业。微软通过这种方式似乎也给国产ERP企业上了一课。踏上微软之船可以更快地见效。
6月8日，金蝶举办的K/3 V10.3新品发布会上，金蝶高级副总裁金卓君和副总裁兼首席运营官章勇均向记者透露：金蝶已经恢复了.net产品线。“目前正处于研发阶段，不久就会推出。”金卓君同时表示：“昨天我们还在和微软就技术合作问题展开讨论。”
在微软收购难以实现的情况下，金蝶也给了微软一些“补偿”——在技术产品方面重修旧好。还是金蝶通过浪潮通软去年的业绩看到搭帮微软的成功机遇呢？我们不得而知。
不愿被收购，但又必须有合作。IBM、微软，对于用友、金蝶来讲，不是取舍之间的选择，而是远近之间的把握。这是一场微妙的四角恋爱。
Sunday, November 2, 2008
西门子、庞巴迪、阿尔斯通等轨道交通设备制造公司在华发展近况
西门子、庞巴迪、阿尔斯通等轨道交通设备制造公司在华发展近况
供稿人：崔晓文 供稿时间：2005-3-11
在轨道车辆制造市场上，目前占有全球市场50%份额的共有三大跨国公司：加拿大庞巴迪公司占23％，法国阿尔斯通公司占18％，德国西门子公司占14％。
由于相当多的欧美等发达国家轨道交通市场已经趋于饱和，市场空间日益狭小，跨国公司迫切需要寻求新的增长点。而中国正处于城市化进程之中，预计2020年中国将有超过550千米的地铁线，2050年，若包括轻轨线路将达2000千米。因此，中国将成为今后全球轨道交通的主要增长地区。
加拿大庞巴迪运输（集团）公司
庞巴迪运输（集团）公司是全球最大的铁路与轨道设备生产商，总部位于加拿大，产品包括铁路客运和城市轨道交通车辆，以及完整的运输系统，制造技术世界领先。在收购Adtranz公司之后，庞巴迪成为轻型轨道车辆（地铁、城市轻轨、有轨电车）市场领袖。该公司每年生产各类轨道机车、客车，以及地铁和轻轨车辆达5000台左右，年销售额约为70亿欧元，对外采购额约为38亿欧元。截至2004年1月31日的财政年度，公司总收入达213亿加元，其股票分别在多伦多、布鲁塞尔和法兰克福的股票交易所上市交易。
庞巴迪一直积极参与中国城市轨道交通建设，向中国转让世界一流水平的技术和先进管理方法。庞巴迪已在青岛、长春、江苏分别建有三个合资企业，雇用员工达1400名，在北京、上海、广州和香港均设有办事处。庞巴迪在中国投资生产的三种铁路和城市轨道客运产品：地铁、干线车辆，以及牵引和控制设备，均已在中国市场上运营，并在中国交通运输基础设施的发展中起到了重要作用。
2004年6月，株洲时代新材料科技股份有限公司与庞巴迪公司在英国德比正式签署了为期五年的战略合作协议，庞巴迪公司决定将时代新材确定为金属橡胶复合产品在中国的惟一供应商。同时，庞巴迪将在全球范围内，包括庞巴迪的内部采购部门、客户、供应商和转包商，推广时代新材开发和生产的金属橡胶复合件产品。2004年10月底，庞巴迪公司又与广州地铁总公司签署“广州地铁一、二号线车辆增购合同”，将为广州地铁提供48 辆模块化车辆。
法国阿尔斯通公司
法国阿尔斯通是国际轨道交通领域最著名的跨国公司之一，拥有丰富的专业开发制造和销售经验，其高速列车、摆式列车、电动车组等优势产品占据了全球第一的位置。阿尔斯通在全球轨道交通牵引电机市场占有率高达50%，年销售收入超过200多亿欧元，业务遍及全球70多个国家和地区，拥有约10万名员工。2003年，输配电业务从阿尔斯通公司业务中剥离出去，阿尔斯通更加专注于其核心领域，即发电和轨道交通的发展。该公司提供的产品有：每小时时速达515千米的TGV超高速列车、摆式高速列车、有轨电车、地铁（如上海轨道交通明珠线）、机车、货车、信号系统、列车控制系统、列车终身管理服务、铁道维护服务、特许经营运输系统方案等。
阿尔斯通致力于中国铁路和城市轨道交通建设，已在中国成立了11家合资企业（在香港设有2家分公司）并签订了多项合作协议。比如，在上海的阿尔斯通交通设备有限公司（SATCO)生产城市轨道交通车辆，阿尔斯通交通电气有限公司（SATEE）生产推进设备，卡斯柯信号有限公司（CASCO）生产信号设备；在青岛的铁路设备公司生产DISPEN减振器。
阿尔斯通在中国产业转移的基本战略是通过转让先进技术和提供周到的服务，进行产品的本地化生产，与中国展开“双赢” 的合作。这一战略体现在公司制定了人才培训、选拔本地管理人员的政策上，还体现在阿尔斯通将继续扩大在中国的投资，成立新的合资企业，以此与中国合作伙伴进行技术和管理经验的交流。
德国西门子交通技术集团
西门子交通技术集团是世界上最主要的铁路工业供货商之一，在铁路自动化技术方面全球领先。其业务范围包括自动化与供电，机车车辆，交钥匙工程和综合服务四大领域，产品范围涵盖了从信号与控制系统、牵引供电系统，到城轨运输和干线运输车辆的各个领域。
西门子公司在中国有两家合资企业，分别在西安和湖南株州。它已成功参与了中国各地的轨道交通基础设施建设，为中国的铁路工业提供了配套的产品、系统和解决方案，包括北京城铁，上海地铁，广州地铁，深圳地铁，南京地铁，哈－大铁路电气化，大连轻轨，以及先进的交流传动电力机车。
2004年12月，西门子公司从中国铁道部接过了一项提供180辆双节交流传动电力机车的订单，这些机车的研发和设计将在德国爱尔兰根和慕尼黑的交通技术集团总部完成，并由西门子中国的合作伙伴——中国南车集团株洲电力机车厂在湖南株洲进行生产。2007年底完成交货任务后，这些184吨重、时速达到120公里的双节交流传动电力机车被用于重载货运。西门子交通技术集团也将因此进一步增强其在中国市场的地位。
转载本文需经本平台书面授权，并注明出处：上海情报服务平台www.istis.sh.cn
供稿人：崔晓文 供稿时间：2005-3-11
在轨道车辆制造市场上，目前占有全球市场50%份额的共有三大跨国公司：加拿大庞巴迪公司占23％，法国阿尔斯通公司占18％，德国西门子公司占14％。
由于相当多的欧美等发达国家轨道交通市场已经趋于饱和，市场空间日益狭小，跨国公司迫切需要寻求新的增长点。而中国正处于城市化进程之中，预计2020年中国将有超过550千米的地铁线，2050年，若包括轻轨线路将达2000千米。因此，中国将成为今后全球轨道交通的主要增长地区。
加拿大庞巴迪运输（集团）公司
庞巴迪运输（集团）公司是全球最大的铁路与轨道设备生产商，总部位于加拿大，产品包括铁路客运和城市轨道交通车辆，以及完整的运输系统，制造技术世界领先。在收购Adtranz公司之后，庞巴迪成为轻型轨道车辆（地铁、城市轻轨、有轨电车）市场领袖。该公司每年生产各类轨道机车、客车，以及地铁和轻轨车辆达5000台左右，年销售额约为70亿欧元，对外采购额约为38亿欧元。截至2004年1月31日的财政年度，公司总收入达213亿加元，其股票分别在多伦多、布鲁塞尔和法兰克福的股票交易所上市交易。
庞巴迪一直积极参与中国城市轨道交通建设，向中国转让世界一流水平的技术和先进管理方法。庞巴迪已在青岛、长春、江苏分别建有三个合资企业，雇用员工达1400名，在北京、上海、广州和香港均设有办事处。庞巴迪在中国投资生产的三种铁路和城市轨道客运产品：地铁、干线车辆，以及牵引和控制设备，均已在中国市场上运营，并在中国交通运输基础设施的发展中起到了重要作用。
2004年6月，株洲时代新材料科技股份有限公司与庞巴迪公司在英国德比正式签署了为期五年的战略合作协议，庞巴迪公司决定将时代新材确定为金属橡胶复合产品在中国的惟一供应商。同时，庞巴迪将在全球范围内，包括庞巴迪的内部采购部门、客户、供应商和转包商，推广时代新材开发和生产的金属橡胶复合件产品。2004年10月底，庞巴迪公司又与广州地铁总公司签署“广州地铁一、二号线车辆增购合同”，将为广州地铁提供48 辆模块化车辆。
法国阿尔斯通公司
法国阿尔斯通是国际轨道交通领域最著名的跨国公司之一，拥有丰富的专业开发制造和销售经验，其高速列车、摆式列车、电动车组等优势产品占据了全球第一的位置。阿尔斯通在全球轨道交通牵引电机市场占有率高达50%，年销售收入超过200多亿欧元，业务遍及全球70多个国家和地区，拥有约10万名员工。2003年，输配电业务从阿尔斯通公司业务中剥离出去，阿尔斯通更加专注于其核心领域，即发电和轨道交通的发展。该公司提供的产品有：每小时时速达515千米的TGV超高速列车、摆式高速列车、有轨电车、地铁（如上海轨道交通明珠线）、机车、货车、信号系统、列车控制系统、列车终身管理服务、铁道维护服务、特许经营运输系统方案等。
阿尔斯通致力于中国铁路和城市轨道交通建设，已在中国成立了11家合资企业（在香港设有2家分公司）并签订了多项合作协议。比如，在上海的阿尔斯通交通设备有限公司（SATCO)生产城市轨道交通车辆，阿尔斯通交通电气有限公司（SATEE）生产推进设备，卡斯柯信号有限公司（CASCO）生产信号设备；在青岛的铁路设备公司生产DISPEN减振器。
阿尔斯通在中国产业转移的基本战略是通过转让先进技术和提供周到的服务，进行产品的本地化生产，与中国展开“双赢” 的合作。这一战略体现在公司制定了人才培训、选拔本地管理人员的政策上，还体现在阿尔斯通将继续扩大在中国的投资，成立新的合资企业，以此与中国合作伙伴进行技术和管理经验的交流。
德国西门子交通技术集团
西门子交通技术集团是世界上最主要的铁路工业供货商之一，在铁路自动化技术方面全球领先。其业务范围包括自动化与供电，机车车辆，交钥匙工程和综合服务四大领域，产品范围涵盖了从信号与控制系统、牵引供电系统，到城轨运输和干线运输车辆的各个领域。
西门子公司在中国有两家合资企业，分别在西安和湖南株州。它已成功参与了中国各地的轨道交通基础设施建设，为中国的铁路工业提供了配套的产品、系统和解决方案，包括北京城铁，上海地铁，广州地铁，深圳地铁，南京地铁，哈－大铁路电气化，大连轻轨，以及先进的交流传动电力机车。
2004年12月，西门子公司从中国铁道部接过了一项提供180辆双节交流传动电力机车的订单，这些机车的研发和设计将在德国爱尔兰根和慕尼黑的交通技术集团总部完成，并由西门子中国的合作伙伴——中国南车集团株洲电力机车厂在湖南株洲进行生产。2007年底完成交货任务后，这些184吨重、时速达到120公里的双节交流传动电力机车被用于重载货运。西门子交通技术集团也将因此进一步增强其在中国市场的地位。
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Sunday, September 21, 2008
离群的三洋
离群的三洋
http://www.sina.com.cn 2007年09月29日 16:06 《商界评论》杂志
最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个，不仅债台高筑，而且丧失自主权，落入了被大股东拆卖的境地。
三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。
-文/白益民 张 凌
作者简介：白益民，日本经济研究学会理事
张凌，成伟管理顾问有限公司咨询顾问
2007年5月，借助美国金融大鳄高盛之手，通用电气如愿以偿，获得了三洋电机信贷公司的全部股份。而在此之前的几个月里，高盛写信给著名私募基金和半导体巨头，邀请他们参加对三洋半导体部门的拍卖活动，拍卖底价为8.52亿美元。买家的名单里，不仅包括黑石和凯雷等金融大鳄，也包括来自日本的日立(属富士财团)和三菱电子(属三菱财团)的合资企业“瑞萨”，以及韩国现代财团的Hynix等半导体巨头。
除了半导体以外，同样是三洋核心部门的家电部门也难逃被肢解的厄运。2007年6月20日，三洋正式将其最大的冰箱工厂——泰国工厂，出售给中国海尔。早在2006年底，三洋电机宣布把其拥有的三洋EPSON公司的股份全部转让给合资方精工EPSON，从
液晶显示板市场彻底退出。更早的时候，三洋已经放弃了DVD机以及卡式录放机业务。这一次三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。
肢解前夜
在截至2004年3月底的财年中，三洋旗下7家子公司亏损达到1900亿日元(15.6亿美元)。2005年10月，美国通用电气向三洋提出收购三洋电机信贷的计划。当时，三洋正与日本三井住友金融集团就此进行谈判。然而，最后三洋电机信贷既没有落入GE囊中，也没有为三井所得，而是被美国高盛这只大麻雀所捕获。
2005年12月，三洋将其在三洋电机信贷公司的部分股权转让给高盛的一个全资子公司，使三洋在三洋电机信贷公司的持股比例降到19.1%，后又进一步减至16.7%。为了换取高盛对三洋的投资，三洋不得不将三洋电机信贷的大部分股权卖给高盛。2005年，高盛以330亿日元获得了三洋电机信贷 42%的股权，目前仍持有35%。
2006年3月，为缓解财务紧张状况，三洋向三井住友金融集团、大和证券SMBC公司和高盛定向增发优先股。三洋最初只是希望三井住友投资，不料后者拉来了高盛。三洋共筹集了3000亿日元(合25.64亿美元)资金。作为交换，三井住友、大和证券SMBC和高盛共获得了三洋60%的投票权，在三洋董事会的8名董事中，这三家公司派出的董事占了5名。
高盛集团的这些交易能顺利完成，是因为它对三井住友金融集团的投资。后者与数千家日本公司有银行业务往来，并且借助三井物产和住友商事这两家综合商社的贸易和投资平台，与三井和住友财团中的制造企业形成紧密联系。三井住友金融集团实际上就是三洋电机的主要债权人。在高盛集团购入三洋电机股票时，它在三井住友金融集团持有的优先股股权，如果转换成普通股，就相当于该公司7.4%的股份。
事实上，三井住友、大和证券SMBC和高盛在多年的交往中结下了紧密的联系，他们之间的关系非同一般，是一个配合默契的“利益共同体”。 2003年1月，三井住友金融集团向美国高盛集团发行1500亿日元(约12.5亿美元)的可兑换优先股。至此，高盛已经获得三井住友银行7%的股权。而早在三井住友金融集团成立之前的1986年，当时的住友银行就以5亿美元获得了高盛12.5%的股份。另外，大和证券SMBC本身就是三井住友银行与日本第二大证券商“大和证券”合资组建的日本顶级投资银行。
早在2006年1月，就在三洋决定增发前，井植家族幻想三井住友银行能够说服高盛坚持中期投资，以支持三洋的重组，但这只是一厢情愿。现在，井植家族迁怒于三井住友，认为三井住友欺骗了他们。身为三洋总裁的井植敏雅极力反对肢解三洋，但由于董事会控制在三井住友、大和证券和高盛这三大投资者手上，反抗最终归于徒劳。2006年3月底，井植父子双双被“逐出”三洋，井植家族对三洋60年的控制就此告终。
在这次通过增发股份向三洋注资的过程中，高盛出资11亿美元，这也是高盛在日本单笔数额最大的投资。接着，大和证券和三井住友金融集团共同向三洋注资14亿美元。在三大金融巨头入主三洋后的一年多时间里，三洋发生了前所未有的巨变。几乎所有的业务部门都陷入了风雨飘摇之中，可能被出售的不仅包括半导体等亏损业务，也包括数码相机和手机这样的核心业务，甚至还有三洋赢利能力最强的电池业务。
三洋“中国病”
最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个。回顾三洋60年的历史，曾作为日本开拓海外市场先锋力量的三洋，已显得暮气西沉。有人说三洋是因为患了“中国病”才落得这步田地，也有人说是三洋没能赶上世界的变化所以被无情地淘汰。一手创立三洋的井植家族面对公司经营的困境，最终无奈地放弃了手中权力，转身离去。
2004年至今，三洋经历了自创立以来最痛苦的四年。但在此之前，三洋的辉煌却令人炫目。日本产业界曾专门发明“3S”一词，用来代表在经济萧条中脱颖而出的三洋、夏普和索尼。它们的名字都以S开头，并且2001年的利润都超过了500亿日元。这段时期中，三洋的股价远远超过了松下、东芝等日本同行，风光无限。
像很多中国企业一样，三洋的危机是从成功的顶峰开始的。经过2001年的辉煌后，从2002年到2004年，三洋的利润一直都未达到销售收入的 2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋曾经占据世界OEM市场的30%。但在这段时间里，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机业务陷入低迷。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。
2005年1月，三洋公布2004年第四季度财报，亏损额高达创纪录的1.735亿美元。造成这一亏损的主要原因据称是数码相机市场的低迷和芯片工厂停产。2005年7月，三洋宣布关闭在中国的芯片和液晶显示屏的生产厂。2005年11月，三洋公布2005年上半年财报，净亏损高达13亿美元。造成三洋业绩恶化的最大原因是消费者部门和元器件部门的持续不景气。
2006年12月，NTT宣布召回部分型号手机配备的三洋电池，总数达到130万块。“电池召回”事件沉重打击了三洋的品牌声誉。在经营恶化之后，这一次的品牌声誉恶化，终于将三洋推入了万劫不复的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隐患的16.4万台洗衣机。2007年3月，联想宣布召回ThinkPad笔记本电脑中使用的部分三洋锂离子长寿命电池，数量约20万块。对于消费者来说，三洋的品牌已经越来越不值得信赖了。
这一时期，三洋的产品策略采用美国式的经营思维，区别于东芝、NEC、松下、三星等日韩财团企业整机生产为主的方式。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成，或采用OEM方式委托生产。三洋在没有财团体系的支撑环境下，无法将产业链由关键零部件向整机生产延伸，也无法与竞争对手形成抗衡之势。
从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，三洋就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践构筑产业链格局，只是这场变革谈何容易。在这一转型的背后，是三洋整个客户市场策略的变革，关键零部件的客户主要是行业客户，而整机的客户往往是最终消费者，由此整个营销策略包括渠道策略都要随之改变。
然而，在整机营销渠道方面，三洋却并不擅长，尤其是原有的企业结构大大阻碍了相关策略的实施。在2003年前后，压力、阻力积蓄已久的三洋开始实施组织结构的变革，由事业部制转为集团制，意味着三洋开始由“产品导向”向“客户导向”转移。可悲的是，这场正确决策背后的“导向转移”，却未能也不可能辐射到已经冉冉升起的中国市场。截至到2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。
曾经的传奇三洋，竟会落到今天这般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，为什么衰落得如此之快？三洋的危机成因主要有三点，即“迷恋代工不思进取”、“质量问题”和“内耗”。除了这三条之外，还有诸如“盲目扩张”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能适应业界快速变化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺点比作患了“中国病”。细想之下不无道理，就拿公认程度最高的“迷恋代工不思进取”来说，三洋的确和中国企业非常相像，只专注于眼前的小利，轻视研发而放弃长远的利益。
上个世纪90年代后期，三洋开始放弃发展自主品牌而转向“OEM战略”，利用日本的制造业优势，如领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。这一战略为三洋带来了短暂的辉煌：2000年到2002年间，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量占全球的30%；同时三洋也是全球最大的手机电池OME厂商，为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。 2000年后的几年间正是日本经济衰退之时，但三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润，2001年的利润超过500亿日元，其鼎盛时期的股价远远超过了松下等竞争对手。
代工的辉煌固然令人陶醉，但却为三洋的危机埋下了伏笔。由于过分看重代工带来的利润而忽略了品牌塑造和技术创新，使三洋的品牌价值和创新能力持续下降，尽管每年的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。在三洋陶醉于代工的同时，三井-住友财团体系内的东芝、NEC、松下等同行则暗中加强了半导体事业的研发，并在此基础上，开展了
等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。最终，三洋已经无力超越昔日的竞争对手，并在一连串的意外事件和战略调整未果的打击下，彻底陷入严重的生存危机。
三洋的确像中国企业——“兴于代工，亡于代工”。作为一个制造企业，三洋面临的危机是有代表性的，尤其值得中国企业借鉴。但需要指出的是，“代工说”以及类似的国内主流分析只是触及了问题的表面，并不能算作是三洋危机的真正原因。造成三洋危机的根本原因并不在于“代工”、“盲目扩张”、“内耗” 等，而在于缺乏整体的产业观和来自企业外部的利益共同体和稳定支持。更直接地说，三洋危机正是缘于三洋独立于日本财团，没有和财团形成命运共同体。
离群的宿命
像很多日本企业一样，三洋的诞生离不开大财团的培养。一手帮助三洋创立的是日本六大财团之一的住友财团，具体地说是住友财团的松下公司孕育和扶持了三洋。但与其他日本企业不一样的是，三洋在成长期选择了独立，而不是像松下一样成为住友财团的一员。虽然三洋创造了传奇，但它没能让这一传奇延续下去，这就是离开财团的宿命。三洋为自己的离家出走付出了代价，时至今日又不得不被重新纳入到三井住友这个大财团体系之中。
三洋诞生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成长则离不开松下。井植岁男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分别是松下公司的创业元老、人事部长和常务董事兼制造部长。1916年，松下幸之助创立松下公司之时，19岁的井植岁男成为了五个创业元老之一。到1926年，高小毕业的井植薰也加入了松下公司，帮助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司刚刚创立，还十分羸弱的时候，虽然仅有的五个员工有两人离开，但井植岁男还是坚持留了下来，帮助姐夫培育初生的松下公司。
在长达20多年的时间里，井植兄弟为松下的发展壮大不遗余力，从学徒到常务董事，为松下公司立下了汗马功劳。然而，在松下已经成长为业界巨人的时候，井植兄弟毅然选择了离开松下公司。1947年，他们创立了三洋电机公司。得益于在松下受到的出色训练和丰富的经验，三洋在井植兄弟的带领下迅速脱颖而出。尽管井植兄弟离开了松下，但三洋和松下的联系仍然非常紧密。为三洋赢得“日本电气化元年标志”的SW-53型洗衣机，就是在购自松下公司的滋贺工厂生产的。同时，因为松下的缘故，住友财团也对三洋多有提携，在三洋初创时期的多个关键时刻，都是住友银行提供了有力的金融支持。
然而，与财团企业相比，三洋显得十分特立独行。井植兄弟曾一度供职于财团体系内企业，因此，对财团体系企业的种种不尽如人意之处也有深入了解：体系庞大、官僚思想严重、灵活性不足……由于出生在战后，三洋面临的发展机会很多，井植兄弟毅然将三洋带上了一条独立自主的家族企业之路。
与传统的日本财团企业相比，三洋更强调本身的强大，以及通过强大充分体现企业的价值。三洋的另类，就集中地表现在了这一方面：“冷峻无情，以打败老师为快”、“要全心全意去努力开发出任何对手都无法超越的优异产品”。
类似的观点不仅能在井植兄弟的言谈中找到，更是在三洋企业成员的行动中得到充分的体现。在经营理念、扩张模式、相互持股和组织联系等方面，三洋都与传统的日本财团企业有着很大的不同。在与财团的组织联系上，三洋更是鲜明地把自己和财团分离开来。三洋不仅很少参与和财团企业的相互持股，而且也没有参加财团高层决策机构经理会。总的来说，日本财团企业强调的是“和为贵”和“长远利益”，而三洋强调的则是“挑战”和“扩张”。
在扩张模式上，虽然三洋常常选择与财团企业合资，但这种和合资仅仅是一般公司之间的合作而已。借助这些日本商社的渠道，三洋实现了“在世界各国设立100家工厂”的雄心壮志。但特别值得一提的是，三洋虽然和这些财团企业合资建厂，但却并没有加入上述任何一家财团。也就是说，三洋选择合资伙伴的唯一标准，就是能否有利可图。
然而，战略上失去财团的引导使三洋付出了巨大的代价。在上世纪七八十年代的中国，虽然三洋曾拥有过家喻户晓的美誉度。但三洋的音响事业部认为中国当时还不具备成为全球最大市场的可能性，只是劳动力成本的优势明显，所以只是将中国视为向海外市场出口的产品加工基地。另外，在CRT电视向平板电视过渡的过程中，由于对未来平板电视产业发展的预期和影响力有限，三洋电机选择了不向平板电视转型的战略，并最终在平板产业大发展的过程中尝到了苦头。
现在，离群的三洋终于为自己的行为付出了代价。离开财团引导和支持的三洋，不仅在战略上盲目冒进，而且在开拓和扩张过程中处处被动。另外，在和竞争对手的博弈过程中也没有讨到太大的便宜。
三洋的事业部以生产制造为主，在中国直接经销的经验和能力有限，加上改革开放早期
中国经济的各个环节不成熟，三洋的产品卖到哪里、卖给谁、货款回收等都存在很多问题。另外，中国对外资企业的销售控制很严格，直接介入中国市场的的难度相当大。虽然三洋选择了优秀的制造伙伴，但在选择经销商伙伴方面，却做得不够。而在和合作伙伴博弈的过程中，三洋也没有对合资公司的主导权和决策权，从而在调整在华合资企业上非常困难。
相比之下，日本的财团企业在市场开拓和海外扩张上有着无法比拟的优势。在情报方面，综合商社为主的财团情报网会提供全面、深入和准确的情报资料；在金融方面，“三人四腿式”的投资模式能有效地帮助财团企业减轻投资的负担和风险；在与合作伙伴以及所在国政府博弈的过程中，财团雄厚的经济和政治实力，是财团企业坚强的后盾。三井财团的东芝和住友财团的松下这样的企业，总是能在博弈过程中笑到最后。
拯救离群者
对于每一个雄心勃勃的经营者来说，三洋悲剧毫无疑问有着巨大的借鉴价值。如何让自己的企业避免重蹈三洋的覆辙，是一个必须要回答的问题。很自然的，人们要问一句：中国的“三洋”在哪里？这个问题很简单，中国的“三洋”就在经营者的思想里。
三洋的悲剧在于太过自负，放弃与财团结成命运共同体，幻想凭借一己之力赢得一切。在这一点上，中国企业几乎与三洋有着共同的语言。上至大型国企，下至小摊贩，绝大多数经营者们每天苦思冥想的就是“如何打败对手”和“如何争取每一分利益”。在这种思想根深蒂固的中国企业界，几乎没有“结成命运共同体”这样的观念。近年来常常见诸媒体的“联盟”、“战略伙伴”，到头来大多是些唯利是图的小打小闹罢了。
正是因为中国的企业一盘散沙，才使得军团化的日本财团企业在中国市场上畅行无阻，不断地使中国企业的发展朝着有利于自身的方向发展。例如，在与长虹博弈的过程中，虽然长虹能够迅速仿制出彩电生产线，从而有效降低产品成本。但依靠财团的支持，松下和东芝等通过提供廉价先进液晶生产线、增加新品升级速度、扩大生产规模等方式，不断逼迫长虹这样的中国制造企业逐渐丧失了自主研发的意志和能力，并最终陷入依赖日方竞争对手的境地。
对于中国的企业来说，结成类似日本财团那样的命运共同体，应该是一个不错的选择。三洋是鲜活的例证。在三井和住友财团的手中，破败的三洋一定会被强制地融入财团的体系。三洋所具有的品牌、技术和网络，都会按照财团利益的需要得到新的应用。未来的三洋，虽然一定不会像过去那样任意的扩张、风光无限，但却一定会获得长久的发展。作为财团的一分子，新三洋注定会展现出令人刮目相看的新面貌。
日本人把自己的企业称为“会社”，意思是企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结。日本现在有很多学者写了“和拢经营革命”、“和拢经营哲学”等书。“和”即和谐，“拢”即靠拢，就是说：一个工厂、企业的内部，要凝聚在一起，大家紧密地连结成一体。整个公司好比一部机器，每一个人便是其中的一颗螺丝钉，缺少任何一个，机器便要发生故障。在做出重大决策时，要经多层次的研究，以及全体成员共同讨论，然后才集中，尽量避免上下、左右之间的对抗而消耗自己的力量。
在一个流行“狼性”、“独立”和“全球化”的商业时代，保持清醒的头脑和做出正确的抉择是相当艰难的事情。无论从感情上，还是从生存的需要上，中国企业都必须完成自我救赎。而思想上的救赎更是首当其冲。-
http://www.sina.com.cn 2007年09月29日 16:06 《商界评论》杂志
最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个，不仅债台高筑，而且丧失自主权，落入了被大股东拆卖的境地。
三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。
-文/白益民 张 凌
作者简介：白益民，日本经济研究学会理事
张凌，成伟管理顾问有限公司咨询顾问
2007年5月，借助美国金融大鳄高盛之手，通用电气如愿以偿，获得了三洋电机信贷公司的全部股份。而在此之前的几个月里，高盛写信给著名私募基金和半导体巨头，邀请他们参加对三洋半导体部门的拍卖活动，拍卖底价为8.52亿美元。买家的名单里，不仅包括黑石和凯雷等金融大鳄，也包括来自日本的日立(属富士财团)和三菱电子(属三菱财团)的合资企业“瑞萨”，以及韩国现代财团的Hynix等半导体巨头。
除了半导体以外，同样是三洋核心部门的家电部门也难逃被肢解的厄运。2007年6月20日，三洋正式将其最大的冰箱工厂——泰国工厂，出售给中国海尔。早在2006年底，三洋电机宣布把其拥有的三洋EPSON公司的股份全部转让给合资方精工EPSON，从
液晶显示板市场彻底退出。更早的时候，三洋已经放弃了DVD机以及卡式录放机业务。这一次三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。
肢解前夜
在截至2004年3月底的财年中，三洋旗下7家子公司亏损达到1900亿日元(15.6亿美元)。2005年10月，美国通用电气向三洋提出收购三洋电机信贷的计划。当时，三洋正与日本三井住友金融集团就此进行谈判。然而，最后三洋电机信贷既没有落入GE囊中，也没有为三井所得，而是被美国高盛这只大麻雀所捕获。
2005年12月，三洋将其在三洋电机信贷公司的部分股权转让给高盛的一个全资子公司，使三洋在三洋电机信贷公司的持股比例降到19.1%，后又进一步减至16.7%。为了换取高盛对三洋的投资，三洋不得不将三洋电机信贷的大部分股权卖给高盛。2005年，高盛以330亿日元获得了三洋电机信贷 42%的股权，目前仍持有35%。
2006年3月，为缓解财务紧张状况，三洋向三井住友金融集团、大和证券SMBC公司和高盛定向增发优先股。三洋最初只是希望三井住友投资，不料后者拉来了高盛。三洋共筹集了3000亿日元(合25.64亿美元)资金。作为交换，三井住友、大和证券SMBC和高盛共获得了三洋60%的投票权，在三洋董事会的8名董事中，这三家公司派出的董事占了5名。
高盛集团的这些交易能顺利完成，是因为它对三井住友金融集团的投资。后者与数千家日本公司有银行业务往来，并且借助三井物产和住友商事这两家综合商社的贸易和投资平台，与三井和住友财团中的制造企业形成紧密联系。三井住友金融集团实际上就是三洋电机的主要债权人。在高盛集团购入三洋电机股票时，它在三井住友金融集团持有的优先股股权，如果转换成普通股，就相当于该公司7.4%的股份。
事实上，三井住友、大和证券SMBC和高盛在多年的交往中结下了紧密的联系，他们之间的关系非同一般，是一个配合默契的“利益共同体”。 2003年1月，三井住友金融集团向美国高盛集团发行1500亿日元(约12.5亿美元)的可兑换优先股。至此，高盛已经获得三井住友银行7%的股权。而早在三井住友金融集团成立之前的1986年，当时的住友银行就以5亿美元获得了高盛12.5%的股份。另外，大和证券SMBC本身就是三井住友银行与日本第二大证券商“大和证券”合资组建的日本顶级投资银行。
早在2006年1月，就在三洋决定增发前，井植家族幻想三井住友银行能够说服高盛坚持中期投资，以支持三洋的重组，但这只是一厢情愿。现在，井植家族迁怒于三井住友，认为三井住友欺骗了他们。身为三洋总裁的井植敏雅极力反对肢解三洋，但由于董事会控制在三井住友、大和证券和高盛这三大投资者手上，反抗最终归于徒劳。2006年3月底，井植父子双双被“逐出”三洋，井植家族对三洋60年的控制就此告终。
在这次通过增发股份向三洋注资的过程中，高盛出资11亿美元，这也是高盛在日本单笔数额最大的投资。接着，大和证券和三井住友金融集团共同向三洋注资14亿美元。在三大金融巨头入主三洋后的一年多时间里，三洋发生了前所未有的巨变。几乎所有的业务部门都陷入了风雨飘摇之中，可能被出售的不仅包括半导体等亏损业务，也包括数码相机和手机这样的核心业务，甚至还有三洋赢利能力最强的电池业务。
三洋“中国病”
最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个。回顾三洋60年的历史，曾作为日本开拓海外市场先锋力量的三洋，已显得暮气西沉。有人说三洋是因为患了“中国病”才落得这步田地，也有人说是三洋没能赶上世界的变化所以被无情地淘汰。一手创立三洋的井植家族面对公司经营的困境，最终无奈地放弃了手中权力，转身离去。
2004年至今，三洋经历了自创立以来最痛苦的四年。但在此之前，三洋的辉煌却令人炫目。日本产业界曾专门发明“3S”一词，用来代表在经济萧条中脱颖而出的三洋、夏普和索尼。它们的名字都以S开头，并且2001年的利润都超过了500亿日元。这段时期中，三洋的股价远远超过了松下、东芝等日本同行，风光无限。
像很多中国企业一样，三洋的危机是从成功的顶峰开始的。经过2001年的辉煌后，从2002年到2004年，三洋的利润一直都未达到销售收入的 2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋曾经占据世界OEM市场的30%。但在这段时间里，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机业务陷入低迷。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。
2005年1月，三洋公布2004年第四季度财报，亏损额高达创纪录的1.735亿美元。造成这一亏损的主要原因据称是数码相机市场的低迷和芯片工厂停产。2005年7月，三洋宣布关闭在中国的芯片和液晶显示屏的生产厂。2005年11月，三洋公布2005年上半年财报，净亏损高达13亿美元。造成三洋业绩恶化的最大原因是消费者部门和元器件部门的持续不景气。
2006年12月，NTT宣布召回部分型号手机配备的三洋电池，总数达到130万块。“电池召回”事件沉重打击了三洋的品牌声誉。在经营恶化之后，这一次的品牌声誉恶化，终于将三洋推入了万劫不复的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隐患的16.4万台洗衣机。2007年3月，联想宣布召回ThinkPad笔记本电脑中使用的部分三洋锂离子长寿命电池，数量约20万块。对于消费者来说，三洋的品牌已经越来越不值得信赖了。
这一时期，三洋的产品策略采用美国式的经营思维，区别于东芝、NEC、松下、三星等日韩财团企业整机生产为主的方式。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成，或采用OEM方式委托生产。三洋在没有财团体系的支撑环境下，无法将产业链由关键零部件向整机生产延伸，也无法与竞争对手形成抗衡之势。
从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，三洋就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践构筑产业链格局，只是这场变革谈何容易。在这一转型的背后，是三洋整个客户市场策略的变革，关键零部件的客户主要是行业客户，而整机的客户往往是最终消费者，由此整个营销策略包括渠道策略都要随之改变。
然而，在整机营销渠道方面，三洋却并不擅长，尤其是原有的企业结构大大阻碍了相关策略的实施。在2003年前后，压力、阻力积蓄已久的三洋开始实施组织结构的变革，由事业部制转为集团制，意味着三洋开始由“产品导向”向“客户导向”转移。可悲的是，这场正确决策背后的“导向转移”，却未能也不可能辐射到已经冉冉升起的中国市场。截至到2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。
曾经的传奇三洋，竟会落到今天这般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，为什么衰落得如此之快？三洋的危机成因主要有三点，即“迷恋代工不思进取”、“质量问题”和“内耗”。除了这三条之外，还有诸如“盲目扩张”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能适应业界快速变化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺点比作患了“中国病”。细想之下不无道理，就拿公认程度最高的“迷恋代工不思进取”来说，三洋的确和中国企业非常相像，只专注于眼前的小利，轻视研发而放弃长远的利益。
上个世纪90年代后期，三洋开始放弃发展自主品牌而转向“OEM战略”，利用日本的制造业优势，如领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。这一战略为三洋带来了短暂的辉煌：2000年到2002年间，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量占全球的30%；同时三洋也是全球最大的手机电池OME厂商，为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。 2000年后的几年间正是日本经济衰退之时，但三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润，2001年的利润超过500亿日元，其鼎盛时期的股价远远超过了松下等竞争对手。
代工的辉煌固然令人陶醉，但却为三洋的危机埋下了伏笔。由于过分看重代工带来的利润而忽略了品牌塑造和技术创新，使三洋的品牌价值和创新能力持续下降，尽管每年的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。在三洋陶醉于代工的同时，三井-住友财团体系内的东芝、NEC、松下等同行则暗中加强了半导体事业的研发，并在此基础上，开展了
等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。最终，三洋已经无力超越昔日的竞争对手，并在一连串的意外事件和战略调整未果的打击下，彻底陷入严重的生存危机。
三洋的确像中国企业——“兴于代工，亡于代工”。作为一个制造企业，三洋面临的危机是有代表性的，尤其值得中国企业借鉴。但需要指出的是，“代工说”以及类似的国内主流分析只是触及了问题的表面，并不能算作是三洋危机的真正原因。造成三洋危机的根本原因并不在于“代工”、“盲目扩张”、“内耗” 等，而在于缺乏整体的产业观和来自企业外部的利益共同体和稳定支持。更直接地说，三洋危机正是缘于三洋独立于日本财团，没有和财团形成命运共同体。
离群的宿命
像很多日本企业一样，三洋的诞生离不开大财团的培养。一手帮助三洋创立的是日本六大财团之一的住友财团，具体地说是住友财团的松下公司孕育和扶持了三洋。但与其他日本企业不一样的是，三洋在成长期选择了独立，而不是像松下一样成为住友财团的一员。虽然三洋创造了传奇，但它没能让这一传奇延续下去，这就是离开财团的宿命。三洋为自己的离家出走付出了代价，时至今日又不得不被重新纳入到三井住友这个大财团体系之中。
三洋诞生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成长则离不开松下。井植岁男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分别是松下公司的创业元老、人事部长和常务董事兼制造部长。1916年，松下幸之助创立松下公司之时，19岁的井植岁男成为了五个创业元老之一。到1926年，高小毕业的井植薰也加入了松下公司，帮助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司刚刚创立，还十分羸弱的时候，虽然仅有的五个员工有两人离开，但井植岁男还是坚持留了下来，帮助姐夫培育初生的松下公司。
在长达20多年的时间里，井植兄弟为松下的发展壮大不遗余力，从学徒到常务董事，为松下公司立下了汗马功劳。然而，在松下已经成长为业界巨人的时候，井植兄弟毅然选择了离开松下公司。1947年，他们创立了三洋电机公司。得益于在松下受到的出色训练和丰富的经验，三洋在井植兄弟的带领下迅速脱颖而出。尽管井植兄弟离开了松下，但三洋和松下的联系仍然非常紧密。为三洋赢得“日本电气化元年标志”的SW-53型洗衣机，就是在购自松下公司的滋贺工厂生产的。同时，因为松下的缘故，住友财团也对三洋多有提携，在三洋初创时期的多个关键时刻，都是住友银行提供了有力的金融支持。
然而，与财团企业相比，三洋显得十分特立独行。井植兄弟曾一度供职于财团体系内企业，因此，对财团体系企业的种种不尽如人意之处也有深入了解：体系庞大、官僚思想严重、灵活性不足……由于出生在战后，三洋面临的发展机会很多，井植兄弟毅然将三洋带上了一条独立自主的家族企业之路。
与传统的日本财团企业相比，三洋更强调本身的强大，以及通过强大充分体现企业的价值。三洋的另类，就集中地表现在了这一方面：“冷峻无情，以打败老师为快”、“要全心全意去努力开发出任何对手都无法超越的优异产品”。
类似的观点不仅能在井植兄弟的言谈中找到，更是在三洋企业成员的行动中得到充分的体现。在经营理念、扩张模式、相互持股和组织联系等方面，三洋都与传统的日本财团企业有着很大的不同。在与财团的组织联系上，三洋更是鲜明地把自己和财团分离开来。三洋不仅很少参与和财团企业的相互持股，而且也没有参加财团高层决策机构经理会。总的来说，日本财团企业强调的是“和为贵”和“长远利益”，而三洋强调的则是“挑战”和“扩张”。
在扩张模式上，虽然三洋常常选择与财团企业合资，但这种和合资仅仅是一般公司之间的合作而已。借助这些日本商社的渠道，三洋实现了“在世界各国设立100家工厂”的雄心壮志。但特别值得一提的是，三洋虽然和这些财团企业合资建厂，但却并没有加入上述任何一家财团。也就是说，三洋选择合资伙伴的唯一标准，就是能否有利可图。
然而，战略上失去财团的引导使三洋付出了巨大的代价。在上世纪七八十年代的中国，虽然三洋曾拥有过家喻户晓的美誉度。但三洋的音响事业部认为中国当时还不具备成为全球最大市场的可能性，只是劳动力成本的优势明显，所以只是将中国视为向海外市场出口的产品加工基地。另外，在CRT电视向平板电视过渡的过程中，由于对未来平板电视产业发展的预期和影响力有限，三洋电机选择了不向平板电视转型的战略，并最终在平板产业大发展的过程中尝到了苦头。
现在，离群的三洋终于为自己的行为付出了代价。离开财团引导和支持的三洋，不仅在战略上盲目冒进，而且在开拓和扩张过程中处处被动。另外，在和竞争对手的博弈过程中也没有讨到太大的便宜。
三洋的事业部以生产制造为主，在中国直接经销的经验和能力有限，加上改革开放早期
中国经济的各个环节不成熟，三洋的产品卖到哪里、卖给谁、货款回收等都存在很多问题。另外，中国对外资企业的销售控制很严格，直接介入中国市场的的难度相当大。虽然三洋选择了优秀的制造伙伴，但在选择经销商伙伴方面，却做得不够。而在和合作伙伴博弈的过程中，三洋也没有对合资公司的主导权和决策权，从而在调整在华合资企业上非常困难。
相比之下，日本的财团企业在市场开拓和海外扩张上有着无法比拟的优势。在情报方面，综合商社为主的财团情报网会提供全面、深入和准确的情报资料；在金融方面，“三人四腿式”的投资模式能有效地帮助财团企业减轻投资的负担和风险；在与合作伙伴以及所在国政府博弈的过程中，财团雄厚的经济和政治实力，是财团企业坚强的后盾。三井财团的东芝和住友财团的松下这样的企业，总是能在博弈过程中笑到最后。
拯救离群者
对于每一个雄心勃勃的经营者来说，三洋悲剧毫无疑问有着巨大的借鉴价值。如何让自己的企业避免重蹈三洋的覆辙，是一个必须要回答的问题。很自然的，人们要问一句：中国的“三洋”在哪里？这个问题很简单，中国的“三洋”就在经营者的思想里。
三洋的悲剧在于太过自负，放弃与财团结成命运共同体，幻想凭借一己之力赢得一切。在这一点上，中国企业几乎与三洋有着共同的语言。上至大型国企，下至小摊贩，绝大多数经营者们每天苦思冥想的就是“如何打败对手”和“如何争取每一分利益”。在这种思想根深蒂固的中国企业界，几乎没有“结成命运共同体”这样的观念。近年来常常见诸媒体的“联盟”、“战略伙伴”，到头来大多是些唯利是图的小打小闹罢了。
正是因为中国的企业一盘散沙，才使得军团化的日本财团企业在中国市场上畅行无阻，不断地使中国企业的发展朝着有利于自身的方向发展。例如，在与长虹博弈的过程中，虽然长虹能够迅速仿制出彩电生产线，从而有效降低产品成本。但依靠财团的支持，松下和东芝等通过提供廉价先进液晶生产线、增加新品升级速度、扩大生产规模等方式，不断逼迫长虹这样的中国制造企业逐渐丧失了自主研发的意志和能力，并最终陷入依赖日方竞争对手的境地。
对于中国的企业来说，结成类似日本财团那样的命运共同体，应该是一个不错的选择。三洋是鲜活的例证。在三井和住友财团的手中，破败的三洋一定会被强制地融入财团的体系。三洋所具有的品牌、技术和网络，都会按照财团利益的需要得到新的应用。未来的三洋，虽然一定不会像过去那样任意的扩张、风光无限，但却一定会获得长久的发展。作为财团的一分子，新三洋注定会展现出令人刮目相看的新面貌。
日本人把自己的企业称为“会社”，意思是企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结。日本现在有很多学者写了“和拢经营革命”、“和拢经营哲学”等书。“和”即和谐，“拢”即靠拢，就是说：一个工厂、企业的内部，要凝聚在一起，大家紧密地连结成一体。整个公司好比一部机器，每一个人便是其中的一颗螺丝钉，缺少任何一个，机器便要发生故障。在做出重大决策时，要经多层次的研究，以及全体成员共同讨论，然后才集中，尽量避免上下、左右之间的对抗而消耗自己的力量。
在一个流行“狼性”、“独立”和“全球化”的商业时代，保持清醒的头脑和做出正确的抉择是相当艰难的事情。无论从感情上，还是从生存的需要上，中国企业都必须完成自我救赎。而思想上的救赎更是首当其冲。-
Sunday, September 14, 2008
国际品牌的“变色龙效应”- 中国消费者将出于爱国心理而日益追捧本土品牌？
国际品牌的变色龙效应
作者：安德敏、许介、许静婷、廖天舒 2008-9-15 22:37:53
中国的民族自豪感正在与日俱增，毫无疑问，2008年北京奥运会将为这一激情推波助澜。的确，近几个月来，全世界已经感受到了中国人民高涨的爱国热情。一些品牌分析师因此而推断中国消费者将出于爱国心理而日益追捧本土品牌。
现在商家开始自问这一说法的分量到底有多重——是威胁还是机会？在奥运前后，民族自豪感是否会影响消费者的品牌偏好？消费者是否会越来越倾向于长期选择本土品牌而非外国品牌？为了加深企业对中国消费者品牌选择方式以及企业如何影响该选择的理解，波士顿咨询公司亚洲消费者洞察智库在13座城市开展了一次大规模调研活动。调查显示：消费者的消费模式远比想象中的复杂。
中国消费者的品牌偏好因素非常复杂
消费选择：理性主义？还是民族主义？
虽然中国消费者经常自称更喜欢本土品牌（毋庸置疑，爱国是原因之一），但在实际购买过程中，民族主义所起的作用要比所料想的小得多。事实上，中国消费者对品牌偏好的原因非常复杂。
而导致在中国品牌选择较为复杂的原因之一是：消费者常常不了解哪些是外国品牌，哪些是本土品牌。
另一个原因就是消费者对外国品牌或本土品牌的偏好常常取决于人口结构和产品品类特征，而不单单是爱国之心。在实际购买过程中，消费者有时往往做出与其所表示的偏好恰恰相反的举动，这让情况更为复杂。
最终，中国消费者对品牌的选择看起来更多是出于理性主义，而非民族主义。和世界大多数消费者一样，中国消费者看重质优价廉以及产品和服务所带来的益处，通常包括独特的中式外观和感觉。这些特性可以超越仅仅出于爱国心的品牌偏好。
这一洞察令营销商醍醐灌顶，即要做好基本功课。
对大多数中国消费者来说，仅有民族自豪感并不足以推动其对某一品牌的偏好——至少在他们真要打开钱包付钱的时候。因此，企业需要将重点放在消费者所追求的具体好处上（不管是功能、技术或情感的）并对品牌进行相应的营销。
对品牌的基本信念及影响要素
大多数中国消费者在考虑是购买外国还是本土品牌产品时，如未经权衡，都会有一些初始偏见。很多人都口头声称购买本土品牌是正确的选择。另外，中国消费者常常认定本土制造商更了解本地市场需求并提供较低价位。
调研中中国消费者同样对外国品牌做出了假设。他们说外国品牌更昂贵，对那些追求更高地位的人有吸引力。他们还说外国品牌一般质量更好、更加可靠。
总而言之，消费者表示除了电子消费品和奢侈品外他们更偏好本土品牌而非外国品牌。然而尽管这些态度背后看起来充满坚定的信念，但调查显示，中国消费者的品牌选择要比其所宣称的更具差异性和微妙性。在很大程度上他们的品牌偏好取决于人口结构、产品品类需求以及消费升级的倾向。
人口结构因素。收入、年龄和居住地在决定中国消费者是青睐于外国品牌还是本土品牌中扮演着不可小觑的重要角色。富有的消费者通常接受了更多西方文化的熏陶，对财务前景更为乐观，因此更愿意购买消费品，也更有可能追求外国品牌。
三大城市（北京、上海和广州）的年轻消费者也更偏好外国品牌。较年轻的消费者，特别是在计划生育政策下成长的第一代人，习惯购买较高价位的产品并乐意尝试新鲜事物。最发达城市的消费者对诸如夏普、西门子、索尼和惠而浦等公司的产品更加熟悉。
品类需求。尽管中国消费者很明显偏好本土品牌，但调研显示他们所表达的偏好因产品品类不同而相差甚大。因此，商家必须透过表面现象抓本质，确定这些偏好是出于民族自豪感还是对某个特定产品品类所感知的性能有关。例如在食品方面，大多数中国消费者说他们更喜欢本土品牌，但这更多与口味和习惯相关，而不是民族主义的反应。
然而在很多品类上都有例外，因此我们需要对这些发现进行深入分析。例如中国消费者在被认为具有异国风味的子品类上，比如巧克力，更钟情于外国品牌。由于最近中国婴儿产品市场上假冒产品的高度曝光，中国消费者也更青睐于外国婴儿食品品牌，而且人们普遍相信外国品牌更加安全。
中国消费者声称在产品设计、耐用性或可靠性等尤为重要的品类中，更喜欢外国品牌。对很多中国消费者来说，外国品牌的衣服通常代表好的材质；在皮肤护理上，外国品牌代表效果和健康；在家电上则代表耐用和安全。知名品牌可以让消费者相信其产品名副其实——即使价格更高。
消费升级和品牌偏好。另一个重要发现是品牌偏好和消费升级倾向之间的关系。在某个品类里面，比起没有消费升级打算的消费者，有打算要进行消费升级的消费者更有可能偏好外国品牌。
很多西方企业凭借其成熟的营销技巧和打着卓越性能旗号的全球品牌，在利用消费升级趋势方面已经获得了成功。实际上，进行消费升级的中国消费者比美国和西欧的同类型消费者更加信任品牌的声誉。在我们的调研中，进行消费升级的半数中国消费者说他们愿意因为品牌声誉而购买产品，而美国进行消费升级的消费者中只有33％这样做，西欧只有20％。
消费升级趋势不仅仅对外国品牌来说是个好消息。在除了电子消费品外的所有品类中，一半以上进行消费升级的消费者对品牌的来源表示无所谓，或者他们更偏好本土品牌。实际上，很多想在某个特殊品类进行消费升级的中国消费者表示有可能在该品类上购买本土品牌，特别是食品饮料、医疗保健产品以及家居用品。这些消费者相信本土品牌可以提供他们在消费升级时所追求的品质，这一事实显示本土品牌不应该将进行消费升级的消费者拱手让给外国竞争对手。
消费者并不总是言出必行
在销售方面，事实胜于雄辩——而且偏好和购买之间的差异使中国消费者对待品牌的态度显得更加扑朔迷离。据我们发现，消费者并不总是把钱花到他们宣称要花的品牌上。例如当我们询问他们在皮肤护理方面对外国或本土品牌的偏好时，39％的消费者说他们喜欢本土品牌，但是当我们问他们最近购买了哪些皮肤护理产品时，我们发现宣称喜欢本土品牌的消费者中有85％的人实际购买了外国品牌。
是什么造成了声称偏好和购买行为之间的差异？部分原因包括前面提到的变色龙效应、人口结构以及品类因素。但是成熟的品牌开发、分销以及销售点战略通常是克服以尝试消费著称的中国消费者初始偏见的强大武器。这些因素可以成为营销商重新引导消费者购买外国品牌或本土品牌倾向的着力点。
对购买决定施加影响
我们利用图2所示的框架帮助我们的客户理解中国消费者与品牌的复杂关系。该框架示意初始偏见是如何被人口结构和品类因素所改变，并进一步受到变色龙品牌营销以及其他引导购买决定的战略的影响。
变色龙和寄居蟹。在由于消费者对口味或价格的假定而使得本土品牌占主导地位的品类市场上，希望占有更大市场份额的外国公司可以从变色龙品牌方式中受益（假定其产品能够提供消费者所期望的好处）。类似的一个策略是寄居蟹方式：外国公司“借用”中国品牌（如同寄居蟹借用其他生物的外壳一样），比如通过购买许可的方式来生产和营销该品牌。这样企业可以进入低端市场或某个品类市场，在这个品类市场，消费者会更看重本土品牌与对其需求的理解。然后通过进一步研发、营销和分销投入，企业就可以在这一“本土”品牌的旗号下推出新的产品。然而值得注意的是这一战略并不一定在所有品类中都能斩获成功。
上市、定价和促销。因为大多数外国品牌在中国的历史仅有10到20年时间，品牌忠诚度相对较弱。当消费者很难找到外国品牌时，特别是在小城市，他们会很快转向本土品牌。但是定期购买本土品牌的消费者也能被说服转向外国品牌，特别是在皮肤护理等品类，这些品类的外国品牌可以建立强大的销售点网络，安排具有视觉冲击力的店铺陈列，提供销售支持以及免费试用。购买前中国消费者并不总是确定要购买哪个品牌，因此有效的陈列、促销和销售点工具是非常关键的销售杠杆。
定价和产品促销也是说服客户改变品牌忠诚度的有效方式。例如中国消费者认为外国品牌更加昂贵——通常他们是对的。但是有的外国企业利用低成本的创新手段实现了低价位，已经改变了这一看法。
公司也可以利用试用展示和提供促销礼品来吸引新顾客。这些活动可以克服对外国品牌或本土品牌未加验证的偏见，而且能带来额外的好处，即鼓励新的顾客尝试它们品牌组合中的其他产品。
延伸阅读
应对中国消费者品牌消费模式
专注基本功 不过大渲染产品来源
中国消费者非常爱国，但是其品牌选择背后的原因远远超过国别的影响。中国消费者看重产品和服务中的价廉、质优和具体的好处——包括文化熟悉程度。
因此，对中国的本土和外国品牌来说，做好基本功课是非常关键的。消费者可能会说他们偏好本土品牌或外国品牌，但当实际购买时，往往是其理智而非情感占据上风。
将中国品牌偏好的理解转化为提高产品质量、增强客户的品牌归属感以及保证在中国市场的持久竞争优势，有四个必要措施：
确保每个人，从全球CEO直到每个员工，都理解影响中国消费者对企业品牌认知的全部因素。
在中国的跨国公司必须投入足够的研究经费，以保证本地的总经理和营销负责人能够回答下列问题：
我们的品牌是否能从变色龙战略中受益？我们的竞争品牌如何？
我们最有价值的客户认为我们的品牌是“本地的香饽饽”，还是来自国外的闯入者？我们如何给自身品牌定位？
如果我们的品牌被视为本土品牌，我们如何确保与全球定位的一致性？我们能否从本土品牌开发和营销资源中受益？认为我们是本土品牌的消费者是否期望从我们的产品中获得不同的东西，比如更低价格或特殊口味？我们是否理解如何满足他们的需求？
确保你慎重考虑将品牌定位为变色龙品牌的决定。
在大多数品类中，人们对顶尖的外国品牌感觉都是一样的，或是变色龙品牌（换句话说，它们被认为是本土品牌）或是外国品牌。如果你发现在你所处品类中的领先品牌都是变色龙品牌，而你的品牌不是（或者还未进入市场），那你应该认真考虑你的品牌定位。你是否有计划进行必要的投资建立变色龙品牌定位，与其他领先的品牌保持一致？抑或不像市场领先者那样，你希望被视为外国品牌，那么你是否做了必要的调研来支持这一决定？
特别警惕错误或未履行的承诺，因为口碑在中国流传很快。
中国消费者对品牌的忠诚度很低，很容易受到亲戚朋友观点的影响，因此一旦犯错将造成极大危害。当一个产品让消费者失望时，它损失的不仅是该消费者，也包括他的亲戚朋友。
卓越的销售点和分销能力。
中国消费者较弱的品牌忠诚度意味着不到购买结束之时争夺消费者的战争就不会停止。中国的大多数企业都已经使用了创新的定价和消费点促销来吸引客户，让他们放弃初始偏好，转而尝试新的品牌。另外在中国分销是关键的挑战，因而也能带来竞争优势，先于你的竞争对手占据恰当的店铺足以让消费者转向你的品牌。
安德敏为波士顿咨询公司董事经理；许介 为波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、亚洲消费品专项负责人；许静婷为波士顿咨询公司项目经理；廖天舒为波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、亚洲消费者洞察智库负责人
消费者在声称喜欢本土品牌的同时购买很多外国品牌,因为消费者的情感视听已被混淆
变色龙品牌世界
欢迎来到变色龙品牌世界。
进行入户访谈时，有一个很有趣的发现——他们的厨房、医药柜和衣橱，以期看到如他们很多人所声称的非常喜欢的本土品牌。但调研者发现了舒肤佳、力士香皂、 潘婷洗发水、玉兰油以及雅芳化妆品等。当询问这些消费者为何在声称自己更喜欢本土产品的同时购买这么多外国品牌时，他们的答案出奇的相似：他们一直认定这些产品实际上就是本土品牌。
如同变色龙与周遭环境融为一体一样，一些外国品牌已经披上了中国的外衣，甚至俨然成为地道的本国货。
变色龙品牌的影响到底有多深远？代表各个收入水平及不同家庭人口结构的1000名消费者从包含70个中外品牌的组合中识别它们的起源。虽然大多数本土品牌都能被正确地识别出来，但80%的情况下消费者都会误猜许多外国品牌的来源（图1），将其视为本土品牌。
在较小城市的消费者中变色龙效应更为强烈。在年老以及低收入消费者中这一现象更为普遍。但是所有消费群体都受到了影响。甚至是北京和上海成熟的购物者都能被变色龙品牌所欺骗。例如我们的调研显示这些城市中1/4的消费者认为百事是中国品牌。
个人护理产品和家居产品显示了强大的变色龙效应。例如洗发产品、牙膏和洗衣粉的前两大品牌都是变色龙品牌，实际上60％以上的消费者将这些视为中国品牌。
在家电、名牌商品、奢侈品以及电子消费品领域变色龙效应较差——或许是因为这些产品更加昂贵、购买量少且购买前通常需要充分计划和研究。而且，这些品类的品牌经常刻意提醒人们关注其来源，因为外国品牌通常和更好的设计及技术相关。变色龙效应相对较弱的其他品类则包括与外国文化相关的产品，如巧克力和快餐食品等。
混淆在中国的外国品牌出身并不出乎意料。外国企业经常试图让自己的产品看起来很中国化以吸引那些偏好本土产品的消费者。有的企业要求其本土研发中心设计的产品看起来很中国化且具有亚洲风味或味道。
的确，变色龙效应的普遍性反映出宝洁、联合利华及箭牌等外国企业如何成功地将其品牌与中国消费者联系起来。大多数品牌采用了一个非常有意义的中国名字；其他则在广告中采用中国演员和本土主题。当这些产品以合理的价格出现在本土店铺时，它们已经成为本土环境的一部分。
当我们向调查对象指出变色龙品牌的真实来源时，他们的反应如何？一开始他们显得很惊讶，接着很快表示这没什么大不了，因为价格合适，且质量也达到了他们的要求。尽管他们表示更热爱本土产品，但没有一个消费者愿意放弃外国品牌，转而购买本土品牌。在产品的实际效用和性能面前，民族主义是第二位的。
作者：安德敏、许介、许静婷、廖天舒 2008-9-15 22:37:53
中国的民族自豪感正在与日俱增，毫无疑问，2008年北京奥运会将为这一激情推波助澜。的确，近几个月来，全世界已经感受到了中国人民高涨的爱国热情。一些品牌分析师因此而推断中国消费者将出于爱国心理而日益追捧本土品牌。
现在商家开始自问这一说法的分量到底有多重——是威胁还是机会？在奥运前后，民族自豪感是否会影响消费者的品牌偏好？消费者是否会越来越倾向于长期选择本土品牌而非外国品牌？为了加深企业对中国消费者品牌选择方式以及企业如何影响该选择的理解，波士顿咨询公司亚洲消费者洞察智库在13座城市开展了一次大规模调研活动。调查显示：消费者的消费模式远比想象中的复杂。
中国消费者的品牌偏好因素非常复杂
消费选择：理性主义？还是民族主义？
虽然中国消费者经常自称更喜欢本土品牌（毋庸置疑，爱国是原因之一），但在实际购买过程中，民族主义所起的作用要比所料想的小得多。事实上，中国消费者对品牌偏好的原因非常复杂。
而导致在中国品牌选择较为复杂的原因之一是：消费者常常不了解哪些是外国品牌，哪些是本土品牌。
另一个原因就是消费者对外国品牌或本土品牌的偏好常常取决于人口结构和产品品类特征，而不单单是爱国之心。在实际购买过程中，消费者有时往往做出与其所表示的偏好恰恰相反的举动，这让情况更为复杂。
最终，中国消费者对品牌的选择看起来更多是出于理性主义，而非民族主义。和世界大多数消费者一样，中国消费者看重质优价廉以及产品和服务所带来的益处，通常包括独特的中式外观和感觉。这些特性可以超越仅仅出于爱国心的品牌偏好。
这一洞察令营销商醍醐灌顶，即要做好基本功课。
对大多数中国消费者来说，仅有民族自豪感并不足以推动其对某一品牌的偏好——至少在他们真要打开钱包付钱的时候。因此，企业需要将重点放在消费者所追求的具体好处上（不管是功能、技术或情感的）并对品牌进行相应的营销。
对品牌的基本信念及影响要素
大多数中国消费者在考虑是购买外国还是本土品牌产品时，如未经权衡，都会有一些初始偏见。很多人都口头声称购买本土品牌是正确的选择。另外，中国消费者常常认定本土制造商更了解本地市场需求并提供较低价位。
调研中中国消费者同样对外国品牌做出了假设。他们说外国品牌更昂贵，对那些追求更高地位的人有吸引力。他们还说外国品牌一般质量更好、更加可靠。
总而言之，消费者表示除了电子消费品和奢侈品外他们更偏好本土品牌而非外国品牌。然而尽管这些态度背后看起来充满坚定的信念，但调查显示，中国消费者的品牌选择要比其所宣称的更具差异性和微妙性。在很大程度上他们的品牌偏好取决于人口结构、产品品类需求以及消费升级的倾向。
人口结构因素。收入、年龄和居住地在决定中国消费者是青睐于外国品牌还是本土品牌中扮演着不可小觑的重要角色。富有的消费者通常接受了更多西方文化的熏陶，对财务前景更为乐观，因此更愿意购买消费品，也更有可能追求外国品牌。
三大城市（北京、上海和广州）的年轻消费者也更偏好外国品牌。较年轻的消费者，特别是在计划生育政策下成长的第一代人，习惯购买较高价位的产品并乐意尝试新鲜事物。最发达城市的消费者对诸如夏普、西门子、索尼和惠而浦等公司的产品更加熟悉。
品类需求。尽管中国消费者很明显偏好本土品牌，但调研显示他们所表达的偏好因产品品类不同而相差甚大。因此，商家必须透过表面现象抓本质，确定这些偏好是出于民族自豪感还是对某个特定产品品类所感知的性能有关。例如在食品方面，大多数中国消费者说他们更喜欢本土品牌，但这更多与口味和习惯相关，而不是民族主义的反应。
然而在很多品类上都有例外，因此我们需要对这些发现进行深入分析。例如中国消费者在被认为具有异国风味的子品类上，比如巧克力，更钟情于外国品牌。由于最近中国婴儿产品市场上假冒产品的高度曝光，中国消费者也更青睐于外国婴儿食品品牌，而且人们普遍相信外国品牌更加安全。
中国消费者声称在产品设计、耐用性或可靠性等尤为重要的品类中，更喜欢外国品牌。对很多中国消费者来说，外国品牌的衣服通常代表好的材质；在皮肤护理上，外国品牌代表效果和健康；在家电上则代表耐用和安全。知名品牌可以让消费者相信其产品名副其实——即使价格更高。
消费升级和品牌偏好。另一个重要发现是品牌偏好和消费升级倾向之间的关系。在某个品类里面，比起没有消费升级打算的消费者，有打算要进行消费升级的消费者更有可能偏好外国品牌。
很多西方企业凭借其成熟的营销技巧和打着卓越性能旗号的全球品牌，在利用消费升级趋势方面已经获得了成功。实际上，进行消费升级的中国消费者比美国和西欧的同类型消费者更加信任品牌的声誉。在我们的调研中，进行消费升级的半数中国消费者说他们愿意因为品牌声誉而购买产品，而美国进行消费升级的消费者中只有33％这样做，西欧只有20％。
消费升级趋势不仅仅对外国品牌来说是个好消息。在除了电子消费品外的所有品类中，一半以上进行消费升级的消费者对品牌的来源表示无所谓，或者他们更偏好本土品牌。实际上，很多想在某个特殊品类进行消费升级的中国消费者表示有可能在该品类上购买本土品牌，特别是食品饮料、医疗保健产品以及家居用品。这些消费者相信本土品牌可以提供他们在消费升级时所追求的品质，这一事实显示本土品牌不应该将进行消费升级的消费者拱手让给外国竞争对手。
消费者并不总是言出必行
在销售方面，事实胜于雄辩——而且偏好和购买之间的差异使中国消费者对待品牌的态度显得更加扑朔迷离。据我们发现，消费者并不总是把钱花到他们宣称要花的品牌上。例如当我们询问他们在皮肤护理方面对外国或本土品牌的偏好时，39％的消费者说他们喜欢本土品牌，但是当我们问他们最近购买了哪些皮肤护理产品时，我们发现宣称喜欢本土品牌的消费者中有85％的人实际购买了外国品牌。
是什么造成了声称偏好和购买行为之间的差异？部分原因包括前面提到的变色龙效应、人口结构以及品类因素。但是成熟的品牌开发、分销以及销售点战略通常是克服以尝试消费著称的中国消费者初始偏见的强大武器。这些因素可以成为营销商重新引导消费者购买外国品牌或本土品牌倾向的着力点。
对购买决定施加影响
我们利用图2所示的框架帮助我们的客户理解中国消费者与品牌的复杂关系。该框架示意初始偏见是如何被人口结构和品类因素所改变，并进一步受到变色龙品牌营销以及其他引导购买决定的战略的影响。
变色龙和寄居蟹。在由于消费者对口味或价格的假定而使得本土品牌占主导地位的品类市场上，希望占有更大市场份额的外国公司可以从变色龙品牌方式中受益（假定其产品能够提供消费者所期望的好处）。类似的一个策略是寄居蟹方式：外国公司“借用”中国品牌（如同寄居蟹借用其他生物的外壳一样），比如通过购买许可的方式来生产和营销该品牌。这样企业可以进入低端市场或某个品类市场，在这个品类市场，消费者会更看重本土品牌与对其需求的理解。然后通过进一步研发、营销和分销投入，企业就可以在这一“本土”品牌的旗号下推出新的产品。然而值得注意的是这一战略并不一定在所有品类中都能斩获成功。
上市、定价和促销。因为大多数外国品牌在中国的历史仅有10到20年时间，品牌忠诚度相对较弱。当消费者很难找到外国品牌时，特别是在小城市，他们会很快转向本土品牌。但是定期购买本土品牌的消费者也能被说服转向外国品牌，特别是在皮肤护理等品类，这些品类的外国品牌可以建立强大的销售点网络，安排具有视觉冲击力的店铺陈列，提供销售支持以及免费试用。购买前中国消费者并不总是确定要购买哪个品牌，因此有效的陈列、促销和销售点工具是非常关键的销售杠杆。
定价和产品促销也是说服客户改变品牌忠诚度的有效方式。例如中国消费者认为外国品牌更加昂贵——通常他们是对的。但是有的外国企业利用低成本的创新手段实现了低价位，已经改变了这一看法。
公司也可以利用试用展示和提供促销礼品来吸引新顾客。这些活动可以克服对外国品牌或本土品牌未加验证的偏见，而且能带来额外的好处，即鼓励新的顾客尝试它们品牌组合中的其他产品。
延伸阅读
应对中国消费者品牌消费模式
专注基本功 不过大渲染产品来源
中国消费者非常爱国，但是其品牌选择背后的原因远远超过国别的影响。中国消费者看重产品和服务中的价廉、质优和具体的好处——包括文化熟悉程度。
因此，对中国的本土和外国品牌来说，做好基本功课是非常关键的。消费者可能会说他们偏好本土品牌或外国品牌，但当实际购买时，往往是其理智而非情感占据上风。
将中国品牌偏好的理解转化为提高产品质量、增强客户的品牌归属感以及保证在中国市场的持久竞争优势，有四个必要措施：
确保每个人，从全球CEO直到每个员工，都理解影响中国消费者对企业品牌认知的全部因素。
在中国的跨国公司必须投入足够的研究经费，以保证本地的总经理和营销负责人能够回答下列问题：
我们的品牌是否能从变色龙战略中受益？我们的竞争品牌如何？
我们最有价值的客户认为我们的品牌是“本地的香饽饽”，还是来自国外的闯入者？我们如何给自身品牌定位？
如果我们的品牌被视为本土品牌，我们如何确保与全球定位的一致性？我们能否从本土品牌开发和营销资源中受益？认为我们是本土品牌的消费者是否期望从我们的产品中获得不同的东西，比如更低价格或特殊口味？我们是否理解如何满足他们的需求？
确保你慎重考虑将品牌定位为变色龙品牌的决定。
在大多数品类中，人们对顶尖的外国品牌感觉都是一样的，或是变色龙品牌（换句话说，它们被认为是本土品牌）或是外国品牌。如果你发现在你所处品类中的领先品牌都是变色龙品牌，而你的品牌不是（或者还未进入市场），那你应该认真考虑你的品牌定位。你是否有计划进行必要的投资建立变色龙品牌定位，与其他领先的品牌保持一致？抑或不像市场领先者那样，你希望被视为外国品牌，那么你是否做了必要的调研来支持这一决定？
特别警惕错误或未履行的承诺，因为口碑在中国流传很快。
中国消费者对品牌的忠诚度很低，很容易受到亲戚朋友观点的影响，因此一旦犯错将造成极大危害。当一个产品让消费者失望时，它损失的不仅是该消费者，也包括他的亲戚朋友。
卓越的销售点和分销能力。
中国消费者较弱的品牌忠诚度意味着不到购买结束之时争夺消费者的战争就不会停止。中国的大多数企业都已经使用了创新的定价和消费点促销来吸引客户，让他们放弃初始偏好，转而尝试新的品牌。另外在中国分销是关键的挑战，因而也能带来竞争优势，先于你的竞争对手占据恰当的店铺足以让消费者转向你的品牌。
安德敏为波士顿咨询公司董事经理；许介 为波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、亚洲消费品专项负责人；许静婷为波士顿咨询公司项目经理；廖天舒为波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、亚洲消费者洞察智库负责人
消费者在声称喜欢本土品牌的同时购买很多外国品牌,因为消费者的情感视听已被混淆
变色龙品牌世界
欢迎来到变色龙品牌世界。
进行入户访谈时，有一个很有趣的发现——他们的厨房、医药柜和衣橱，以期看到如他们很多人所声称的非常喜欢的本土品牌。但调研者发现了舒肤佳、力士香皂、 潘婷洗发水、玉兰油以及雅芳化妆品等。当询问这些消费者为何在声称自己更喜欢本土产品的同时购买这么多外国品牌时，他们的答案出奇的相似：他们一直认定这些产品实际上就是本土品牌。
如同变色龙与周遭环境融为一体一样，一些外国品牌已经披上了中国的外衣，甚至俨然成为地道的本国货。
变色龙品牌的影响到底有多深远？代表各个收入水平及不同家庭人口结构的1000名消费者从包含70个中外品牌的组合中识别它们的起源。虽然大多数本土品牌都能被正确地识别出来，但80%的情况下消费者都会误猜许多外国品牌的来源（图1），将其视为本土品牌。
在较小城市的消费者中变色龙效应更为强烈。在年老以及低收入消费者中这一现象更为普遍。但是所有消费群体都受到了影响。甚至是北京和上海成熟的购物者都能被变色龙品牌所欺骗。例如我们的调研显示这些城市中1/4的消费者认为百事是中国品牌。
个人护理产品和家居产品显示了强大的变色龙效应。例如洗发产品、牙膏和洗衣粉的前两大品牌都是变色龙品牌，实际上60％以上的消费者将这些视为中国品牌。
在家电、名牌商品、奢侈品以及电子消费品领域变色龙效应较差——或许是因为这些产品更加昂贵、购买量少且购买前通常需要充分计划和研究。而且，这些品类的品牌经常刻意提醒人们关注其来源，因为外国品牌通常和更好的设计及技术相关。变色龙效应相对较弱的其他品类则包括与外国文化相关的产品，如巧克力和快餐食品等。
混淆在中国的外国品牌出身并不出乎意料。外国企业经常试图让自己的产品看起来很中国化以吸引那些偏好本土产品的消费者。有的企业要求其本土研发中心设计的产品看起来很中国化且具有亚洲风味或味道。
的确，变色龙效应的普遍性反映出宝洁、联合利华及箭牌等外国企业如何成功地将其品牌与中国消费者联系起来。大多数品牌采用了一个非常有意义的中国名字；其他则在广告中采用中国演员和本土主题。当这些产品以合理的价格出现在本土店铺时，它们已经成为本土环境的一部分。
当我们向调查对象指出变色龙品牌的真实来源时，他们的反应如何？一开始他们显得很惊讶，接着很快表示这没什么大不了，因为价格合适，且质量也达到了他们的要求。尽管他们表示更热爱本土产品，但没有一个消费者愿意放弃外国品牌，转而购买本土品牌。在产品的实际效用和性能面前，民族主义是第二位的。
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