代工企业转型调查
作者：安卓、陈纯丽、张业军 2008-11-10 23:22:39
编者按
如果说，“中国制造”曾经是中国的一张名片，那么，“代工”则是这张名片的基础“材质”。随着国际产业链的转移，珠三角大量的民营企业也从这一“材质” 的热销中赚到了大笔的利润。然而，世界的变化是如此的迅速，好日子没过几年就赶上了全球性的经济萧条。“代工”这一曾经哺育无数中国企业的模式开始变得“ 面目狰狞”：订单大为减少、利润率急剧下降、代工企业相继倒闭……
“代工”企业的发展方向在哪里？是痛苦转型发展自有品牌？是苦熬“过冬”还是主动“取暖”？对这些问题的回答已经在困扰着每一个珠三角的代工企业。经调查，我们发现：安于现状无异于等死，不拘一格地找到“走出产业链最低端的各种办法”才是企业的唯一选择。
一线调查
在经济低迷的今天，代工模式受到极大挑战，同时也面临多个转机
代工企业生存录
伴随着全球最大玩具代工商之一——合俊集团旗下的合俊玩具厂、俊领玩具厂同时宣布倒闭，酝酿已久的代工企业倒闭潮一触即发。
经济低迷期还将持续多久？没有人知道。代工企业还要熬多久？难以预测。路在何方？虽然每个企业根据自己的实际情况，选择不同的生存路径，各有优势，也各有困境。但可以预见的是，在这一轮经济低迷过后，“中国制造”将会由此而不同。
守株待兔型企业：危机永在脚下
“等待”，这是目前大部分代工企业正在采取，也是唯一能够采取的生存模式。
在广州花都西北部的狮岭，一个小小的弹丸之地，却星罗密布聚集了6000多家皮具生产型企业及11000多家经营商户。走在狮岭的街上，随处可见悬挂着公司招牌的皮具厂及经营原辅料生意的商户。正是这些小厂，创造了超100亿元的年产值。
然而，往年小而安的日子，却在当下金融风暴的冲击下，陷入困境。
“最近订单减少了20%左右。”何先生的手袋厂只有80多名员工，主要承接一些大厂以及外贸公司的订单。从去年年底开始，外贸公司的订单明显少了很多。有些订单也不敢接，因为不划算。再加上，产品的出货价格跟不上人民币升值、人工成本上升、厂房租金翻倍等经营成本的上涨速度，总体的利润空间减少了 10%~20%。
对于类似于何先生的小厂来说，竞争者太多了。在毫无议价能力的情况下，根本无法以提价方式来消化增加的成本。
据了解，狮岭的整体出口订单比去年同期减少10%左右。花都区狮岭皮革皮具商会常务副会长肖家兴指出，目前狮岭皮革皮具的整条产业链都受到金融危机的冲击，销售量普遍下降20％，毛利率下调至4％~5％。
在东莞大朗，遍布着劳动密集型的纺织服装企业，目前大多数中小企业也是举步维艰。据了解，由于产业聚集效应，该地有近6000家毛织企业，外贸依存度高达50%。现在，大型纺织厂接到的欧美国家订单在不断减少，需求的萎缩迫使大厂缩小生产规模，而专为大厂代工的小型纺织厂，则时刻面临着倒闭的风险。
锐意进取型企业：胆子再大一些
随着订单的减少，更多的代工企业寄希望于行业内的大型展会。
在第八届中国东莞国际鞋展·鞋机展上，不少参展商发现，外国客商少了许多。“起码减少四成”一参展商说。感叹之余，更多的参展商表示，继续注重外销的同时，亦希望开拓国内市场。据展会主办方统计，这个比例达到了80%。
在大朗纺织交易会上，大朗政府则有意将展会时间由每年的10月推迟到11月初，比广交会三期稍微早一两天，希望能以此来吸引更多的采购商到大朗进行采购。据了解，在今年采购商的组成结构上，内销占了更大的比例：本届的国内采购商占了80%，而往届则是国外、国内采购商各占一半。
其实，代工企业构建自主品牌，已是一个老生常谈的问题。这类企业一般是已经具有一定规模、资金实力与研发能力在大型代工企业，他们或是找到了新市场、新的营销手段，或是掌握了某条销售渠道，才敢大胆一试。
双剑破局营销策划机构副总经理、整合营销传播专家孙自伟认为，代工企业在考虑自创品牌时，应首先考虑以下问题：你对国内市场了解多少？知道本行业市场的核心和关键在哪里？自己的劣势有哪些？有没有改善和预防的措施？你的产品和品牌的核心优势是什么？你具备不具备这种竞争的优势？市场上有没有可进入的市场切入点和操作空间？你有多大资源投入？你凭什么可以和同类品牌竞争？你有没有一套切实可行的入市策略？你有没有一个高效而专业的经营团队？
对于这些问题，如果代工企业还没有一个准确的回答，孙自伟建议他们：最好是放慢自创品牌的步伐；而如果对以上问题已胸有成竹，那么则可以放手一搏，成就企业的品牌梦想。
逆势而为型企业：做企业品牌
在出口环境严峻的背景下，也有代工企业逆势而为的，他们多是行业中的另类分子，其举动值得思考。
在第十届中国国际高新技术成果交易会上，深圳市易方数码科技有限公司的展示摊位设在深圳市主推的高新技术企业专区，与神州电脑相邻。据其市场部一工作人员介绍，公司主要代工数码产品，有自己的研发平台，目前正在筹备上市。为此，他们还特别开发了拥有自主知识产权及品牌的产品。尽管目前经济环境严峻，但易方数码并没有停止上市的步伐，内销市场也同步开拓。
尽管在不少专家眼中，OEM思维下的企业是没有出路的，只能逐步暴露建立在低成本之上的中国制造业的整体性困境。但是，广州的丹奇日化却打出了“全球专业的化妆品OEM/ODM企业”的牌号，致力于“为企业的品牌量身定做最优质的服务”。其董事长杨广群认为，丹奇日化提供的服务已不仅仅限于OEM/ODM，甚至会为想进入中国市场的海外品牌，推出一系列的品牌计划，包括市场调查、产品的设计、研发、销售渠道的建立，甚至产品的促销等方面。“我们希望通过给海外二三级市场的日化品牌做贴牌，在积累经验和资金后，可以反过来收购海外的品牌，然后再投放到国内。”杨广群的思路听起来有些“绕弯”。
南开大学的品牌战略学教授白长虹认为，做不成自有品牌的代工企业，不应放弃品牌化经营的思路。“把企业的实力做强;把技术水准做上来；把工人素质做上来；把产品质量做上来；把国际口碑做上来；把企业的知名度做上来，企业品牌就做成了。” 显然，丹奇日化正在做的就是这样的企业品牌，虽然不同于产品品牌，但同样可以让企业获胜。
访谈
要做什么，能做什么，主要取决于企业自身的资源和条件
“过冬”要量力而行
代工企业的“冬天”已经降临。在这样一个无助的季节里，我们请业内专家、理论界学者、以及代工起家的上市公司老总，共同探讨“御寒”之策，为“瑟瑟发抖”的代工企业“升起冬天里的一把火”。
《中国经营报》：你认为，整个社会在引导代工企业升级转型方面，应注意哪些问题？代工企业本身应做何考虑？
杨承杰：企业需要既要专注高端市场，也要专注农村市场。从发展眼光看，两个市场都很大，关键是能否做得最好。另外，无论高端还是低端市场，都可以创立品牌。在发展趋势上，以皮革产业为例，皮革产业是一个时尚产业，要跳出以量取胜的老路，从根本上抛弃数量堆积、低价取胜的竞争策略，从资本型向技术管理型转移，从产品数量型向品牌型转移，创新才能带来飞跃。
陈宏辉：企业成长有其内在规律，企业的战略选择是根据其自身资源与能力的不同，进行的适当选择。从民族工业发展的角度看，企业应该向产业链的两端延伸，这对于壮大民族经济意义重大。但不能忽视的是，全球经济发展的趋势是国际化分工越来越细，因此做贴牌仍然有其生存空间和合理性。
代工企业想做什么，应该看其自身的资源与实力，如果能做研发，那就从代工向研发拓展，如果有条件做营销渠道，那就向品牌拓展。如果两端延伸的条件都不具备，那也可以选择做专业的代工。要做什么，能做什么，这都要看企业自身的资源和条件。
在市场经济条件下，我们应该充分地相信，企业是聪明的，政府提出的转型升级对于企业发展有一定作用，但不宜夸大这种作用。
《中国经营报》：对于大部分想要在目前经济低迷期转型的代工企业而言，发展自主品牌、构建销售渠道、内部管理升级理等，其实都是很困难的事，你对此有什么具体的建议？
黎友焕：想要转型的企业面临的最大困难是开拓自销市场，根据市场实际需要来安排生产，使生产的产品符合市场需求。实际上，我们调查发现，不少代工企业的生产条件是很不错的，就是市场开拓条件是空白或者明显不足，因此要想转型生产自己的品牌产品，就必须建立自己的销售队伍和销售渠道。
胡八一：一般来讲外资（包括港资）的代工企业，内部管理水平是不错的，他们有系统的管理流程和制度，关键在执行力的坚持，一旦发现有问题要及时整改，不要出现“管理疲劳”症，其实合俊确切来说是“管理疲劳”。
《中国经营报》：更多的代工企业，还是在“熬冬天”。对于这类企业，应该注意哪些问题？需要规避哪些陷阱？
刘志雄：成本高与市场萎缩，是无法改变的事实，现在中小制造企业要过冬，需要考虑以下问题：
首先要了解自己的现状与基础。思考未来怎么样才能走得更远，保持原有的一套得过且过只会走向灭亡；其次需要思考在这种情况下怎么过。这时候要集中精力在核心客户和核心产品上，走细分市场，比如可以通过技术创新，通过产品开发，专注于一些有价值的领域，不要像以前一样大而全；另外，中小制造企业大多属于家族企业，这就要求企业主要主动改变内部管理，积极引进职业经理人；当然，有条件的企业还需要考虑如何才能保留知识产权，因为无论是做自主品牌，还是把握自主技术，只有在某个领域里掌握了标准制定权，才能变被动为主动，不至于随波逐流地经营。
Monday, November 17, 2008
段永基VS王志东：中关村的背影
段永基VS王志东：中关村的背影
作者：于东辉 2008-11-17 22:48:19
出场人物：段永基 王志东
关键字：阳光创富
商业影响力：互联网 资本力量
除署名外，本版稿件均由本报记者于东辉采写
1978年，段永基和这个国家一起走进命运的转折期。
这一年，32岁的段永基考上了北京航空学院的研究生，在此前8年的时间里，他是北京176中学的一名老师。毕业于清华大学的段永基自称只上过10个月的课，其余的时间都“搞文革”了。考上“北航”的研究生对于他的意义不止于“补课”，那更意味着拿到了一个更稳固的“铁饭碗”：学成后他被分配在航天部 621所，并在不长的时间里做到了研究室副主任的位置。
就在段永基风风火火地赶去“北航”报到的时候，在南方珠江口的一座小城镇里，12岁的王志东一样也很兴奋：他从小学4年级直接被初中录取。在那个思想刚刚解放而经济又未上正轨的年代里，王志东每天渴望的是爸爸不时带回来的新书，而他最着迷的是和爸爸一起动手做些电子小玩具。
相隔千里，相差20岁，那个“北航”研究生部的新生和东莞初一的天才少年怎么也不会想到，他们的命运会在以后的岁月紧紧捆绑在一起，并以这段恩仇共同见证和左右了一个行业的兴衰枯荣。
编者按
在互联网的创富模式出现之前，中国企业家的个人财富增长往往呈现两个极端：要么是灰色部分居多，要么是增长缓慢。而自王志东们开始，中国企业家阳光创富的大旗被正式竖起。
另外，需要提及的是，作为中国较早接触国外风险资本、天使投资等的段永基们，资本市场带给了他们财富和名望迅速暴涨的先机，也同时带来了投资人和华尔街的压力。游走在企业和资本市场两端，体味资本力量的强大和压力的无情，中国企业家们必须要经历这个阶段。
被财富放逐
从性格上看，王志东和段永基相差很大，一个是承受型，内敛、坚忍；一个是攻击型，张扬、老辣。或者正是这种差异，让这两个承受了相同命运的企业家却得到不同的评价：都是出局，王被看做悲剧英雄，段则被认为作茧自缚。
如果不是整整一批创业者在那个时代离开了自己缔造的王国，我们完全有理由相信，王志东只是一个公司权利争斗的牺牲品。
因为有了王峻涛、张树新，所以我们认为是急不可耐的资本一脚踢开了那些财富历史的开拓者。至少这个逻辑最站得住脚。
那是一个被财富照耀的时代，也是一个被财富焚烧的时代。那个时代让王志东们认识到了资本是财富最慷慨的释放者，同时也是财富最贪婪的追求者。这个释放和追求的过程也给整个中国上了一课：财富铸就传奇，财富也导演悲剧。
王志东没有丁磊、张朝阳的幸运，后者比他多熬过了一年，整个行业便峰回路转。但他比任何同业都幸运和骄傲的是，只有他戴上了“中国网络之王”的桂冠，尽管他曾解嘲说，这称号的含义不过是“中国网络界那个姓王的”。
王冠只会出现一次，以后在这个行业里任凭再有多大的成就，也再不会有称“王”的机会，如陈天桥如李彦宏。这是王志东之幸，幸在他是曙色中，被大家第一眼看见的人。幸在他第一个让多数中国人认识了什么是草根创业、阳光创业、知识创业。
相比于王志东，段永基的“财富”经历则更富历史性：他摸索、认知、追求财富的过程几乎就是这个国家摸索、认知和追求财富的过程。
尽管段永基在王志东事件中是以资本方的面目出现的，但相信没有人把“资本家”看做是他在这个行业、这段历史中的真实定位。他不过也是被资本推向阵前的一名搏杀者。
就如王志东的离职原委一直扑朔迷离，段永基的最后出局也很难让人给出准确的判定，你可以说他是利用新的财富机会全身而退，你也可以说，他是在新的财富权贵面前无力招架。
但至少我们看到了一个结局：一个新的行业时代已经到来，在这个时代里，段永基们的特征和痕迹已经被抹得干干净净。
惊人的巧合是，在段永基出局的这一年，2008年，财富再一次给中国人上了刻骨铭心的一课，如果说7年前财富泡沫破裂时中国人多数还只是旁观者，那么这一次，他们已经是在泡沫中挣扎的主体。
是的，这一次，我们都是被财富放逐的人。
1 一拍即合：资本做媒
段永基当然没把自己的一生贡献给祖国的航天事业。
1984年，中科院的万润南、沈国钧等人向北京市海淀区四季青乡借了2万块钱，创办了四通新技术开发公司。段永基参与了这次创业，却没舍得立刻丢下航天部的“铁饭碗”。这一年万润南在中科院的同事柳传志也在一间小房子里创办了中国科学院技术研究所新技术发展公司，就是今天的联想。
一年后，段永基扔掉了621所副主任的乌纱帽，正式投身万润南的四通。此后，他机缘巧合地坐上四通总裁的位置，并凭借铁腕安然渡过随后四通内部的“倒段风波”，人们评论说，这得益于他“搞文革”的斗争经验。
1993年的段永基春风得意，此时在他治下的四通公司仍然坐在国内电子百强的首席上。这一年8月，四通成立四通电子(0409.HK)在香港上市，一共发行了1.5亿股股票，每股发行价格1.26元港币。
这一年“人类失去联想，世界将会怎样”的广告语正在风行国内，但联想的上市还要在一年后，方正则更晚。这也是让段永基大为得意的地方。
就在手握融资的段永基全力寻找投资项目时，他碰见了27岁的王志东，后者刚刚经历了人生中的第二次失业。
如果没有遇到段永基，很难说王志东的命运会变得更好还是更坏，但可以肯定的是，不会有他的新浪事业。
从北京大学无线电系毕业后，一个偶然的机会使王志东获得北大方正领导人王选的赏识，并进入北大方正任程序员。在方正的日子里，王并没有获得崭露头角的机会，遂于1991年底辞职。
告别方正后，王志东本来准备技术移民到新加坡，在办出国手续的空暇，他又做出一个全新的中文平台——中文之星1. 0版。这个软件被一位北大同学看到，立刻建议共创公司。1992年4月，王志东与这位同学创建了新天地电子信息研究所，王志东任副总经理和总工程师。由于和同学的分歧和矛盾日益加深，1993年8月13日，王志东从新天地辞职，并被迫把中文之星的源代码交出去。这一事件对王志东影响颇深，在以后的创业过程中，王始终竭力把持核心技术以及核心权力。
正在一筹莫展之际，王志东遇到了中国第一代程序员、时任四通公司总工的严援朝，严援朝曾成功开发出中文平台CCDOS，之后一直怀才不遇。深谙体制之苦的严援朝极力说服王志东与自己共同创建一个中文软件公司，而此时，王志东又遇到了改变自己命运的另一个重要人物——四通副总裁刘菊芬。
在刘的安排下，王志东与段永基进行了第一次会面。会面中，王志东成功说服了段永基为他未来的软件公司提供500万港币的“天使投资 ”，而无分文投入的王志东则占有新公司20%的股权。此外，段永基还答应了王志东3个额外的条件：新公司有自主的人事权，四通不派1人进入；新公司只做软件；员工尝试配股权。这些条件在当时的体制环境下宽松得不可思议。
随后，四通董事会用了一天的时间讨论这起投资案，在几乎没有争议的情况下，董事会通过了投资王志东新公司的决议。
1993年12月18日，四通利方信息技术有限公司注册成立。
此前，四通集团先让其香港上市公司四通电子出资350万元在香港成立利方投资，约定王志东、严援朝及其他技术人员持股30％，再由利方投资在国内与四通集团合资成立四通利方，四通集团追加投资150万元，持股30％。
由于一直没能物色到合适的总经理人选，两个月后，王志东在严援朝的支持下，亲自出任四通利方总经理。成立之初，公司在中关村西南部的万泉小学租用了一栋 10年期的小楼，由于地处偏僻，王志东不得不在附近各个路口挂上公司的指示牌，后来这里成为北京最著名的高档住宅区之一。
公司的主要业务是开发中文软件平台Richwin，第一个版本的Richwin于1994年3月20日被开发出来，此时，微软的Windows中文版也已经面世，人们显然已经没有购买Richwin的理由。
2 风云际会：网络为王
1995年5月，北京海淀区白石桥路口竖起一块广告牌：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”
这是中国第一则互联网路牌广告。广告牌向北1500米，便是由张树新创建的中国第一家网络公司北京瀛海威。这一年，中国共有4万网民通过瀛海威登上了互联网。
王志东也是在这一年上网的，那是他第三次去美国的时候，据说王在网上泡了3天，并萌发了公司转型互联网的念头。
这一年王志东一共去了3次美国。在去美国之前，他结识了美国投资银行家罗伯森的中国助手冯波。当时冯波的一句话让王志东大开眼界：四通利方其实不是一家中国的软件公司，而是一家总部设在中国的国际软件公司。
在第二次赴美的时候，王志东拜会了摩根斯坦利银行，在与该银行的一位高级职员的交谈中，王志东有了调整公司业务方向、管理架构、融资，进而在纳斯达克上市的初步想法。王志东甚至当时就提出了让摩根斯坦利帮助四通利方上市的建议，摩根斯坦利的官员很坦白地答复王志东：“你的公司请不起我们。”
到1997年年初，四通公司为四通利方提供的500万元港币投资已经消耗怠尽，公司面临资金危机。
此时，王志东开始在美国、新加坡等地进行“拜山门”似的路演，然而与风险投资商们的谈判异常艰难，投资商拒绝王志东对四通利方850万美元的评估。可就在王志东筋疲力尽认为谈判已毫无希望时，投资商却接受了他的条件。
1997年10月，后来被称为华登系的华登投资公司、RSC、艾芬豪国际集团为四通利方提供了总值为650万美元的风险投资。此次融资后，华登系占了四通利方大部分股份，而王志东的股份则稀释成13%。
华登系的投资点是中文互联网，在资本方的要求下，到1997年，四通利方已基本完成了互联网转型。然而，另一点被资本方越来越不能容忍的是，四通利方相对落后的管理体制。
此前，四通利方已被媒体批评为“家公司”：王志东自任总经理；夫人刘冰主抓财务、人事； 弟弟王志刚管源代码。华登系要求四通利方改变这样的管理局面，这与王志东发生了正面冲突。
在资本方的压力下，还在融资谈判时期，王志东即决定交出财权。1997年1月1日，美国人马克被聘请为四通利方的财务总监。作为第一个进入中关村的美国人，马克的引进在业界引起轰动。马克要求公司的各个部门都要按照财务数据来工作，他制定了各种数据然后分配到各个部门，并为各个部门制定出它们的薪酬。马克的引入标志着四通利方的管理体制正在转向与国际接轨的现代企业管理体制。
在以后的时间里，王志东又在资本方的建议下，在他30多人的公司里设置了分管技术、销售和行政的3位副总，来分散原先掌握在总经理手中的权力。
得到资金后的四通利方开始大步向互联网转型，此时公司内部由留法学生汪延负责的利方在线已经运营了一年，利方在线经过1998年世界杯之后声名鹊起，并逐步转变为四通利方的主要部门。
1998年9月26日是个星期六，这一天王志东打了一辆夏利来到北京皇冠假日饭店。在这里王志东第一次遇到了时任华渊中文网站CEO的姜丰年。
9月26日的会面成为催生新浪网的直接要素。会面中，姜丰年与王志东一见如故，在他得知四通利方也有访问量很大的利方在线，而且王志东也立志于做成全球最大中文网站时，立即提议两家合并。王对姜的提议反应得模棱两可，他怕弱势的四通利方被吃掉。
在此后的谈判中，王志东将一年前估值1500万美元的四通利方重新估值为3000万美元，但这一“天价”仍被急不可待的姜丰年接受了。经过9天谈判，10月27日，双方签约，华渊以1股换利方0.38股形式，同意被四通利方购并。合并之后的新公司姜丰年出任董事局主席兼执行官(CEO)，王志东出任总裁。
在协议签完之后，姜丰年问王志东：“合并后的网站叫什么名字？”此时，姜丰年策划人已经根据华渊的英文名称“SINA”的译音取名“赛诺王”，并且印刷品即将付印。王志东当时没有回答。
第二天，一夜未眠的王志东告诉姜丰年，新网站的名字叫“新浪”。
3 反目成仇：资本逼宫
就在新浪成立的这一年，四通电子第一次报亏，此后，凭借所持新浪股权的估值，四通勉强扭亏，但主营业务在继续走弱。
据后来段永基自己回忆：1996年到1998年四通连续受到金融诈骗和商业诈骗，造成财务危机，被骗去了10多亿元人民币。
多元化投资失利、公司产权纷争使四通的发展逐渐走弱。
1999年8月,段永基获得了一个新的身份，中关村股份董事、总经理，这是北京市直接任命的。但此后，中关村股份运营的也不理想。
段永基事业上屡受挫折之际，正是王志东和他的新浪在互联网行业如日中天之时。
纽约时间2000年4月13日上午，新浪网正式在美国纳斯达克市场开始挂牌交易。招股说明书显示，当时股权结构为：第一大股东华登投资公司，持股 13.3％，第二大股东四通，持股10％，第三大股东戴尔，持股6.31％，第四大股东王志东，持股6％。王志东由此获得“中国网络之王”的称号。
新浪股票上市当天，股价由开市17美元增长至20.8美元报收，涨幅达20％。彼时，纳斯达克正遭受历史上最惨重的打击，几个星期的时间，股票总市值丧失数万亿美元，微软、英特尔、甲骨文、思科这四大骨干公司的市值自2000年3月27日以来损失4710亿美元。但新浪却一路上扬，甚至上到过50多美元。然而新浪股票并未能在逆势中支持多久，到2001年，新浪股票和稍后上市的搜狐、网易一样，已跌至1美元左右。
王志东怎么也不会想到，暂时跌落的股价会成为他被驱逐出中国互联网的直接理由。
2001年6月1日，美国加州帕罗阿图市威斯汀酒店，新浪董事局例行董事会。
王志东这一天是最后一个走进会场的，此前一夜，他刚刚准备好向董事会汇报的演示文稿。
当天与会的除了王志东之外，还有董事长姜丰年和段永基等5名董事。会议一开始，就有董事严厉批评新浪的财政状况，并指出王志东应该为这一状况负责。董事会很快做出决定，撤销王志东新浪执行长职务，同时免去他新浪董事的资格。
6月4日，新浪向外公布王志东辞职，业界震惊。王志东随后在通知媒体的情况下回到办公室继续上班，并表示自己没有辞职。这一抗拒行动使得新浪董事会与王志东公开决裂，董事会随后宣布裁员，被裁者一小时之内离开公司。王志东列在裁员名单之首。
6月7日清晨，王志东在北京北郊一所高级会所秘密约见了几名记者，在这次会面中王对自己被“暗算”的原因表示不解：董事会对公司业绩一直持肯定态度，在整个行业都在等待转机的时候，为什么单单要求我能盈利？
就在业界纷纷猜测王志东离职的真实原因之时，6月29日，段永基突然在一个公开论坛上猛烈抨击王志东：“对于新浪网，四通投了八九年了，投了上千万元人民币，至今一分钱回报也没拿到。我一年拿20万元人民币，给国家做那么多贡献。王志东一年拿30万美元，一分钱也没挣到，这公平吗？”他甚至怒斥台下的记者：“你们说我们赶走王志东是血淋淋的，他王志东拼命烧钱就不血淋淋了吗！”
到此真相大白，8年前给了王志东第三份工作的人，也是让王志东第三次失业的人。
此时，愤怒的资本已显得狂躁，两个月后8848创始者王峻涛被资本方解职，而在此一年前，瀛海威创始者张树新也被资本方驱逐出自己的公司。而张朝阳在接受了资本方派来的首席行政官后，艰难地与董事会玩着“推手”。
4 翻云覆雨：NASDAQ魔方
赶走了王志东的新浪并没有盈利，而赶走王志东的这一年，段永基也是流年不利。
在掌握了中关村股份后，段永基决定投身电信业务。
2001年左右，段永基为投资长城电信133网而成立了中关村通信公司。这个基于CDMA的133网仅在四个城市开通，性质上属于军民共建，军民共用。
然而，段永基投资CDMA的做法很快就被政府叫停了，后者决定CDMA项目统一由联通承建运营。2001年11月下旬，国务院要求中关村股份在11月 20日零点前将全部CDMA业务移交给联通。在移交过程中，段永基认为前期工程投入了33亿元，而中国联通方面只接受折价16亿元。但令业界不解的是，CDMA项目叫停后段永基仍坚持向中关村通信提供融资，这一决策让中关村股份陷入数年的财政危机。
在中关村股份连受挫折的这段时间，段永基却加强了对新浪的控制。
2001年9月25日，新浪通过支付800万美元、460万股新发行股票方式取得阳光文化29%的股份，成为其第一大股东；同时阳光文化董事局主席杨澜获得新浪10%的股份，成为新浪第一大股东。其夫吴征与姜丰年担任新浪网董事会的联席主席。此次合并使四通在新浪的股份被摊薄到8%，但段永基同时获得阳光文化董事的职位。
新浪、阳光合并的前一天，王志东向新浪移交了他所持新浪互联的最后股份，从而彻底断绝了和新浪的所有关系。
新浪与阳光的合作仅维持了半年多，由于看不到互联网翻身的前景，次年4月，吴征宣布辞去新浪联席董事长的职位，又一个月后，吴征杨澜夫妇将手中全部新浪股份转给了段永基。段当时资金也不宽裕，但还是咬牙集资接受了转让，而这次段永基无疑做了一笔他一生中最成功的买卖。
从2002年11月开始，互联网回暖，中国概念股在纳斯达克涨势冲天，而新浪股票在不到一年的时间里由每股1.5美元蹿升至40多美元。2003年2月到2004年2月，四通电子减持新浪股票共计467万股，约1.5亿美元。2003年9月，段永基出任新浪联席董事会主席。
2003年12月 3日，香港联交所上市公司四通电子发布公告，称斥资11.7亿港元收购史玉柱全资拥有的公司CentralNew全部发行的股本。CentralNew持有黄金搭档生物科技75%股本权益。其中6亿港元以现金支付，其余约5.7亿港元通过发行可换股债券支付。四通电子更名为四通控股，史玉柱则出任四通控股有限公司CEO。四通从此转向保健品领域。
业界分析，段永基收购CentralNew的资金正来自于减持杨澜夫妇股票的收入。
2005年12月7日，段永基又受让了中关村股份第一大股东北京住总集团的全部股份，由中关村股份的经营者，正式转为持有者。
就在离职的那一年，王志东得了一对双胞胎儿女，作家金庸为之取名青鹤、青凤，取意“青凤鸣，太平时”。
2001年12月，王志东创办软件公司“点击科技”，打算冲击自己的下一个事业高峰。他对媒体说不相信新浪是自己事业的最高点。此后他甚少出现在公众面前。2008年4月，点击科技推出了自己的第三块业务，王志东说，他在回归互联网。
5 进退之间：金蝉脱“壳”
2005年2月18日，大洋彼岸的一份报告在中国互联网上引起了一场地震——新浪被玩游戏的盛大收购了！
这份报告是盛大网络向美国证券交易委员会提交的，报告称，截至2005年2月10日，盛大网络和其控股的地平线媒体有限公司，通过在公开市场购买的形式已获得了新浪大约19.5%的股份。这意味着盛大已经成为新浪的第一大股东。
网游新贵陈天桥买下中国第一门户新浪。
陈天桥时年32岁，4年前经营网络游戏《传奇》，此前刚凭90亿元人民币的个人资产晋身中国内地首富。
面对陈天桥意向不明的强行收购，新浪董事会立刻出台“毒丸计划”，即每位股东均将按其所持的每股普通股而获得一份等量的购股权。不过，只有在某个人或团体获得10%或以上的新浪普通股，或是达成对新浪的收购协议时，该购股权才可以行使，从而购买等量的额外普通股。这意味着盛大斥资2.3亿美元购入的股票，将在“毒丸”抛出之际迅速贬值。
由于当时四通正在减持股票，而段永基又曾经力主与陈天桥的盛大网络合并，因此业界一度怀疑陈天桥购买的股票来自段永基之手，甚至有报道说段永基曾向盛大报价以每股50美元出售手中股票，但经谈判盛大最终以每股32美元的协议价格收购四通控股手中的 2502274股新浪股票，总收购价格约为8000万美元。但此猜测遭到段永基强力否认。
这一年9月，新浪股东大会在香港召开，第一大股东陈天桥并未出现在会上，甚至当时提名的3名新董事也无盛大人员。盛大收购新浪一事就此无疾而终。
2006年3月，新浪董事局联席主席姜丰年辞职，就此，段永基成为新浪唯一的董事长。
段永基在新浪上进了一步，却在中关村“退”了一步。
由于在CDMA项目上造成的巨额亏欠迟迟无法解决，中关村股份决定引进资本新贵黄光裕。2006年4月至2006年7月20日间，黄光裕实际控制的鹏泰投资共计出资1.55亿元购入中关村股份29.58%股权，黄光裕成为中关村股份第一大股东。
然而到2007年下半年，面对中关村股份CDMA担保、银行债务重组、存量资产处置等诸多难解之题，据说黄光裕也表露过悔意。
就在黄光裕后悔接盘之际，11月6日，中关村发布公告，段永基因工作原因辞去公司副董事长和董事职务，董事会已接受段永基的辞呈，辞职自公告日起生效。
至此，一向拥有中关村“村长”称号的段永基让中关村正式告别了“段永基时代”。
5个月后，新浪发布公告称，董事长段永基辞去新浪董事会及薪酬委员会的所有职务，已经从公司 “完全退出”。
此时，从新浪所在的中关村理想国际大厦19层向南望，可以看见四通公司的办公楼。向东望，能看见北京航空航天大学在北四环边上的大厦。没人知道段永基在离开新浪办公室时是否做过最后的眺望，眺望23年前自己扔掉“铁饭碗”的决绝和勇气，眺望30年前自己奔向新希望的憧憬和激动。
作者：于东辉 2008-11-17 22:48:19
出场人物：段永基 王志东
关键字：阳光创富
商业影响力：互联网 资本力量
除署名外，本版稿件均由本报记者于东辉采写
1978年，段永基和这个国家一起走进命运的转折期。
这一年，32岁的段永基考上了北京航空学院的研究生，在此前8年的时间里，他是北京176中学的一名老师。毕业于清华大学的段永基自称只上过10个月的课，其余的时间都“搞文革”了。考上“北航”的研究生对于他的意义不止于“补课”，那更意味着拿到了一个更稳固的“铁饭碗”：学成后他被分配在航天部 621所，并在不长的时间里做到了研究室副主任的位置。
就在段永基风风火火地赶去“北航”报到的时候，在南方珠江口的一座小城镇里，12岁的王志东一样也很兴奋：他从小学4年级直接被初中录取。在那个思想刚刚解放而经济又未上正轨的年代里，王志东每天渴望的是爸爸不时带回来的新书，而他最着迷的是和爸爸一起动手做些电子小玩具。
相隔千里，相差20岁，那个“北航”研究生部的新生和东莞初一的天才少年怎么也不会想到，他们的命运会在以后的岁月紧紧捆绑在一起，并以这段恩仇共同见证和左右了一个行业的兴衰枯荣。
编者按
在互联网的创富模式出现之前，中国企业家的个人财富增长往往呈现两个极端：要么是灰色部分居多，要么是增长缓慢。而自王志东们开始，中国企业家阳光创富的大旗被正式竖起。
另外，需要提及的是，作为中国较早接触国外风险资本、天使投资等的段永基们，资本市场带给了他们财富和名望迅速暴涨的先机，也同时带来了投资人和华尔街的压力。游走在企业和资本市场两端，体味资本力量的强大和压力的无情，中国企业家们必须要经历这个阶段。
被财富放逐
从性格上看，王志东和段永基相差很大，一个是承受型，内敛、坚忍；一个是攻击型，张扬、老辣。或者正是这种差异，让这两个承受了相同命运的企业家却得到不同的评价：都是出局，王被看做悲剧英雄，段则被认为作茧自缚。
如果不是整整一批创业者在那个时代离开了自己缔造的王国，我们完全有理由相信，王志东只是一个公司权利争斗的牺牲品。
因为有了王峻涛、张树新，所以我们认为是急不可耐的资本一脚踢开了那些财富历史的开拓者。至少这个逻辑最站得住脚。
那是一个被财富照耀的时代，也是一个被财富焚烧的时代。那个时代让王志东们认识到了资本是财富最慷慨的释放者，同时也是财富最贪婪的追求者。这个释放和追求的过程也给整个中国上了一课：财富铸就传奇，财富也导演悲剧。
王志东没有丁磊、张朝阳的幸运，后者比他多熬过了一年，整个行业便峰回路转。但他比任何同业都幸运和骄傲的是，只有他戴上了“中国网络之王”的桂冠，尽管他曾解嘲说，这称号的含义不过是“中国网络界那个姓王的”。
王冠只会出现一次，以后在这个行业里任凭再有多大的成就，也再不会有称“王”的机会，如陈天桥如李彦宏。这是王志东之幸，幸在他是曙色中，被大家第一眼看见的人。幸在他第一个让多数中国人认识了什么是草根创业、阳光创业、知识创业。
相比于王志东，段永基的“财富”经历则更富历史性：他摸索、认知、追求财富的过程几乎就是这个国家摸索、认知和追求财富的过程。
尽管段永基在王志东事件中是以资本方的面目出现的，但相信没有人把“资本家”看做是他在这个行业、这段历史中的真实定位。他不过也是被资本推向阵前的一名搏杀者。
就如王志东的离职原委一直扑朔迷离，段永基的最后出局也很难让人给出准确的判定，你可以说他是利用新的财富机会全身而退，你也可以说，他是在新的财富权贵面前无力招架。
但至少我们看到了一个结局：一个新的行业时代已经到来，在这个时代里，段永基们的特征和痕迹已经被抹得干干净净。
惊人的巧合是，在段永基出局的这一年，2008年，财富再一次给中国人上了刻骨铭心的一课，如果说7年前财富泡沫破裂时中国人多数还只是旁观者，那么这一次，他们已经是在泡沫中挣扎的主体。
是的，这一次，我们都是被财富放逐的人。
1 一拍即合：资本做媒
段永基当然没把自己的一生贡献给祖国的航天事业。
1984年，中科院的万润南、沈国钧等人向北京市海淀区四季青乡借了2万块钱，创办了四通新技术开发公司。段永基参与了这次创业，却没舍得立刻丢下航天部的“铁饭碗”。这一年万润南在中科院的同事柳传志也在一间小房子里创办了中国科学院技术研究所新技术发展公司，就是今天的联想。
一年后，段永基扔掉了621所副主任的乌纱帽，正式投身万润南的四通。此后，他机缘巧合地坐上四通总裁的位置，并凭借铁腕安然渡过随后四通内部的“倒段风波”，人们评论说，这得益于他“搞文革”的斗争经验。
1993年的段永基春风得意，此时在他治下的四通公司仍然坐在国内电子百强的首席上。这一年8月，四通成立四通电子(0409.HK)在香港上市，一共发行了1.5亿股股票，每股发行价格1.26元港币。
这一年“人类失去联想，世界将会怎样”的广告语正在风行国内，但联想的上市还要在一年后，方正则更晚。这也是让段永基大为得意的地方。
就在手握融资的段永基全力寻找投资项目时，他碰见了27岁的王志东，后者刚刚经历了人生中的第二次失业。
如果没有遇到段永基，很难说王志东的命运会变得更好还是更坏，但可以肯定的是，不会有他的新浪事业。
从北京大学无线电系毕业后，一个偶然的机会使王志东获得北大方正领导人王选的赏识，并进入北大方正任程序员。在方正的日子里，王并没有获得崭露头角的机会，遂于1991年底辞职。
告别方正后，王志东本来准备技术移民到新加坡，在办出国手续的空暇，他又做出一个全新的中文平台——中文之星1. 0版。这个软件被一位北大同学看到，立刻建议共创公司。1992年4月，王志东与这位同学创建了新天地电子信息研究所，王志东任副总经理和总工程师。由于和同学的分歧和矛盾日益加深，1993年8月13日，王志东从新天地辞职，并被迫把中文之星的源代码交出去。这一事件对王志东影响颇深，在以后的创业过程中，王始终竭力把持核心技术以及核心权力。
正在一筹莫展之际，王志东遇到了中国第一代程序员、时任四通公司总工的严援朝，严援朝曾成功开发出中文平台CCDOS，之后一直怀才不遇。深谙体制之苦的严援朝极力说服王志东与自己共同创建一个中文软件公司，而此时，王志东又遇到了改变自己命运的另一个重要人物——四通副总裁刘菊芬。
在刘的安排下，王志东与段永基进行了第一次会面。会面中，王志东成功说服了段永基为他未来的软件公司提供500万港币的“天使投资 ”，而无分文投入的王志东则占有新公司20%的股权。此外，段永基还答应了王志东3个额外的条件：新公司有自主的人事权，四通不派1人进入；新公司只做软件；员工尝试配股权。这些条件在当时的体制环境下宽松得不可思议。
随后，四通董事会用了一天的时间讨论这起投资案，在几乎没有争议的情况下，董事会通过了投资王志东新公司的决议。
1993年12月18日，四通利方信息技术有限公司注册成立。
此前，四通集团先让其香港上市公司四通电子出资350万元在香港成立利方投资，约定王志东、严援朝及其他技术人员持股30％，再由利方投资在国内与四通集团合资成立四通利方，四通集团追加投资150万元，持股30％。
由于一直没能物色到合适的总经理人选，两个月后，王志东在严援朝的支持下，亲自出任四通利方总经理。成立之初，公司在中关村西南部的万泉小学租用了一栋 10年期的小楼，由于地处偏僻，王志东不得不在附近各个路口挂上公司的指示牌，后来这里成为北京最著名的高档住宅区之一。
公司的主要业务是开发中文软件平台Richwin，第一个版本的Richwin于1994年3月20日被开发出来，此时，微软的Windows中文版也已经面世，人们显然已经没有购买Richwin的理由。
2 风云际会：网络为王
1995年5月，北京海淀区白石桥路口竖起一块广告牌：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”
这是中国第一则互联网路牌广告。广告牌向北1500米，便是由张树新创建的中国第一家网络公司北京瀛海威。这一年，中国共有4万网民通过瀛海威登上了互联网。
王志东也是在这一年上网的，那是他第三次去美国的时候，据说王在网上泡了3天，并萌发了公司转型互联网的念头。
这一年王志东一共去了3次美国。在去美国之前，他结识了美国投资银行家罗伯森的中国助手冯波。当时冯波的一句话让王志东大开眼界：四通利方其实不是一家中国的软件公司，而是一家总部设在中国的国际软件公司。
在第二次赴美的时候，王志东拜会了摩根斯坦利银行，在与该银行的一位高级职员的交谈中，王志东有了调整公司业务方向、管理架构、融资，进而在纳斯达克上市的初步想法。王志东甚至当时就提出了让摩根斯坦利帮助四通利方上市的建议，摩根斯坦利的官员很坦白地答复王志东：“你的公司请不起我们。”
到1997年年初，四通公司为四通利方提供的500万元港币投资已经消耗怠尽，公司面临资金危机。
此时，王志东开始在美国、新加坡等地进行“拜山门”似的路演，然而与风险投资商们的谈判异常艰难，投资商拒绝王志东对四通利方850万美元的评估。可就在王志东筋疲力尽认为谈判已毫无希望时，投资商却接受了他的条件。
1997年10月，后来被称为华登系的华登投资公司、RSC、艾芬豪国际集团为四通利方提供了总值为650万美元的风险投资。此次融资后，华登系占了四通利方大部分股份，而王志东的股份则稀释成13%。
华登系的投资点是中文互联网，在资本方的要求下，到1997年，四通利方已基本完成了互联网转型。然而，另一点被资本方越来越不能容忍的是，四通利方相对落后的管理体制。
此前，四通利方已被媒体批评为“家公司”：王志东自任总经理；夫人刘冰主抓财务、人事； 弟弟王志刚管源代码。华登系要求四通利方改变这样的管理局面，这与王志东发生了正面冲突。
在资本方的压力下，还在融资谈判时期，王志东即决定交出财权。1997年1月1日，美国人马克被聘请为四通利方的财务总监。作为第一个进入中关村的美国人，马克的引进在业界引起轰动。马克要求公司的各个部门都要按照财务数据来工作，他制定了各种数据然后分配到各个部门，并为各个部门制定出它们的薪酬。马克的引入标志着四通利方的管理体制正在转向与国际接轨的现代企业管理体制。
在以后的时间里，王志东又在资本方的建议下，在他30多人的公司里设置了分管技术、销售和行政的3位副总，来分散原先掌握在总经理手中的权力。
得到资金后的四通利方开始大步向互联网转型，此时公司内部由留法学生汪延负责的利方在线已经运营了一年，利方在线经过1998年世界杯之后声名鹊起，并逐步转变为四通利方的主要部门。
1998年9月26日是个星期六，这一天王志东打了一辆夏利来到北京皇冠假日饭店。在这里王志东第一次遇到了时任华渊中文网站CEO的姜丰年。
9月26日的会面成为催生新浪网的直接要素。会面中，姜丰年与王志东一见如故，在他得知四通利方也有访问量很大的利方在线，而且王志东也立志于做成全球最大中文网站时，立即提议两家合并。王对姜的提议反应得模棱两可，他怕弱势的四通利方被吃掉。
在此后的谈判中，王志东将一年前估值1500万美元的四通利方重新估值为3000万美元，但这一“天价”仍被急不可待的姜丰年接受了。经过9天谈判，10月27日，双方签约，华渊以1股换利方0.38股形式，同意被四通利方购并。合并之后的新公司姜丰年出任董事局主席兼执行官(CEO)，王志东出任总裁。
在协议签完之后，姜丰年问王志东：“合并后的网站叫什么名字？”此时，姜丰年策划人已经根据华渊的英文名称“SINA”的译音取名“赛诺王”，并且印刷品即将付印。王志东当时没有回答。
第二天，一夜未眠的王志东告诉姜丰年，新网站的名字叫“新浪”。
3 反目成仇：资本逼宫
就在新浪成立的这一年，四通电子第一次报亏，此后，凭借所持新浪股权的估值，四通勉强扭亏，但主营业务在继续走弱。
据后来段永基自己回忆：1996年到1998年四通连续受到金融诈骗和商业诈骗，造成财务危机，被骗去了10多亿元人民币。
多元化投资失利、公司产权纷争使四通的发展逐渐走弱。
1999年8月,段永基获得了一个新的身份，中关村股份董事、总经理，这是北京市直接任命的。但此后，中关村股份运营的也不理想。
段永基事业上屡受挫折之际，正是王志东和他的新浪在互联网行业如日中天之时。
纽约时间2000年4月13日上午，新浪网正式在美国纳斯达克市场开始挂牌交易。招股说明书显示，当时股权结构为：第一大股东华登投资公司，持股 13.3％，第二大股东四通，持股10％，第三大股东戴尔，持股6.31％，第四大股东王志东，持股6％。王志东由此获得“中国网络之王”的称号。
新浪股票上市当天，股价由开市17美元增长至20.8美元报收，涨幅达20％。彼时，纳斯达克正遭受历史上最惨重的打击，几个星期的时间，股票总市值丧失数万亿美元，微软、英特尔、甲骨文、思科这四大骨干公司的市值自2000年3月27日以来损失4710亿美元。但新浪却一路上扬，甚至上到过50多美元。然而新浪股票并未能在逆势中支持多久，到2001年，新浪股票和稍后上市的搜狐、网易一样，已跌至1美元左右。
王志东怎么也不会想到，暂时跌落的股价会成为他被驱逐出中国互联网的直接理由。
2001年6月1日，美国加州帕罗阿图市威斯汀酒店，新浪董事局例行董事会。
王志东这一天是最后一个走进会场的，此前一夜，他刚刚准备好向董事会汇报的演示文稿。
当天与会的除了王志东之外，还有董事长姜丰年和段永基等5名董事。会议一开始，就有董事严厉批评新浪的财政状况，并指出王志东应该为这一状况负责。董事会很快做出决定，撤销王志东新浪执行长职务，同时免去他新浪董事的资格。
6月4日，新浪向外公布王志东辞职，业界震惊。王志东随后在通知媒体的情况下回到办公室继续上班，并表示自己没有辞职。这一抗拒行动使得新浪董事会与王志东公开决裂，董事会随后宣布裁员，被裁者一小时之内离开公司。王志东列在裁员名单之首。
6月7日清晨，王志东在北京北郊一所高级会所秘密约见了几名记者，在这次会面中王对自己被“暗算”的原因表示不解：董事会对公司业绩一直持肯定态度，在整个行业都在等待转机的时候，为什么单单要求我能盈利？
就在业界纷纷猜测王志东离职的真实原因之时，6月29日，段永基突然在一个公开论坛上猛烈抨击王志东：“对于新浪网，四通投了八九年了，投了上千万元人民币，至今一分钱回报也没拿到。我一年拿20万元人民币，给国家做那么多贡献。王志东一年拿30万美元，一分钱也没挣到，这公平吗？”他甚至怒斥台下的记者：“你们说我们赶走王志东是血淋淋的，他王志东拼命烧钱就不血淋淋了吗！”
到此真相大白，8年前给了王志东第三份工作的人，也是让王志东第三次失业的人。
此时，愤怒的资本已显得狂躁，两个月后8848创始者王峻涛被资本方解职，而在此一年前，瀛海威创始者张树新也被资本方驱逐出自己的公司。而张朝阳在接受了资本方派来的首席行政官后，艰难地与董事会玩着“推手”。
4 翻云覆雨：NASDAQ魔方
赶走了王志东的新浪并没有盈利，而赶走王志东的这一年，段永基也是流年不利。
在掌握了中关村股份后，段永基决定投身电信业务。
2001年左右，段永基为投资长城电信133网而成立了中关村通信公司。这个基于CDMA的133网仅在四个城市开通，性质上属于军民共建，军民共用。
然而，段永基投资CDMA的做法很快就被政府叫停了，后者决定CDMA项目统一由联通承建运营。2001年11月下旬，国务院要求中关村股份在11月 20日零点前将全部CDMA业务移交给联通。在移交过程中，段永基认为前期工程投入了33亿元，而中国联通方面只接受折价16亿元。但令业界不解的是，CDMA项目叫停后段永基仍坚持向中关村通信提供融资，这一决策让中关村股份陷入数年的财政危机。
在中关村股份连受挫折的这段时间，段永基却加强了对新浪的控制。
2001年9月25日，新浪通过支付800万美元、460万股新发行股票方式取得阳光文化29%的股份，成为其第一大股东；同时阳光文化董事局主席杨澜获得新浪10%的股份，成为新浪第一大股东。其夫吴征与姜丰年担任新浪网董事会的联席主席。此次合并使四通在新浪的股份被摊薄到8%，但段永基同时获得阳光文化董事的职位。
新浪、阳光合并的前一天，王志东向新浪移交了他所持新浪互联的最后股份，从而彻底断绝了和新浪的所有关系。
新浪与阳光的合作仅维持了半年多，由于看不到互联网翻身的前景，次年4月，吴征宣布辞去新浪联席董事长的职位，又一个月后，吴征杨澜夫妇将手中全部新浪股份转给了段永基。段当时资金也不宽裕，但还是咬牙集资接受了转让，而这次段永基无疑做了一笔他一生中最成功的买卖。
从2002年11月开始，互联网回暖，中国概念股在纳斯达克涨势冲天，而新浪股票在不到一年的时间里由每股1.5美元蹿升至40多美元。2003年2月到2004年2月，四通电子减持新浪股票共计467万股，约1.5亿美元。2003年9月，段永基出任新浪联席董事会主席。
2003年12月 3日，香港联交所上市公司四通电子发布公告，称斥资11.7亿港元收购史玉柱全资拥有的公司CentralNew全部发行的股本。CentralNew持有黄金搭档生物科技75%股本权益。其中6亿港元以现金支付，其余约5.7亿港元通过发行可换股债券支付。四通电子更名为四通控股，史玉柱则出任四通控股有限公司CEO。四通从此转向保健品领域。
业界分析，段永基收购CentralNew的资金正来自于减持杨澜夫妇股票的收入。
2005年12月7日，段永基又受让了中关村股份第一大股东北京住总集团的全部股份，由中关村股份的经营者，正式转为持有者。
就在离职的那一年，王志东得了一对双胞胎儿女，作家金庸为之取名青鹤、青凤，取意“青凤鸣，太平时”。
2001年12月，王志东创办软件公司“点击科技”，打算冲击自己的下一个事业高峰。他对媒体说不相信新浪是自己事业的最高点。此后他甚少出现在公众面前。2008年4月，点击科技推出了自己的第三块业务，王志东说，他在回归互联网。
5 进退之间：金蝉脱“壳”
2005年2月18日，大洋彼岸的一份报告在中国互联网上引起了一场地震——新浪被玩游戏的盛大收购了！
这份报告是盛大网络向美国证券交易委员会提交的，报告称，截至2005年2月10日，盛大网络和其控股的地平线媒体有限公司，通过在公开市场购买的形式已获得了新浪大约19.5%的股份。这意味着盛大已经成为新浪的第一大股东。
网游新贵陈天桥买下中国第一门户新浪。
陈天桥时年32岁，4年前经营网络游戏《传奇》，此前刚凭90亿元人民币的个人资产晋身中国内地首富。
面对陈天桥意向不明的强行收购，新浪董事会立刻出台“毒丸计划”，即每位股东均将按其所持的每股普通股而获得一份等量的购股权。不过，只有在某个人或团体获得10%或以上的新浪普通股，或是达成对新浪的收购协议时，该购股权才可以行使，从而购买等量的额外普通股。这意味着盛大斥资2.3亿美元购入的股票，将在“毒丸”抛出之际迅速贬值。
由于当时四通正在减持股票，而段永基又曾经力主与陈天桥的盛大网络合并，因此业界一度怀疑陈天桥购买的股票来自段永基之手，甚至有报道说段永基曾向盛大报价以每股50美元出售手中股票，但经谈判盛大最终以每股32美元的协议价格收购四通控股手中的 2502274股新浪股票，总收购价格约为8000万美元。但此猜测遭到段永基强力否认。
这一年9月，新浪股东大会在香港召开，第一大股东陈天桥并未出现在会上，甚至当时提名的3名新董事也无盛大人员。盛大收购新浪一事就此无疾而终。
2006年3月，新浪董事局联席主席姜丰年辞职，就此，段永基成为新浪唯一的董事长。
段永基在新浪上进了一步，却在中关村“退”了一步。
由于在CDMA项目上造成的巨额亏欠迟迟无法解决，中关村股份决定引进资本新贵黄光裕。2006年4月至2006年7月20日间，黄光裕实际控制的鹏泰投资共计出资1.55亿元购入中关村股份29.58%股权，黄光裕成为中关村股份第一大股东。
然而到2007年下半年，面对中关村股份CDMA担保、银行债务重组、存量资产处置等诸多难解之题，据说黄光裕也表露过悔意。
就在黄光裕后悔接盘之际，11月6日，中关村发布公告，段永基因工作原因辞去公司副董事长和董事职务，董事会已接受段永基的辞呈，辞职自公告日起生效。
至此，一向拥有中关村“村长”称号的段永基让中关村正式告别了“段永基时代”。
5个月后，新浪发布公告称，董事长段永基辞去新浪董事会及薪酬委员会的所有职务，已经从公司 “完全退出”。
此时，从新浪所在的中关村理想国际大厦19层向南望，可以看见四通公司的办公楼。向东望，能看见北京航空航天大学在北四环边上的大厦。没人知道段永基在离开新浪办公室时是否做过最后的眺望，眺望23年前自己扔掉“铁饭碗”的决绝和勇气，眺望30年前自己奔向新希望的憧憬和激动。
日立的“貌离实合”
中国人认为日立是家电厂商，日本人认为它是“技术的日立”。在长野 史看来，这种描述既对又不对。这家从未跌落出世界500强前40位、“超级多元化”的企业，现在在节能环保领域显示了特别的热情。与之相对应，谋求日立集团的事业运营一体化成为面临的挑战。
日立的“貌离实合”
作者：张一君 2008-11-17 22:48:19
未来的生意是环保解决方案
主持人：11月7日，日本Panasonic株式会社（松下电器）与三洋电机达成收购协议，松下将控股三洋电机，双方在资本和业务层面达成合作。新的松下电器公司的年销售额将达11.22万亿日元，超过日立成为日本国内最大的电器公司，日立将如何面对这样一个强大对手？
长野 史：松下成为第一大家电厂商，在某些方面会对日立形成挑战，但从某些方面来讲他们的合并对日立是件好事。因为日立会向松下购买液晶面板和等离子面板。这样的合作会降低成本，这是我们刚刚确立的方针。此前面板是日立自己生产的。
主持人：伴有“日立牌是HITACHI”歌声的电视广告曾极大地响了上世纪80年代的中国人，当时广告推广的是家电产品，以至于今天还有不少中国人觉得日立就是一个家电厂商。但如今日立的家电事业部似乎正在遭遇亏损，也有消息说日立正在准备剥离家电业务？
长野 史：首先，日立不会剥离家电业务，而且还要大力推进家电事业。日立现在家电方面最主要的还是电视产品。今后的电视肯定是向轻薄化发展，日立的技术依然是十分领先的，一直到目前，在50英寸以上等离子电视领域，日立的技术都是最强的。
主持人：但在日立各种对外沟通的渠道上都很难看到家电的影子，日立几乎所有的广告都在展示有关节能环保的概念，这是否意味着日立正在把自己的业务集中到“节能环保技术设备供应商”这样一个方向上？
长野 史：创业以来，日立都是以技术著称，有“技术的日立”之称，通过最尖端的技术和高性能的产品来贡献社会，这一直是日立的一个企业理念。但是现在，不仅日立中国，包括全球的日立都在考虑一个问题：在以技术贡献社会这个基础上如何有进一步的提高？今天的日立不光是用技术贡献社会，更多的是意识到全球所面临的节能环保课题，全球都在把节能环保作为一个重要的课题来对待。于是日立提出了一个“环境构想2025”，制订了一个目标：到2025年，日立通过自身生产制造过程中的节能环保努力，加上日立遍布全球的用户通过使用日立的产品（技术、设备），全球一年即可以减排一亿吨的二氧化碳。
主持人：众所周知，欧洲的一些企业也在中国寻找环保发展的机会，从日立的战略规划上看，日立似乎也想做一个环保解决方案的提供商，但这个领域内的竞争对手似乎多了些，日立的差异化立足点是什么？
长野 史：欧美大型企业，比如说西门子、GE，他们也有节能环保方面的技术和特色。像其他的同行企业，也有很多值得我们借鉴的地方。
日立的一个特色是，它的产品线非常丰富。比如说各种类型的变频器，高技术水平的燃气轮机，再加上与发电相关的设备和产品，等等，日立在非常广泛的领域内开展节能环保的产品和技术服务。如果要说节能环保方面的产品清单，不管是跟谁相比，日立的清单绝对是不薄的。
另外，日立还有一个特色，就是在产品多样的同时，还有软件方面的优势，比如各种产品怎么组合配合，从而达到更好的节能或者是环保效果。在日立的工厂里都有节能环保相关的工作组，这些工作组多年来积累了很多的经验和技术。所以，日立最大的优势，就是广泛的产品线与非常强的技术和软件相结合，在这种情况下，很多事业能够开展得更好。
综合事业，这是一个风险分散的体系
主持人：我们现在很难说清楚日立是一家什么样的企业，因为日立目前有九大事业领域，而且各事业领域之间的产业关联度并不高，这就是说，日立是一个高度多元化的企业。这在规模较大的企业群体里实在不多见。对于这样一个“超级多元化”企业，怎样才能保证它的技术水平长期不落后于那些分散于各领域的无数竞争对手？
长野 史：这得益于日立强大的研发能力。日立在几乎所有的领域都拥有世界尖端的技术，而这样的研发能力，又与日立长期大规模的研发投入、大量储备的高级人才和行之有效的研发体制密切相关。对研发体制的高度重视，在日立的中国事业中体现得尤其突出。
2000年，日立（中国）有限公司便成立了日立集团的第三个海外研究基地“日立研发中心”。该中心主要负责信息通信系统、开放源代码软件、数字家电等领域的研究和开发。在信息通信领域，该中心在成立一年后便与清华大学合作创办了联合实验室，从事世界尖端技术的研究，并取得了不错的成果。2005年4月，该研发中心独立出来，成立了日立（中国）研究开发有限公司。一个研发机构注册为一个独立法人，这不仅在日立全球的研发机构中是唯一一例，在跨国公司的研发机构里也是十分鲜见的现象。
主持人：在国际主流理论中，多元化的企业往往是很难保证效率的，日立会不会也存在这个问题？
长野 史：我觉得日立不存在因为事业部多而效率低下的问题，原因可能非常复杂。但在我看来，一个比较重要的原因是日立在各个领域都在开展自己的事业，从某个角度来讲，就是一个风险分散的体系。有人说日立不像其他的企业那样专注在某一个领域做得那么专业，但是反过来说，涉足多个领域，一旦某一个事业领域的环境发生变化，受到了损失，另外一个事业领域的收益就可以弥补过来，这样可以支撑日立整体的事业往前走。所以，日立的事业是一种综合事业。形容日立的产业特征，不应该说“多元化”，应该说是一种依托于综合经营的“综合力”。“多元化”某种意义上是“分散”性的；而“综合性”，就是各领域能相互支持，而且能把各方面的力量都集中在一个点上。对于综合力来讲，其实最重要的就是集中，各种技术要不断的发展，最后形成一个合力；各领域都具有自己的强势和优势，日立总在考虑把各领域的强势和优势集中在一点，形成一个新的优势。这也是日立一直秉承的思路。
各事业领域的产品、工艺、技术特征、目标客户虽然都有不同，但是有一点是共通的，那就是都要促进节能环保，所以，我们大力强调用“节能环保”统一九大事业，就像早年间“技术的日立”强调日立的每个事业领域都追求最尖端技术一样。
主持人：除了你刚刚提到的研发中心，日立的财务中心也被独立了出来，这种把尽可能多的职能部门独立出来的做法是不是日立管理多元业务的有效手段？
长野 史：可以这么说。日立把研究机构注册成独立企业法人，就是希望构建一种体制上的优势。如果研发机构只是日立中国公司内部的部门，那么这个部门可能会和市场存在一定隔膜，对来自市场的各种信号不会那么敏感。现在日立中国研发公司作为一个企业，一方面承接日立（中国）公司旗下众多集团公司以及日立日本本部委托的研发任务，另一方面也会朝着社会化的方向发展，即希望在未来接受来自社会的研发任务，日后对这个研发公司的业绩考核也会逐步地加入利润等指标，这样就能刺激这个研发机构始终对市场保持高度敏感。尽管由于技术研发和生产制造的显著区别，研发机构的高度企业化、市场化需要一个过程，要“慢慢来 ”，但是这一体制创新的优势还是能逐渐体现出来。
像财务公司或者是研发公司，在事业上独立之后，效率和精度提高了，这样的话，独立是有好处的。但也不可一概而论，不能说任何部门独立都有助于提高效率，比如说公共关系或者是法律部门就不宜独立出来。独立与否是根据实际情况来判断的。
日立中国一把手2/3换成中国人担任
主持人：根据新的战略，日立2010年度在中国市场的总销售额将达到2006年度目标的1.7倍，加上从中国境内向世界其他地区的出口业务，到2010 年，日立在中国地区的事业规模将达到130亿美元，在当前的金融危机环境下，你会不会修改这个目标？如果不修改，你有什么措施保证这个目标的顺利达成？
长野 史：日立在中国的事业，说实话，我感觉不会受到金融风暴的直接影响。在2006年的时候日立就发布了一个新中国事业战略，当时制定了一个到 2010年在中国的事业规模要达到130亿美元的目标，这个目标肯定是不会改变的。金融危机对美国和欧洲可能会造成影响，但日立在中国的事业真正依托的是中国本土的经济状况，销售额的绝大部分是在中国本土实现的，通过往海外出口而获得的部分是很少的。所以，在中国发展前景下，日立在中国的发展不会产生太大的影响。
日立2007年度全球的销售额超过了11万亿日元，销售额只是一方面，更关键是看各个事业领域的业务是不是实力强劲、存不存在问题。目前来看是没有问题的。2008年度上半年的情况也很好。
日立在中国增长最显著的领域有好几个，如建筑机械、电梯、ATM、服务器、显示器等等，都在各自的领域增长很快；还有交通系统，因为中国高速公路的建设和城市交通系统的建设增长很快。还有跟火力发电相关的设备，日立在中国成长也很快。
日立事业的一些增长可能是不容易在表面看到的。近期北京的地铁建设进展非常快，地铁里面所用的电器产品，很多都是日立的。另外遍布中国大街小巷的ATM机差不多有一半是日立的。
主持人：2007年日立中国公司提出将日立(中国)有限公司八大事业部“一把手”的2/3换成中国人，此事目前推进得如何？日立内部对这一举措的效果如何评价？是否对日立某些产品的销售起到了积极作用？
长野 史：日立已经认识到让不了解中国文化的日本人掌握着中国市场业务的决策权，对日立而言，是一件危险的事情。因此从2006年年底，日立就宣布要在5年内，即2011年3月31日之前，将日立(中国)有限公司八大事业部的“一把手”2/3换成中国人担任——当时，八大事业部的这些总经理中还没有一个中国人。目前这个计划的进展比较顺利，日立（中国）有限公司内部的三大事业部门，再加上一个外设事业机构的一把手，一共是4个人，都已经是中国人来担当了。关于这个计划，日立的总部也非常的支持，都盼望这项计划能够成功。如果不是中国人在销售的第一线，日方人员很多工作是不好开展的。所以，都希望这个计划可以成功。
主持人：此次金融危机会不会影响日立在华投资的计划？闭幕不久的十七届三中全会加大了对农村市场的政策倾斜，日立有没有到农村去的计划？
长野 史：从2001年到2006年，日立在中国的投资累计已经达10亿美元。此后日立在中国会进入一个回收期。但是在回收期也不排除个别的部门会有投资计划。
我们也在考虑优化日立在中国的事业布局。到现在为止，日立的事业布局主要集中在沿海地区，在长江三角洲地区占的比例很大。而在今后具有极大潜力的中部地区，日立开发得相对比较少。具体地说，2007年度，中国GDP的32%来自于中西部，但日立在中西部开展的事业所获销售收入的比例大概只占到了15%。和中西部地区相比，长江三角洲对中国GDP的贡献在2007年占了21%，但是日立在这个地区开展的事业所获销售收入的比例却占到了52%，所以，从这个角度来讲，日立较偏重长江三角洲地区了。今后希望也能够在中部地区获得更大的发展。
八卦老板
对你影响最大的一个人？
西乡隆盛（明治维新的“三杰”之一——编者注）。
对你影响最大的一本书？
《冰川清话》。
对你影响最大的一句话？
“敬天爱人”（这是被称为日本企业界“经营四圣”之一的稻盛和夫创立的经营哲学。“敬天”，指按事物的本性做事，“爱人”指“利他”——编者注）。
目前思考最多的问题？
如何让日立成为“在中国值得信赖的合作伙伴”。
最近在看什么书？
《街道行》（司马辽太郎著）
今年最高兴的一件事？
3年来的节能环保业务渐出成果。
平时有什么休闲爱好？
旅行、听音乐、读书。
主持人的话
看不清的日立
很难描述长野 史是一个什么性格的人，他不太乐意回答任何和他个人有关的问题，这也是日本企业领导人的特性之一。
同样，日立也是一家很难描述的企业。设想这样一个场景，如果有人问：日立是做什么的？我好像无法马上回答出来，说家电厂商？显然不合适。长野 史明确表示不能把日立等同于家电厂商。说环保方案供应商？朋友肯定摇头：环保的范围太大了，它是哪一细分领域的解决方案供应商？
我只能做这样的表述：日立规模很大，世界500强排名中基本上没有跌出过前40名。它无处不在，日常生活中离不开的ATM机、城市交通系统、电力及工业设备系统、信息通信系统、建设及资源开发系统，还有汽车系统及汽车系统新材料等都有日立的身影。但你无法说出日立的主要竞争对手是谁，或者说对手太多说不清楚。
当我把这样的困惑向中欧国际工商学院战略学教授朴胜虎求解时，朴胜虎沉思了良久：这其实是一个包括日立在内的很多日本企业迫切需要解决的问题。日本企业除了丰田、本田等汽车制造厂商外，很难再有企业能够让公众明白自己是干什么的？当然，如果你已经转型不做直接和消费者打交道的企业了，但至少也应该让消费者明白哪个领域是你的最强项。
朴胜虎认为日本企业在中国存在四个严重问题：没有持续性的全局战略；遭遇文化融合困境；本土化进程缓慢；忽视品牌管理。任何一个方面的问题解决不好，都可能重现2005年日本手机引发的大逃离一样的大规模撤离中国市场。
日立其实在努力、积极地参与中西部战略，把自己的产品线尽量布局完整；尽可能多地起用中国人，尤其在市场销售环节；加大用节能环保理念来和消费者沟通，努力把日立品牌打造成一个节能环保的伙伴。
这样的定位日立有足够的理由，如长野 史所说，中国在能源浪费和污染方面的遭遇和日本极像，日本当年就是这么走过来的。
但问题是日立的切入口在哪里？在中国市场上，致力于环保事业的跨国企业如GE、ABB、施耐德等都基本布局完毕并在各自擅长的领域有了一定的市场份额；GE和施耐德主攻能源节约，定位在能效管理专家；ABB主攻电气和自动化，定位在帮客户尽可能地提高生产效率，认为节约下来的能源才是最绿的能源。
当然，中国市场的节能环保业务是一个“巨大到让人心悸”的盘子，日立的人才储备可以跟得上吗？从2006年开始的本土化进程尽管收效显著，但逐渐显现的一个问题是：如此大张旗鼓地在各大事业部副总经理中擢升中国人为总经理，对现任的日本籍事业部总经理和同样拥有升职可能的日本籍副总经理可能造成压力。
如长野 史所说：日立在中国还有很长很曲折的路要走。
长野 史简历：
1969年3月毕业于鹿儿岛大学法学部，并于同年加入株式会社日立制作。
1991年就任营业本部重工部长，历任日立电机系统统括营业本部基础设施营业本部长、电力及电机集团产业基础设施事业部长、环境系统推进本部长、电力及电机集团CMO兼营业统括本部长、电机集团营业统括本部长等职务。
2005年就任日立（中国）有限公司总经理，2008年4月就任日立集团中国总代表、日立（中国）有限公司董事长。
日立的“貌离实合”
作者：张一君 2008-11-17 22:48:19
未来的生意是环保解决方案
主持人：11月7日，日本Panasonic株式会社（松下电器）与三洋电机达成收购协议，松下将控股三洋电机，双方在资本和业务层面达成合作。新的松下电器公司的年销售额将达11.22万亿日元，超过日立成为日本国内最大的电器公司，日立将如何面对这样一个强大对手？
长野 史：松下成为第一大家电厂商，在某些方面会对日立形成挑战，但从某些方面来讲他们的合并对日立是件好事。因为日立会向松下购买液晶面板和等离子面板。这样的合作会降低成本，这是我们刚刚确立的方针。此前面板是日立自己生产的。
主持人：伴有“日立牌是HITACHI”歌声的电视广告曾极大地响了上世纪80年代的中国人，当时广告推广的是家电产品，以至于今天还有不少中国人觉得日立就是一个家电厂商。但如今日立的家电事业部似乎正在遭遇亏损，也有消息说日立正在准备剥离家电业务？
长野 史：首先，日立不会剥离家电业务，而且还要大力推进家电事业。日立现在家电方面最主要的还是电视产品。今后的电视肯定是向轻薄化发展，日立的技术依然是十分领先的，一直到目前，在50英寸以上等离子电视领域，日立的技术都是最强的。
主持人：但在日立各种对外沟通的渠道上都很难看到家电的影子，日立几乎所有的广告都在展示有关节能环保的概念，这是否意味着日立正在把自己的业务集中到“节能环保技术设备供应商”这样一个方向上？
长野 史：创业以来，日立都是以技术著称，有“技术的日立”之称，通过最尖端的技术和高性能的产品来贡献社会，这一直是日立的一个企业理念。但是现在，不仅日立中国，包括全球的日立都在考虑一个问题：在以技术贡献社会这个基础上如何有进一步的提高？今天的日立不光是用技术贡献社会，更多的是意识到全球所面临的节能环保课题，全球都在把节能环保作为一个重要的课题来对待。于是日立提出了一个“环境构想2025”，制订了一个目标：到2025年，日立通过自身生产制造过程中的节能环保努力，加上日立遍布全球的用户通过使用日立的产品（技术、设备），全球一年即可以减排一亿吨的二氧化碳。
主持人：众所周知，欧洲的一些企业也在中国寻找环保发展的机会，从日立的战略规划上看，日立似乎也想做一个环保解决方案的提供商，但这个领域内的竞争对手似乎多了些，日立的差异化立足点是什么？
长野 史：欧美大型企业，比如说西门子、GE，他们也有节能环保方面的技术和特色。像其他的同行企业，也有很多值得我们借鉴的地方。
日立的一个特色是，它的产品线非常丰富。比如说各种类型的变频器，高技术水平的燃气轮机，再加上与发电相关的设备和产品，等等，日立在非常广泛的领域内开展节能环保的产品和技术服务。如果要说节能环保方面的产品清单，不管是跟谁相比，日立的清单绝对是不薄的。
另外，日立还有一个特色，就是在产品多样的同时，还有软件方面的优势，比如各种产品怎么组合配合，从而达到更好的节能或者是环保效果。在日立的工厂里都有节能环保相关的工作组，这些工作组多年来积累了很多的经验和技术。所以，日立最大的优势，就是广泛的产品线与非常强的技术和软件相结合，在这种情况下，很多事业能够开展得更好。
综合事业，这是一个风险分散的体系
主持人：我们现在很难说清楚日立是一家什么样的企业，因为日立目前有九大事业领域，而且各事业领域之间的产业关联度并不高，这就是说，日立是一个高度多元化的企业。这在规模较大的企业群体里实在不多见。对于这样一个“超级多元化”企业，怎样才能保证它的技术水平长期不落后于那些分散于各领域的无数竞争对手？
长野 史：这得益于日立强大的研发能力。日立在几乎所有的领域都拥有世界尖端的技术，而这样的研发能力，又与日立长期大规模的研发投入、大量储备的高级人才和行之有效的研发体制密切相关。对研发体制的高度重视，在日立的中国事业中体现得尤其突出。
2000年，日立（中国）有限公司便成立了日立集团的第三个海外研究基地“日立研发中心”。该中心主要负责信息通信系统、开放源代码软件、数字家电等领域的研究和开发。在信息通信领域，该中心在成立一年后便与清华大学合作创办了联合实验室，从事世界尖端技术的研究，并取得了不错的成果。2005年4月，该研发中心独立出来，成立了日立（中国）研究开发有限公司。一个研发机构注册为一个独立法人，这不仅在日立全球的研发机构中是唯一一例，在跨国公司的研发机构里也是十分鲜见的现象。
主持人：在国际主流理论中，多元化的企业往往是很难保证效率的，日立会不会也存在这个问题？
长野 史：我觉得日立不存在因为事业部多而效率低下的问题，原因可能非常复杂。但在我看来，一个比较重要的原因是日立在各个领域都在开展自己的事业，从某个角度来讲，就是一个风险分散的体系。有人说日立不像其他的企业那样专注在某一个领域做得那么专业，但是反过来说，涉足多个领域，一旦某一个事业领域的环境发生变化，受到了损失，另外一个事业领域的收益就可以弥补过来，这样可以支撑日立整体的事业往前走。所以，日立的事业是一种综合事业。形容日立的产业特征，不应该说“多元化”，应该说是一种依托于综合经营的“综合力”。“多元化”某种意义上是“分散”性的；而“综合性”，就是各领域能相互支持，而且能把各方面的力量都集中在一个点上。对于综合力来讲，其实最重要的就是集中，各种技术要不断的发展，最后形成一个合力；各领域都具有自己的强势和优势，日立总在考虑把各领域的强势和优势集中在一点，形成一个新的优势。这也是日立一直秉承的思路。
各事业领域的产品、工艺、技术特征、目标客户虽然都有不同，但是有一点是共通的，那就是都要促进节能环保，所以，我们大力强调用“节能环保”统一九大事业，就像早年间“技术的日立”强调日立的每个事业领域都追求最尖端技术一样。
主持人：除了你刚刚提到的研发中心，日立的财务中心也被独立了出来，这种把尽可能多的职能部门独立出来的做法是不是日立管理多元业务的有效手段？
长野 史：可以这么说。日立把研究机构注册成独立企业法人，就是希望构建一种体制上的优势。如果研发机构只是日立中国公司内部的部门，那么这个部门可能会和市场存在一定隔膜，对来自市场的各种信号不会那么敏感。现在日立中国研发公司作为一个企业，一方面承接日立（中国）公司旗下众多集团公司以及日立日本本部委托的研发任务，另一方面也会朝着社会化的方向发展，即希望在未来接受来自社会的研发任务，日后对这个研发公司的业绩考核也会逐步地加入利润等指标，这样就能刺激这个研发机构始终对市场保持高度敏感。尽管由于技术研发和生产制造的显著区别，研发机构的高度企业化、市场化需要一个过程，要“慢慢来 ”，但是这一体制创新的优势还是能逐渐体现出来。
像财务公司或者是研发公司，在事业上独立之后，效率和精度提高了，这样的话，独立是有好处的。但也不可一概而论，不能说任何部门独立都有助于提高效率，比如说公共关系或者是法律部门就不宜独立出来。独立与否是根据实际情况来判断的。
日立中国一把手2/3换成中国人担任
主持人：根据新的战略，日立2010年度在中国市场的总销售额将达到2006年度目标的1.7倍，加上从中国境内向世界其他地区的出口业务，到2010 年，日立在中国地区的事业规模将达到130亿美元，在当前的金融危机环境下，你会不会修改这个目标？如果不修改，你有什么措施保证这个目标的顺利达成？
长野 史：日立在中国的事业，说实话，我感觉不会受到金融风暴的直接影响。在2006年的时候日立就发布了一个新中国事业战略，当时制定了一个到 2010年在中国的事业规模要达到130亿美元的目标，这个目标肯定是不会改变的。金融危机对美国和欧洲可能会造成影响，但日立在中国的事业真正依托的是中国本土的经济状况，销售额的绝大部分是在中国本土实现的，通过往海外出口而获得的部分是很少的。所以，在中国发展前景下，日立在中国的发展不会产生太大的影响。
日立2007年度全球的销售额超过了11万亿日元，销售额只是一方面，更关键是看各个事业领域的业务是不是实力强劲、存不存在问题。目前来看是没有问题的。2008年度上半年的情况也很好。
日立在中国增长最显著的领域有好几个，如建筑机械、电梯、ATM、服务器、显示器等等，都在各自的领域增长很快；还有交通系统，因为中国高速公路的建设和城市交通系统的建设增长很快。还有跟火力发电相关的设备，日立在中国成长也很快。
日立事业的一些增长可能是不容易在表面看到的。近期北京的地铁建设进展非常快，地铁里面所用的电器产品，很多都是日立的。另外遍布中国大街小巷的ATM机差不多有一半是日立的。
主持人：2007年日立中国公司提出将日立(中国)有限公司八大事业部“一把手”的2/3换成中国人，此事目前推进得如何？日立内部对这一举措的效果如何评价？是否对日立某些产品的销售起到了积极作用？
长野 史：日立已经认识到让不了解中国文化的日本人掌握着中国市场业务的决策权，对日立而言，是一件危险的事情。因此从2006年年底，日立就宣布要在5年内，即2011年3月31日之前，将日立(中国)有限公司八大事业部的“一把手”2/3换成中国人担任——当时，八大事业部的这些总经理中还没有一个中国人。目前这个计划的进展比较顺利，日立（中国）有限公司内部的三大事业部门，再加上一个外设事业机构的一把手，一共是4个人，都已经是中国人来担当了。关于这个计划，日立的总部也非常的支持，都盼望这项计划能够成功。如果不是中国人在销售的第一线，日方人员很多工作是不好开展的。所以，都希望这个计划可以成功。
主持人：此次金融危机会不会影响日立在华投资的计划？闭幕不久的十七届三中全会加大了对农村市场的政策倾斜，日立有没有到农村去的计划？
长野 史：从2001年到2006年，日立在中国的投资累计已经达10亿美元。此后日立在中国会进入一个回收期。但是在回收期也不排除个别的部门会有投资计划。
我们也在考虑优化日立在中国的事业布局。到现在为止，日立的事业布局主要集中在沿海地区，在长江三角洲地区占的比例很大。而在今后具有极大潜力的中部地区，日立开发得相对比较少。具体地说，2007年度，中国GDP的32%来自于中西部，但日立在中西部开展的事业所获销售收入的比例大概只占到了15%。和中西部地区相比，长江三角洲对中国GDP的贡献在2007年占了21%，但是日立在这个地区开展的事业所获销售收入的比例却占到了52%，所以，从这个角度来讲，日立较偏重长江三角洲地区了。今后希望也能够在中部地区获得更大的发展。
八卦老板
对你影响最大的一个人？
西乡隆盛（明治维新的“三杰”之一——编者注）。
对你影响最大的一本书？
《冰川清话》。
对你影响最大的一句话？
“敬天爱人”（这是被称为日本企业界“经营四圣”之一的稻盛和夫创立的经营哲学。“敬天”，指按事物的本性做事，“爱人”指“利他”——编者注）。
目前思考最多的问题？
如何让日立成为“在中国值得信赖的合作伙伴”。
最近在看什么书？
《街道行》（司马辽太郎著）
今年最高兴的一件事？
3年来的节能环保业务渐出成果。
平时有什么休闲爱好？
旅行、听音乐、读书。
主持人的话
看不清的日立
很难描述长野 史是一个什么性格的人，他不太乐意回答任何和他个人有关的问题，这也是日本企业领导人的特性之一。
同样，日立也是一家很难描述的企业。设想这样一个场景，如果有人问：日立是做什么的？我好像无法马上回答出来，说家电厂商？显然不合适。长野 史明确表示不能把日立等同于家电厂商。说环保方案供应商？朋友肯定摇头：环保的范围太大了，它是哪一细分领域的解决方案供应商？
我只能做这样的表述：日立规模很大，世界500强排名中基本上没有跌出过前40名。它无处不在，日常生活中离不开的ATM机、城市交通系统、电力及工业设备系统、信息通信系统、建设及资源开发系统，还有汽车系统及汽车系统新材料等都有日立的身影。但你无法说出日立的主要竞争对手是谁，或者说对手太多说不清楚。
当我把这样的困惑向中欧国际工商学院战略学教授朴胜虎求解时，朴胜虎沉思了良久：这其实是一个包括日立在内的很多日本企业迫切需要解决的问题。日本企业除了丰田、本田等汽车制造厂商外，很难再有企业能够让公众明白自己是干什么的？当然，如果你已经转型不做直接和消费者打交道的企业了，但至少也应该让消费者明白哪个领域是你的最强项。
朴胜虎认为日本企业在中国存在四个严重问题：没有持续性的全局战略；遭遇文化融合困境；本土化进程缓慢；忽视品牌管理。任何一个方面的问题解决不好，都可能重现2005年日本手机引发的大逃离一样的大规模撤离中国市场。
日立其实在努力、积极地参与中西部战略，把自己的产品线尽量布局完整；尽可能多地起用中国人，尤其在市场销售环节；加大用节能环保理念来和消费者沟通，努力把日立品牌打造成一个节能环保的伙伴。
这样的定位日立有足够的理由，如长野 史所说，中国在能源浪费和污染方面的遭遇和日本极像，日本当年就是这么走过来的。
但问题是日立的切入口在哪里？在中国市场上，致力于环保事业的跨国企业如GE、ABB、施耐德等都基本布局完毕并在各自擅长的领域有了一定的市场份额；GE和施耐德主攻能源节约，定位在能效管理专家；ABB主攻电气和自动化，定位在帮客户尽可能地提高生产效率，认为节约下来的能源才是最绿的能源。
当然，中国市场的节能环保业务是一个“巨大到让人心悸”的盘子，日立的人才储备可以跟得上吗？从2006年开始的本土化进程尽管收效显著，但逐渐显现的一个问题是：如此大张旗鼓地在各大事业部副总经理中擢升中国人为总经理，对现任的日本籍事业部总经理和同样拥有升职可能的日本籍副总经理可能造成压力。
如长野 史所说：日立在中国还有很长很曲折的路要走。
长野 史简历：
1969年3月毕业于鹿儿岛大学法学部，并于同年加入株式会社日立制作。
1991年就任营业本部重工部长，历任日立电机系统统括营业本部基础设施营业本部长、电力及电机集团产业基础设施事业部长、环境系统推进本部长、电力及电机集团CMO兼营业统括本部长、电机集团营业统括本部长等职务。
2005年就任日立（中国）有限公司总经理，2008年4月就任日立集团中国总代表、日立（中国）有限公司董事长。
Sunday, November 9, 2008
数亿资金扶持基础软件 国内厂商展开疯狂争夺
数亿资金扶持基础软件 国内厂商展开疯狂争夺
作者：董军 2008-11-10 23:22:39
“对于基础软件的扶持基金很快就要出台了，这笔钱的数目很大。”一位知情人士告诉记者，虽然政府一直对软件产业进行扶持，但这么大力度的投资还是第一次，而这笔巨额资金让很多企业跃跃欲试。
黑屏带来契机
11月4日，由中电标协文档库技术标准工作委员会制定的电子文档读写接口标准UOML被OASIS组织批准为国际标准，成为中国软件行业第一个国际标准。这个标准的确定，使得中国软件企业在国际标准上终于有了一席之地。这个消息带来的作用更多的是自豪，要想在市场上推进应用，还需要很长的过程。
比起这个消息更“实惠”的，是微软“黑屏”事件和“核高基”的巨额扶持基金。
在微软10月20日的黑屏事件之后，金山、永中等办公软件的下载量剧增。一位软件下载网站的站长告诉记者，国产OFFICE软件下载量明显增加，但操作系统的下载量并不明显。金山的一位员工告诉记者，日装机量增长超过50%，近期WPS 搜索量持续递增，在百度的软件排行榜中近期上升了近20位。永中某高管则对外宣称一周下载量突破200万。“这么高的下载量并不是说用户就决定使用国产软件，只是微软‘黑屏’让他们想来试试国产软件是否可用。但这样的试用就给我们很多机会，因为WPS与OFFICE完全兼容。”金山的员工告诉记者。
虽然金山否认“乘虚而入”的说法，但金山、永中科技等企业显然最近比较高调，在一些论坛、采访中频频“出镜”。同时，业界的一些舆论导向也在向国产软件一边倒。他们显然是想利用黑屏的机会，与微软争抢用户。
微软黑屏事件，给国内厂商带来一个引导舆论导向的机会，而这个舆论导向将有助于他们获得来自政府的资金帮助。“‘核高基’已经谈了一段时间，听说最近终于要出台了。”上述业内人士告诉记者，而最近相关企业非常活跃，也是为了在最后阶段拿到扶持基金的项目。他口中的“核高基”是指核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品重大专项，包括核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品三部分，这个项目涉及总金额上百亿元。而这几类产品的竞争对手则是英特尔、微软、IBM等国际巨头，这些企业每年投入的研发都在百亿元人民币以上。
“微软黑屏事件并不是导致这个基金出台的原因，但黑屏事件无疑坚定了政府做这件事的决心。”计世资讯副总经理曹开彬说道。
争夺最“实惠”的扶持
上述知情人士拖着长音告诉记者那个让他兴奋不已的数字，“一个项目都在千万元以上，好的可能会有两三千万元。”
这个数字也许在很多行业都不算什么，但对这些挣扎了多年的国内基础软件企业来说却是可以救命的钱，“国内做基础软件的企业收入高的也不过亿，多数规模都很小。这笔扶持基金可以相当于他们半年的营业收入，你说他们能不拼了命地抢吗？”
据记者了解，针对基础软件的软件类课题会两年征集一次，连续征集3~4次。现在征集的是2009~2010年度的软件类课题，所有课题预计发放的资金规模有可能突破10亿元，其中仅与中间件有关的课题投入估计有2亿元。这些软件类课题主要包括四类：操作系统、中间件、数据库和办公软件，国内在这些领域比较知名，且有望获得这数亿元资金的企业有中科红旗、中标软、金蝶中间件、东方通、武汉达梦、人大金仓、金山软件、永中等。这些企业在国内软件业的名气都不小，但他们的竞争对手全部都是国际巨头，在这些国际巨头的夹缝中生存下来已经很不易，更不要说长大 。
以前很多人对政府扶持国产企业的方式有很多怀疑，扶持多年效果并不明显。据记者了解，这次在扶持方式上可能会有变化，一是选择技术真正领先的企业，二是以项目带动应用，以市场拉动。所以，企业在最近的争夺中，一方面使劲突出自己的技术优势，另一方面在想办法树立一些样板用户，以期顺利拿到“巨资”。
而这一次巨额基金的发放，对中国的企业提出了更高的要求，从边缘向核心市场发起进攻。记者拿到了这份由工信部下发的征集软件项目的通知，里面提出一些明确要求，比如到2010年，要求桌面操作系统、办公软件在市场竞争中实现从“补充替代型”到“同台竞争型”的转变，中间件、服务器操作系统从“边缘示范型”到“核心业务型”。
不过对于这样的扶持能否达到预期效果，一些被采访者表示不好说，如果执行得好可以打造出中国的微软，如果执行不好，可能又是巨大的浪费。对此，作为行业专家的曹开彬建议投资眼光应该再放得远一些，比如近些年国际上软件业发起收购整合浪潮，一个企业从操作系统、中间件、数据库到应用软件全都有，而中国的企业还停留在只做一个产品的阶段。政府扶持时应该多考虑国际趋势而有针对性地进行帮助。
各方观点
中科院院士倪光南
“核高基”重大专项就是支持信息产业共性技术的研究，目标是要掌握核心技术，同时实现这些技术的产业化。其实，现在对于国内企业来讲，最难的不是技术，而是产业化的过程。目前国内的很多政策都是在帮助国内厂商打开市场方面做工作，比如《政府采购法》、《自主创新产品政府首购和订购管理办法》和《政府采购进口产品管理办法》、《反垄断法》等等。
湖南新宇科技副总经理李旺
现在国产基础软件有了很大的提升，在招标过程中得到了政府的认可。除了软件本身的竞争力在提高，还有一个重要的原因就是政府采购明显地在扶持国产软件，在金融、电信客户那边还没有明显的变化，但政府的态度还是很有倾向性的。
中文2000总经理胡才勇
这笔钱对于我们企业改善经营状况有很大的帮助，我们非常希望能够得到。当然，不仅是资金上的帮助，如果能在一些项目中很好地应用，也会拉动国产软件的市场 。
作者：董军 2008-11-10 23:22:39
“对于基础软件的扶持基金很快就要出台了，这笔钱的数目很大。”一位知情人士告诉记者，虽然政府一直对软件产业进行扶持，但这么大力度的投资还是第一次，而这笔巨额资金让很多企业跃跃欲试。
黑屏带来契机
11月4日，由中电标协文档库技术标准工作委员会制定的电子文档读写接口标准UOML被OASIS组织批准为国际标准，成为中国软件行业第一个国际标准。这个标准的确定，使得中国软件企业在国际标准上终于有了一席之地。这个消息带来的作用更多的是自豪，要想在市场上推进应用，还需要很长的过程。
比起这个消息更“实惠”的，是微软“黑屏”事件和“核高基”的巨额扶持基金。
在微软10月20日的黑屏事件之后，金山、永中等办公软件的下载量剧增。一位软件下载网站的站长告诉记者，国产OFFICE软件下载量明显增加，但操作系统的下载量并不明显。金山的一位员工告诉记者，日装机量增长超过50%，近期WPS 搜索量持续递增，在百度的软件排行榜中近期上升了近20位。永中某高管则对外宣称一周下载量突破200万。“这么高的下载量并不是说用户就决定使用国产软件，只是微软‘黑屏’让他们想来试试国产软件是否可用。但这样的试用就给我们很多机会，因为WPS与OFFICE完全兼容。”金山的员工告诉记者。
虽然金山否认“乘虚而入”的说法，但金山、永中科技等企业显然最近比较高调，在一些论坛、采访中频频“出镜”。同时，业界的一些舆论导向也在向国产软件一边倒。他们显然是想利用黑屏的机会，与微软争抢用户。
微软黑屏事件，给国内厂商带来一个引导舆论导向的机会，而这个舆论导向将有助于他们获得来自政府的资金帮助。“‘核高基’已经谈了一段时间，听说最近终于要出台了。”上述业内人士告诉记者，而最近相关企业非常活跃，也是为了在最后阶段拿到扶持基金的项目。他口中的“核高基”是指核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品重大专项，包括核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品三部分，这个项目涉及总金额上百亿元。而这几类产品的竞争对手则是英特尔、微软、IBM等国际巨头，这些企业每年投入的研发都在百亿元人民币以上。
“微软黑屏事件并不是导致这个基金出台的原因，但黑屏事件无疑坚定了政府做这件事的决心。”计世资讯副总经理曹开彬说道。
争夺最“实惠”的扶持
上述知情人士拖着长音告诉记者那个让他兴奋不已的数字，“一个项目都在千万元以上，好的可能会有两三千万元。”
这个数字也许在很多行业都不算什么，但对这些挣扎了多年的国内基础软件企业来说却是可以救命的钱，“国内做基础软件的企业收入高的也不过亿，多数规模都很小。这笔扶持基金可以相当于他们半年的营业收入，你说他们能不拼了命地抢吗？”
据记者了解，针对基础软件的软件类课题会两年征集一次，连续征集3~4次。现在征集的是2009~2010年度的软件类课题，所有课题预计发放的资金规模有可能突破10亿元，其中仅与中间件有关的课题投入估计有2亿元。这些软件类课题主要包括四类：操作系统、中间件、数据库和办公软件，国内在这些领域比较知名，且有望获得这数亿元资金的企业有中科红旗、中标软、金蝶中间件、东方通、武汉达梦、人大金仓、金山软件、永中等。这些企业在国内软件业的名气都不小，但他们的竞争对手全部都是国际巨头，在这些国际巨头的夹缝中生存下来已经很不易，更不要说长大 。
以前很多人对政府扶持国产企业的方式有很多怀疑，扶持多年效果并不明显。据记者了解，这次在扶持方式上可能会有变化，一是选择技术真正领先的企业，二是以项目带动应用，以市场拉动。所以，企业在最近的争夺中，一方面使劲突出自己的技术优势，另一方面在想办法树立一些样板用户，以期顺利拿到“巨资”。
而这一次巨额基金的发放，对中国的企业提出了更高的要求，从边缘向核心市场发起进攻。记者拿到了这份由工信部下发的征集软件项目的通知，里面提出一些明确要求，比如到2010年，要求桌面操作系统、办公软件在市场竞争中实现从“补充替代型”到“同台竞争型”的转变，中间件、服务器操作系统从“边缘示范型”到“核心业务型”。
不过对于这样的扶持能否达到预期效果，一些被采访者表示不好说，如果执行得好可以打造出中国的微软，如果执行不好，可能又是巨大的浪费。对此，作为行业专家的曹开彬建议投资眼光应该再放得远一些，比如近些年国际上软件业发起收购整合浪潮，一个企业从操作系统、中间件、数据库到应用软件全都有，而中国的企业还停留在只做一个产品的阶段。政府扶持时应该多考虑国际趋势而有针对性地进行帮助。
各方观点
中科院院士倪光南
“核高基”重大专项就是支持信息产业共性技术的研究，目标是要掌握核心技术，同时实现这些技术的产业化。其实，现在对于国内企业来讲，最难的不是技术，而是产业化的过程。目前国内的很多政策都是在帮助国内厂商打开市场方面做工作，比如《政府采购法》、《自主创新产品政府首购和订购管理办法》和《政府采购进口产品管理办法》、《反垄断法》等等。
湖南新宇科技副总经理李旺
现在国产基础软件有了很大的提升，在招标过程中得到了政府的认可。除了软件本身的竞争力在提高，还有一个重要的原因就是政府采购明显地在扶持国产软件，在金融、电信客户那边还没有明显的变化，但政府的态度还是很有倾向性的。
中文2000总经理胡才勇
这笔钱对于我们企业改善经营状况有很大的帮助，我们非常希望能够得到。当然，不仅是资金上的帮助，如果能在一些项目中很好地应用，也会拉动国产软件的市场 。
打开视窗，只有比尔·盖茨 （盖茨经历的三次生死关头）
打开视窗，只有比尔·盖茨
作者：吴晓燕 2008-6-30 23:17:17
6月27日，是53岁的比尔·盖茨在微软的最后一天。此后，他将关注重点放在慈善事业上，身为董事长的他每周将只为微软工作一天。
按照惯例，这时是该为商人盖茨归纳丰功伟绩的时候了。有人说他对于软件的贡献就像爱迪生之于灯泡。有人说，他是罕见的先知型的教父式人物，是历史上最伟大的企业家。有人说，天下如果无他，不知几人称帝，几人称王。
好象无论怎样盛赞这位明星CEO、商业偶像都不为过，只是这样的盛赞中缺少了盖茨作为一个凡人的生动。而盖茨，恰恰是一个生动的人——一个创造了微软帝国的人、一个危机意识浓厚的人、一个在内部制造残酷竞争环境的人、一个有时也难控制情绪，甚至突然冒出一句风凉话的人……
正确挑选很聪明、很能干的人
“管理没有丝毫神秘之处，关键是人才和重点发展方向。就这么简单。”说这番话的是有“美国产业界英雄”称号的李·艾柯卡。他是福特汽车公司、克莱斯勒公司前总裁。
盖茨这位商业偶像也表达了同样的观点，他说：“我敢说，我最好的经营决策便是正确地挑人。”他挑选绝佳员工有三大守则：寻找比你聪明的人；面试时，问一些出奇不意的问题，让他们多思考；面试结束，详细写下想录用或不录用每位应聘者的原因。
当记者问他“当初有没有什么重要的东西，帮助微软取得了成功？”，盖茨总结了三点，其中一点就是雇用很聪明、很能干的人。他说：“我们曾有过一点误区，那就是以前总是以为'聪明'这种东西是'万能的'，因为我们最初的雇员中有少数人的确就是万能的。后来的结果让我们吃了一惊：很多很能干的人，从他们的能力来看很专业，但当我们想让他们进入到新领域时，他们就应付不了。"
当然，盖茨从未夸奖过自己的商业直觉。尽管他在这方面非常出色。他有一个特定的仪式来思考未来的问题——闭关。从上世纪80年代开始，盖茨就定期找机会静修一周，起初是为了安安静静不受打扰地陪伴祖母一周，同时读读书，构想一下微软的发展战略。后来，这一周阅读内容从厚厚几摞报告逐渐演变成一个庞大的电脑文库，每一份都留出盖茨加评语的地方，以及和其他相关文件链接的地址。每一份文件都有打印稿。
这个每年两次的仪式意义非凡，不但会影响微软的前景，也能勾画整个科技业的未来。
1995年那周，盖茨写出了享誉全球的论文——《互联网浪潮》，带领微软开发出了最终击败网景（Netscape）的互联网浏览器。微软Tablet PC、种种更安全的软件、开创网络游戏业务等等构想都是在盖茨“闭关”这一周勾勒成形的。
在超强危机意识下做最坏的打算
在盖茨的带领下，微软成为一家不时处在交战中的公司，不只是与局外人交战，而且也和自己作战。盖茨创造了一种危机文化，甚至很多威胁都只存在于虚构之中。他脑子里一直考虑的是：有朝一日，谁将会取代我们？他曾经表示，“每一名微软员工都应当为最坏的情况做好准备。”
前微软中国总裁唐骏在总结盖茨的成功经验时说：“他和微软能够保持成功的一个关键，是他拥有超强的危机意识，不会轻视任何一个竞争对手，哪怕是一个刚刚诞生的小公司。盖茨每年都会给公司设立一个主要竞争对手。”
正是因为恐惧感的存在，才让微软做出了一次次必要的转型。几年之前，整个微软都在担心Linux操作系统和开放源代码软件可能会将自己挤出市场。后来，微软在设计产品时，都会考虑到客户在使用微软产品的同时，还会使用开放源代码产品。Windows Server最终从Linux手中抢到了市场份额。
这种危机意识在经营管理上不可避免的表现出严格的科学性和残酷的竞争性。盖茨采取的是“高压式”的管理模式，他很少赞美员工，通常只是批评。他给员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。
为了保证开发小组永远处于最佳工作状态，微软实行残酷的定期淘汰制度：每6 个月对全体开发人员的工作进行一次检查，大约 5％在工作状况和成绩方面处于最后的人将被解职，另谋出路。
盖茨还建立了一个庞大的数据分析系统。据说，盖茨在自己的电脑上可以随时查看任何一个国家、地区当期的销售情况，以及与过去销售情况的对比。这个系统让微软经理人印象深刻。每年一次的“MiddleReview”（中层反馈），微软CEO鲍尔默就会率领一个几十人组成的数据分析专家，轮番拷问各个国家、地区的中高层经理人，确定微软的当地战略。有一年，微软中国的业绩不太理想，鲍尔默问为什么？经理人把原因归结于发大水这一自然灾害，鲍尔默现场调出几个受水灾影响的省市，进行加权计算后，发现这个并非真正的原因，中国的经理人哑口无言。
当然，盖茨也绝非一味地压制员工，如果公司员工有优良的表现，仍可获得实质性的奖励。不过，对于表现突出的员工，盖茨也不会马上加以赞赏。
创建工程师文化
与同处一个时代的许多公司不同，微软的员工都是知识型员工，对他们的有效管理是盖茨面临的问题，在其间，盖茨创造了新的管理方式。
在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高。这种机制在其他公司是罕见的。有一个优秀的工程师，在微软做了12年，在这个过程中有许多机会可以晋升为管理者，但他拒绝了。他说一来自己对管理没兴趣，所以就不会管理得很好。二来，只想一心一意投入到技术上，做个出色的工程师。
这样的选择与微软重视工程师的传统十分相关。在早些年，程序员完全是由盖茨和鲍默尔亲自挑选，他们在公司中享有许多特权。这一点，公司里所有的雇员都心中有数。
现在，在微软的9万名员工中，约有3万人是程序员。在各业务集团的运营中，每项重大决策都有工程师参与。不仅如此，工程师的薪酬通常也高于业务人员。
早些年，盖茨常常深夜在大厅里讨论问题，这也是一个很有创造性的举动。在程序员们同他们的最高领导者之间，没有什么中间领导层。所有人都对他直呼其名。 “嗨，比尔！”有时还谈两句俏皮话。有时候，人们还会在大厅里一把拉住他，向他借点钱。对于年轻的程序员们来说，这样亲密无间的气氛非常重要，他们觉得自己身处一个和睦的大家庭中，有一种为知己者效力的冲动。
一位程序员感慨地说：“你身处这样的环境，身边所有人都如此刻苦，就连掌管这个公司的人也是如此，因此你也不得不这样做。”在微软公司，人们艰苦工作蔚然成风，甚至大有走火入魔的趋势，以至有时盖茨反而得招呼大家悠着点儿。
不过，程序员们的努力是有回报的。他们都被纳入了公司股票的分配体系之中，公司股票上市后，他们都轻而易举地成为百万富翁。除此而外，盖茨还是小伙子们心目中的偶像——学习他的说话腔调、工作作风、生活习惯。
在微软，主要看一个人的贡献，而不是职位。这种新的理念让所有的工作得到尊重，使得每个员工，能够按照自己的特长尽情发挥自己的潜力。盖茨的用人之道以及他同员工们的关系，就是如此既简单无比，又深不可测。
盖茨这一页真的翻过去了吗？
过去十年间，有好几位知名创始人在他们的公司遭遇困境时都义无反顾地回来主持大局，其中包括重塑苹果公司的史蒂夫·乔布斯、戴尔公司的迈克尔·戴尔、雅虎公司的杨致远和星巴克的霍华德·舒尔茨。
咨询公司Oliver Wyman Group的高级合伙人大卫·纳德勒说，“他们都有一种救世主情结，认为‘我是唯一一个能让公司重现辉煌的人’。”
如果微软遭遇危机，盖茨能否抵挡住重返公司的诱惑还不得而知。尽管盖茨表示，他乐意在某些长期项目上帮忙，但不会重返微软。他说，“那一页已经翻过去了。”
盖茨经历的三次生死关头
PC 1.0 时代——当初，比尔说服了IBM采用他的操作系统作为 PC 平台的标准，自此，他开创了 PC 1.0 时代。
PC 2.0 时代——苹果率先迈进了PC 2.0时代，并威胁到微软的统治。比尔改组了微软并进行了还击。其结果是Windows和Office的诞生。
Web 1.0 时代——Netscape一度成为浏览器的主流，并对微软的桌面系统构成了挑战。今天，人们只要打开计算机，就会几乎无一例外地使用浏览器。在当年的那场肉搏战中，微软紧咬Netscape不放，并通过将IE与Windows操作系统绑定的手段，最终将Netscape踢出了局。
现在，进入了 Web 2.0 时代。这个时代微软出现了强敌——Google。这对微软来说，绝对不是一个好现象。这也是盖茨留下的难题。
作者：吴晓燕 2008-6-30 23:17:17
6月27日，是53岁的比尔·盖茨在微软的最后一天。此后，他将关注重点放在慈善事业上，身为董事长的他每周将只为微软工作一天。
按照惯例，这时是该为商人盖茨归纳丰功伟绩的时候了。有人说他对于软件的贡献就像爱迪生之于灯泡。有人说，他是罕见的先知型的教父式人物，是历史上最伟大的企业家。有人说，天下如果无他，不知几人称帝，几人称王。
好象无论怎样盛赞这位明星CEO、商业偶像都不为过，只是这样的盛赞中缺少了盖茨作为一个凡人的生动。而盖茨，恰恰是一个生动的人——一个创造了微软帝国的人、一个危机意识浓厚的人、一个在内部制造残酷竞争环境的人、一个有时也难控制情绪，甚至突然冒出一句风凉话的人……
正确挑选很聪明、很能干的人
“管理没有丝毫神秘之处，关键是人才和重点发展方向。就这么简单。”说这番话的是有“美国产业界英雄”称号的李·艾柯卡。他是福特汽车公司、克莱斯勒公司前总裁。
盖茨这位商业偶像也表达了同样的观点，他说：“我敢说，我最好的经营决策便是正确地挑人。”他挑选绝佳员工有三大守则：寻找比你聪明的人；面试时，问一些出奇不意的问题，让他们多思考；面试结束，详细写下想录用或不录用每位应聘者的原因。
当记者问他“当初有没有什么重要的东西，帮助微软取得了成功？”，盖茨总结了三点，其中一点就是雇用很聪明、很能干的人。他说：“我们曾有过一点误区，那就是以前总是以为'聪明'这种东西是'万能的'，因为我们最初的雇员中有少数人的确就是万能的。后来的结果让我们吃了一惊：很多很能干的人，从他们的能力来看很专业，但当我们想让他们进入到新领域时，他们就应付不了。"
当然，盖茨从未夸奖过自己的商业直觉。尽管他在这方面非常出色。他有一个特定的仪式来思考未来的问题——闭关。从上世纪80年代开始，盖茨就定期找机会静修一周，起初是为了安安静静不受打扰地陪伴祖母一周，同时读读书，构想一下微软的发展战略。后来，这一周阅读内容从厚厚几摞报告逐渐演变成一个庞大的电脑文库，每一份都留出盖茨加评语的地方，以及和其他相关文件链接的地址。每一份文件都有打印稿。
这个每年两次的仪式意义非凡，不但会影响微软的前景，也能勾画整个科技业的未来。
1995年那周，盖茨写出了享誉全球的论文——《互联网浪潮》，带领微软开发出了最终击败网景（Netscape）的互联网浏览器。微软Tablet PC、种种更安全的软件、开创网络游戏业务等等构想都是在盖茨“闭关”这一周勾勒成形的。
在超强危机意识下做最坏的打算
在盖茨的带领下，微软成为一家不时处在交战中的公司，不只是与局外人交战，而且也和自己作战。盖茨创造了一种危机文化，甚至很多威胁都只存在于虚构之中。他脑子里一直考虑的是：有朝一日，谁将会取代我们？他曾经表示，“每一名微软员工都应当为最坏的情况做好准备。”
前微软中国总裁唐骏在总结盖茨的成功经验时说：“他和微软能够保持成功的一个关键，是他拥有超强的危机意识，不会轻视任何一个竞争对手，哪怕是一个刚刚诞生的小公司。盖茨每年都会给公司设立一个主要竞争对手。”
正是因为恐惧感的存在，才让微软做出了一次次必要的转型。几年之前，整个微软都在担心Linux操作系统和开放源代码软件可能会将自己挤出市场。后来，微软在设计产品时，都会考虑到客户在使用微软产品的同时，还会使用开放源代码产品。Windows Server最终从Linux手中抢到了市场份额。
这种危机意识在经营管理上不可避免的表现出严格的科学性和残酷的竞争性。盖茨采取的是“高压式”的管理模式，他很少赞美员工，通常只是批评。他给员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。
为了保证开发小组永远处于最佳工作状态，微软实行残酷的定期淘汰制度：每6 个月对全体开发人员的工作进行一次检查，大约 5％在工作状况和成绩方面处于最后的人将被解职，另谋出路。
盖茨还建立了一个庞大的数据分析系统。据说，盖茨在自己的电脑上可以随时查看任何一个国家、地区当期的销售情况，以及与过去销售情况的对比。这个系统让微软经理人印象深刻。每年一次的“MiddleReview”（中层反馈），微软CEO鲍尔默就会率领一个几十人组成的数据分析专家，轮番拷问各个国家、地区的中高层经理人，确定微软的当地战略。有一年，微软中国的业绩不太理想，鲍尔默问为什么？经理人把原因归结于发大水这一自然灾害，鲍尔默现场调出几个受水灾影响的省市，进行加权计算后，发现这个并非真正的原因，中国的经理人哑口无言。
当然，盖茨也绝非一味地压制员工，如果公司员工有优良的表现，仍可获得实质性的奖励。不过，对于表现突出的员工，盖茨也不会马上加以赞赏。
创建工程师文化
与同处一个时代的许多公司不同，微软的员工都是知识型员工，对他们的有效管理是盖茨面临的问题，在其间，盖茨创造了新的管理方式。
在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高。这种机制在其他公司是罕见的。有一个优秀的工程师，在微软做了12年，在这个过程中有许多机会可以晋升为管理者，但他拒绝了。他说一来自己对管理没兴趣，所以就不会管理得很好。二来，只想一心一意投入到技术上，做个出色的工程师。
这样的选择与微软重视工程师的传统十分相关。在早些年，程序员完全是由盖茨和鲍默尔亲自挑选，他们在公司中享有许多特权。这一点，公司里所有的雇员都心中有数。
现在，在微软的9万名员工中，约有3万人是程序员。在各业务集团的运营中，每项重大决策都有工程师参与。不仅如此，工程师的薪酬通常也高于业务人员。
早些年，盖茨常常深夜在大厅里讨论问题，这也是一个很有创造性的举动。在程序员们同他们的最高领导者之间，没有什么中间领导层。所有人都对他直呼其名。 “嗨，比尔！”有时还谈两句俏皮话。有时候，人们还会在大厅里一把拉住他，向他借点钱。对于年轻的程序员们来说，这样亲密无间的气氛非常重要，他们觉得自己身处一个和睦的大家庭中，有一种为知己者效力的冲动。
一位程序员感慨地说：“你身处这样的环境，身边所有人都如此刻苦，就连掌管这个公司的人也是如此，因此你也不得不这样做。”在微软公司，人们艰苦工作蔚然成风，甚至大有走火入魔的趋势，以至有时盖茨反而得招呼大家悠着点儿。
不过，程序员们的努力是有回报的。他们都被纳入了公司股票的分配体系之中，公司股票上市后，他们都轻而易举地成为百万富翁。除此而外，盖茨还是小伙子们心目中的偶像——学习他的说话腔调、工作作风、生活习惯。
在微软，主要看一个人的贡献，而不是职位。这种新的理念让所有的工作得到尊重，使得每个员工，能够按照自己的特长尽情发挥自己的潜力。盖茨的用人之道以及他同员工们的关系，就是如此既简单无比，又深不可测。
盖茨这一页真的翻过去了吗？
过去十年间，有好几位知名创始人在他们的公司遭遇困境时都义无反顾地回来主持大局，其中包括重塑苹果公司的史蒂夫·乔布斯、戴尔公司的迈克尔·戴尔、雅虎公司的杨致远和星巴克的霍华德·舒尔茨。
咨询公司Oliver Wyman Group的高级合伙人大卫·纳德勒说，“他们都有一种救世主情结，认为‘我是唯一一个能让公司重现辉煌的人’。”
如果微软遭遇危机，盖茨能否抵挡住重返公司的诱惑还不得而知。尽管盖茨表示，他乐意在某些长期项目上帮忙，但不会重返微软。他说，“那一页已经翻过去了。”
盖茨经历的三次生死关头
PC 1.0 时代——当初，比尔说服了IBM采用他的操作系统作为 PC 平台的标准，自此，他开创了 PC 1.0 时代。
PC 2.0 时代——苹果率先迈进了PC 2.0时代，并威胁到微软的统治。比尔改组了微软并进行了还击。其结果是Windows和Office的诞生。
Web 1.0 时代——Netscape一度成为浏览器的主流，并对微软的桌面系统构成了挑战。今天，人们只要打开计算机，就会几乎无一例外地使用浏览器。在当年的那场肉搏战中，微软紧咬Netscape不放，并通过将IE与Windows操作系统绑定的手段，最终将Netscape踢出了局。
现在，进入了 Web 2.0 时代。这个时代微软出现了强敌——Google。这对微软来说，绝对不是一个好现象。这也是盖茨留下的难题。
微软步步紧逼 用友、金蝶死守最后防线 （2006）
微软步步紧逼 用友、金蝶死守最后防线
作者：窦毅 2006-6-19 12:04:03
本报记者 窦毅北京报道 据可靠消息，近日微软向用友董事会提交了新的三套收购方案，以供后者选择。加上去年底，微软提出的10亿美元收购方案，用友董事长兼总裁王文京桌案上已摆放了来自大洋彼岸软件巨头的四套收购“邀请”。
资本旋涡
目前方案处于绝密状态，记者尚无获知其具体细节。但从王文京的一位多年商业伙伴处获知，去年底给出的第一套“10亿美元收购”方案不但确有其事，而且其目标很明确：微软意图完全兼并用友。该人士告诉记者：“与微软参股浪潮、中软不同，微软对用友的态度是除了要占有绝对控股地位外，用友品牌也将被微软 Dynamics品牌替代。”
据知情人士猜测，在被王文京拒绝后，微软二次提出收购方案，除了提高价码外，为了避免用友高管因无法摆脱失去控制权后的“面子问题”，极有可能给出“非控股”方案。
另据接近金蝶董事局主席兼执行总裁徐少春的人士确认，微软也向金蝶抛出过了“橄榄枝”——与给用友的出价相近，以求获得金蝶的控股权。
中国管理软件两强用友和金蝶不但要在市场上进行激烈的搏杀，面临外资攻势如潮，也正在进行一场“矛盾”的竞技。计世资讯高级软件调研员曹开彬认为：“如果有一家倒戈，那势必造成另外一家业务遭遇滑铁卢。用友和金蝶各自都有完备的渠道体系和用户群积累，而微软不缺技术，更不缺产品，一旦一家渠道向其放开，立刻就会有难以想象的突破。”
记者采访中，用友的内部人士表示：“‘老王’绝不会卖的。”而金蝶内部人士表示：“老徐的性格会战斗到最后一刻。”
目前看来，依王文京和徐少春的性格，他们是断然不会放手的。但商场如战场，事事难料。就算两家企业达成市场默契，都有做中国人自己软件的决心和毅力，也同样要面临来自国内有外资背景的软件企业的竞争。
在计世资讯统计排名中，位居国内第三到第六位的是神州数码DCMS、新中大、浪潮通软、金算盘四家ERP企业。由中国台湾鼎新集团控股的神州数码 DCMS不久前刚刚与韩国工程服务公司INOPS合资组建了一家软件产品公司；新中大去年获得4000万元神秘海外投资；浪潮通软母公司浪潮集团更在去年接受了微软2500万美元注资发展软件产业；最后一名的金算盘也在去年获得了英国联合利丰的投资，外界有传言金算盘因业绩问题未能全额拿到760万美元投资，但第一期至少100万美元已收入囊中。
当这些企业不断获得注血和产业支持后，对用友、金蝶会造成一定的竞争压力。记者了解到，上半年以来，微软间接持股的浪潮通软对用友、金蝶竞争最大。其开始大面积展开中小企业管理软件圈地运动，利用价格战和渠道利益最大等营销方法，在地方市场已大肆挖掘了用友和金蝶的渠道伙伴及用户。
四角恋爱
绝不愿被收购，但也不愿公开与微软翻脸。用友、金蝶也在寻找一种商业平衡。
长期以来，管理软件行业两大技术标准无外乎以IBM为代表把持的J2EE和微软研发的.net。这使得国产ERP一直以来就和微软产生着挥之不去的关联。
2002年左右，金蝶和用友均将其当时的主力市场产品K/3与U8建立在.net平台上。两产品是当时最热销的国产ERP产品，用友和金蝶将其“贡献“给微软，对于还处于发展初期的.net平台支持可谓巨大。
但很快，金蝶撤消了大多数.net产品研发计划，只在人力资源等一些已经成熟而相对独立的模块继续保留.net支持。据知情者告诉记者：当时徐少春的感觉是微软每一次产品升级都会带来基于其技术架构的应用产品全面改造，浪费大量时间和精力，令金蝶难以稳步发展产品而最终放弃。但也有人士认为：“这是老徐看出来微软的吞并野心，才会放弃.net。”在放弃.net不久，金蝶便成为了IBM在中国最重要的合作伙伴。近两年时间以来，金蝶开始与IBM交好已被业内公认。
而有迹象表明，王文京在屡次接到微软收购要求后，也开始效仿金蝶做法。今年6月1日，用友和IBM举办了联合发布会，宣布NC产品全面支持IBM中间件平台。尽管会议没有表明用友会放弃对微软技术的支持，但此时 此刻与IBM交好，其背后含义耐人寻味。
可是对于用友和金蝶而言，贴近IBM并不代表可以告别微软，与之抗衡。
“IBM的怀抱不够温暖，不像微软表现得那么贴心与亲近。”一位技术人员表示，IBM作为开放式产品的支持者，向来以中立自居，但对各家合作伙伴的支持态度也有不够亲热之嫌。2002年Oracle恶意收购仁科，作为IBM最重要的ERP商业合作伙伴，IBM未在恶意收购过程中，给予仁科任何援手。对如今同样深陷在资本旋涡中的用友、金蝶是一个前车之鉴。
相反微软是一个能很快见到“效益”的支持者。中软、浪潮获得微软注资后，屡次派员去美国接受技术培训，而且微软还不断派员进入公司内部给予指导，接受投资的国内软件企业似乎已看到很快的成长迹象。根据赛迪2005年中国ERP市场调研报告，浪潮通软成为增长最快的国内ERP企业。微软通过这种方式似乎也给国产ERP企业上了一课。踏上微软之船可以更快地见效。
6月8日，金蝶举办的K/3 V10.3新品发布会上，金蝶高级副总裁金卓君和副总裁兼首席运营官章勇均向记者透露：金蝶已经恢复了.net产品线。“目前正处于研发阶段，不久就会推出。”金卓君同时表示：“昨天我们还在和微软就技术合作问题展开讨论。”
在微软收购难以实现的情况下，金蝶也给了微软一些“补偿”——在技术产品方面重修旧好。还是金蝶通过浪潮通软去年的业绩看到搭帮微软的成功机遇呢？我们不得而知。
不愿被收购，但又必须有合作。IBM、微软，对于用友、金蝶来讲，不是取舍之间的选择，而是远近之间的把握。这是一场微妙的四角恋爱。
作者：窦毅 2006-6-19 12:04:03
本报记者 窦毅北京报道 据可靠消息，近日微软向用友董事会提交了新的三套收购方案，以供后者选择。加上去年底，微软提出的10亿美元收购方案，用友董事长兼总裁王文京桌案上已摆放了来自大洋彼岸软件巨头的四套收购“邀请”。
资本旋涡
目前方案处于绝密状态，记者尚无获知其具体细节。但从王文京的一位多年商业伙伴处获知，去年底给出的第一套“10亿美元收购”方案不但确有其事，而且其目标很明确：微软意图完全兼并用友。该人士告诉记者：“与微软参股浪潮、中软不同，微软对用友的态度是除了要占有绝对控股地位外，用友品牌也将被微软 Dynamics品牌替代。”
据知情人士猜测，在被王文京拒绝后，微软二次提出收购方案，除了提高价码外，为了避免用友高管因无法摆脱失去控制权后的“面子问题”，极有可能给出“非控股”方案。
另据接近金蝶董事局主席兼执行总裁徐少春的人士确认，微软也向金蝶抛出过了“橄榄枝”——与给用友的出价相近，以求获得金蝶的控股权。
中国管理软件两强用友和金蝶不但要在市场上进行激烈的搏杀，面临外资攻势如潮，也正在进行一场“矛盾”的竞技。计世资讯高级软件调研员曹开彬认为：“如果有一家倒戈，那势必造成另外一家业务遭遇滑铁卢。用友和金蝶各自都有完备的渠道体系和用户群积累，而微软不缺技术，更不缺产品，一旦一家渠道向其放开，立刻就会有难以想象的突破。”
记者采访中，用友的内部人士表示：“‘老王’绝不会卖的。”而金蝶内部人士表示：“老徐的性格会战斗到最后一刻。”
目前看来，依王文京和徐少春的性格，他们是断然不会放手的。但商场如战场，事事难料。就算两家企业达成市场默契，都有做中国人自己软件的决心和毅力，也同样要面临来自国内有外资背景的软件企业的竞争。
在计世资讯统计排名中，位居国内第三到第六位的是神州数码DCMS、新中大、浪潮通软、金算盘四家ERP企业。由中国台湾鼎新集团控股的神州数码 DCMS不久前刚刚与韩国工程服务公司INOPS合资组建了一家软件产品公司；新中大去年获得4000万元神秘海外投资；浪潮通软母公司浪潮集团更在去年接受了微软2500万美元注资发展软件产业；最后一名的金算盘也在去年获得了英国联合利丰的投资，外界有传言金算盘因业绩问题未能全额拿到760万美元投资，但第一期至少100万美元已收入囊中。
当这些企业不断获得注血和产业支持后，对用友、金蝶会造成一定的竞争压力。记者了解到，上半年以来，微软间接持股的浪潮通软对用友、金蝶竞争最大。其开始大面积展开中小企业管理软件圈地运动，利用价格战和渠道利益最大等营销方法，在地方市场已大肆挖掘了用友和金蝶的渠道伙伴及用户。
四角恋爱
绝不愿被收购，但也不愿公开与微软翻脸。用友、金蝶也在寻找一种商业平衡。
长期以来，管理软件行业两大技术标准无外乎以IBM为代表把持的J2EE和微软研发的.net。这使得国产ERP一直以来就和微软产生着挥之不去的关联。
2002年左右，金蝶和用友均将其当时的主力市场产品K/3与U8建立在.net平台上。两产品是当时最热销的国产ERP产品，用友和金蝶将其“贡献“给微软，对于还处于发展初期的.net平台支持可谓巨大。
但很快，金蝶撤消了大多数.net产品研发计划，只在人力资源等一些已经成熟而相对独立的模块继续保留.net支持。据知情者告诉记者：当时徐少春的感觉是微软每一次产品升级都会带来基于其技术架构的应用产品全面改造，浪费大量时间和精力，令金蝶难以稳步发展产品而最终放弃。但也有人士认为：“这是老徐看出来微软的吞并野心，才会放弃.net。”在放弃.net不久，金蝶便成为了IBM在中国最重要的合作伙伴。近两年时间以来，金蝶开始与IBM交好已被业内公认。
而有迹象表明，王文京在屡次接到微软收购要求后，也开始效仿金蝶做法。今年6月1日，用友和IBM举办了联合发布会，宣布NC产品全面支持IBM中间件平台。尽管会议没有表明用友会放弃对微软技术的支持，但此时 此刻与IBM交好，其背后含义耐人寻味。
可是对于用友和金蝶而言，贴近IBM并不代表可以告别微软，与之抗衡。
“IBM的怀抱不够温暖，不像微软表现得那么贴心与亲近。”一位技术人员表示，IBM作为开放式产品的支持者，向来以中立自居，但对各家合作伙伴的支持态度也有不够亲热之嫌。2002年Oracle恶意收购仁科，作为IBM最重要的ERP商业合作伙伴，IBM未在恶意收购过程中，给予仁科任何援手。对如今同样深陷在资本旋涡中的用友、金蝶是一个前车之鉴。
相反微软是一个能很快见到“效益”的支持者。中软、浪潮获得微软注资后，屡次派员去美国接受技术培训，而且微软还不断派员进入公司内部给予指导，接受投资的国内软件企业似乎已看到很快的成长迹象。根据赛迪2005年中国ERP市场调研报告，浪潮通软成为增长最快的国内ERP企业。微软通过这种方式似乎也给国产ERP企业上了一课。踏上微软之船可以更快地见效。
6月8日，金蝶举办的K/3 V10.3新品发布会上，金蝶高级副总裁金卓君和副总裁兼首席运营官章勇均向记者透露：金蝶已经恢复了.net产品线。“目前正处于研发阶段，不久就会推出。”金卓君同时表示：“昨天我们还在和微软就技术合作问题展开讨论。”
在微软收购难以实现的情况下，金蝶也给了微软一些“补偿”——在技术产品方面重修旧好。还是金蝶通过浪潮通软去年的业绩看到搭帮微软的成功机遇呢？我们不得而知。
不愿被收购，但又必须有合作。IBM、微软，对于用友、金蝶来讲，不是取舍之间的选择，而是远近之间的把握。这是一场微妙的四角恋爱。
国土部分类入市农用地
国土部分类入市农用地
已建小产权房“赎身”路径细化
作者：李乐 2008-11-3 22:38:55
如何搭建农村集体建设用地入市流转的政策框架，在十七届三中全会后，正在进入国土资源部的实际工作日程。
在此之前，十七届三中全会提出了“建立城乡统一的建设用地市场”，尽管细化的政策框架仍在探讨中，但在国土资源部内部，一套以“分类管理农村集体建设用地，并给予不同流转待遇”为核心的政策思路已经被提出。
按照这套思路，农村集体建设用地将被划分为划拨、出让和出租三类，后两者将可直接进入建设用地市场而无需征地，而对于划拨用地，在向农村集体经济组织补缴土地出让金后，亦可与城镇建设用地实现“同地、同价、同权”的统一，更为微妙的是，如果依照此种政策思路，那些建设在宅基地上的所谓小产权房，将在补缴土地出让金后，有望获得合法身份。
先行分类
“一边深入学习科学发展观，一边研究怎么搭建农村集体建设用地入市流转的政策框架。”10月29日夜，国土资源部的一位官员向记者如是描述十七届三中全会闭幕以来，他的工作状态。
在此之前，十七届三中全会提出“建立城乡统一的建设用地市场、有条件允许农村集体建设用地直接入市流转”等一系列原则性要求，突破了只有城镇建设用地使用权可以交易流转的既有政策框架，实际上，自那时开始，国土资源部就已经着手细化政策框架的工作。
记者了解到，此项工作主要由国土资源部规划司会同土地利用司商讨，知情人士告诉记者，目前已经开始提出初步的政策思路，但距离最终成文还尚需时日。“不过，现在已经形成了一部分的共识，就是将农村集体建设用地的所有权与使用权分离，着重对使用权进行管理。”他说。
他告诉记者，所谓“所有权与使用权分离”，实际上是比照城镇建设用地管理的方式进行的。国土资源部规划司司长胡存智提出，应对农村集体建设用地的使用权，按照其用途进行分类，继而进行方式不同的流转、入市管理。
按照胡存智提出的思路，农村集体建设用地将被分为三类，一是划拨类集体建设用地；二是出让类集体建设用地；三是出租类集体建设用地。所谓划拨类即是指农村集体经济组织无偿分配给成员的土地，例如宅基地；至于“出让类”，主要是指经营性的农村集体建设用地，例如乡镇企业用地等。
“简单地说，就是参照国有土地使用权的分类，把集体建设用地的使用权重新分类。集体土地与国有土地一样，在所有权不变的前提下，使用权可以进入建设用地市场。这就有望实现城乡土地同地同价，同地同权。”在天津召开的一次会议上，胡存智做了如是阐述，而天津是土地管理制度改革的试点城市之一。
再行流转
中国人民大学土地管理系主任叶剑平告诉记者，在现行的土地管理制度下，农村土地的使用权要进行流转，就必须通过政府征地变为城镇建设用地，而在这个土地属性的转变过程中，往往形成了较大的“价格差”，其中绝大部分成为了政府卖地的“收益”。
“就是基于这个原因，三中全会提出来允许农村集体建设用地有条件入市，农民可以从中享有收益的原则，现在，国土资源部就是要细化怎么做，也就是如何流转，农民如何从中分配收益。”他说。
目前，基于胡存智提出的“分类管理思路”，目前国土资源部内部比较一致的思路是，针对划拨、出让、出租三种不同的土地类型，搭建不同的流转框架和路径。
知情人士告诉记者，针对出让和出租类的农村集体建设用地，由于其使用权是通过有偿获得，因此可以直接进入建设用地市场进行交易，而通过划拨途径无偿获得的农村集体建设用地，则不能直接进入建设用地市场进行交易。
“现在考虑的是，对划拨类的土地，在补缴土地出让金后，就可以入市流转了。”一位国土资源部的官员向记者解释，而土地出让金则无须缴纳给政府，而是交予集体，这与城镇建设用地完全不同。
微妙小产权
“一些不符合规划的小产权房，由于土地是以划拨方式无偿取得，购房者通过向该集体土地的所有者补缴土地出让金，可达到经济利益的平衡。只要它符合规划，经济利益也达到平衡，问题就自然解决，不用其他的办法。”一位国土资源部的官员据此表示，小产权房不一定非要“拆掉”、“炸掉”。
不过，他向记者强调这只是目前政策思路的一种探讨。2008年夏天，国土资源部已经就小产权房的问题，提交了专项的调研报告，目前正在等待国务院的最后批复，而国务院农村工作小组办公室主任陈锡文则强调，中央目前已经明确，严禁再行兴建小产权房，对于那些已经建成并入住的小产权房，将会依照情况的不同而区别处理。
记者了解到，即便在城镇住房的范围内，也曾出现过大量使用划拨土地兴建住宅的情况，但这些住宅此后都通过补缴土地出让金的方式，完成了土地属性和产权属性的转换，继而解决了问题，因此，比照城镇建设用地管理的农村集体建设用地管理思路，亦可采取类似的手段，但前述官员强调，其前提是必须符合规划。
知情人士告诉记者，小产权房之所以在新旧政策的环节中，处于如此微妙的地位，实际上与对农村集体建设用地有条件入市的规模进行控制有关。
陈锡文告诉记者，很多开发商看到三中全会提出的“农村集体建设用地有条件入市、经营性用地不再由政府征用”的精神后，就认为房地产用地属于经营性的，因此按照上述条款就可到农村买地了，但事实并非如此。“即使城镇规划区范围外的经营性项目用地，也必须遵守用途管制，纳入当地的用地规划。”
“如果不算用来建设镇的用地，新政策所开的口子涉及土地大概占到整个建设用地的2%~3%。如果把建设镇全部放进去，比例也不大。我个人是主张起步阶段口子小一点儿，因为现在用地饥渴症太严重了，宁可起步稳一点儿，将来条件成熟了再放开。”这位几乎参与了近十年所有中央涉农政策制定的官员向记者强调。
小产权房政策
政策红线
2007年12月，国务院常务会议决定：严格规范使用农民集体所有土地进行建设，严禁非法占用（租用）农民集体土地进行非农业建设。城镇居民不得到农村购买宅基地、农民住宅或小产权房，单位和个人不得非法租用、占用农民集体土地搞房地产开发。
新老划断
2008年8月，国土资源部提交国务院报告中建议：对于在建、新建小产权房，一律严格查处、整顿；而对于已经形成规模性入住的小产权房，则要妥善予以处理。
已建小产权房“赎身”路径细化
作者：李乐 2008-11-3 22:38:55
如何搭建农村集体建设用地入市流转的政策框架，在十七届三中全会后，正在进入国土资源部的实际工作日程。
在此之前，十七届三中全会提出了“建立城乡统一的建设用地市场”，尽管细化的政策框架仍在探讨中，但在国土资源部内部，一套以“分类管理农村集体建设用地，并给予不同流转待遇”为核心的政策思路已经被提出。
按照这套思路，农村集体建设用地将被划分为划拨、出让和出租三类，后两者将可直接进入建设用地市场而无需征地，而对于划拨用地，在向农村集体经济组织补缴土地出让金后，亦可与城镇建设用地实现“同地、同价、同权”的统一，更为微妙的是，如果依照此种政策思路，那些建设在宅基地上的所谓小产权房，将在补缴土地出让金后，有望获得合法身份。
先行分类
“一边深入学习科学发展观，一边研究怎么搭建农村集体建设用地入市流转的政策框架。”10月29日夜，国土资源部的一位官员向记者如是描述十七届三中全会闭幕以来，他的工作状态。
在此之前，十七届三中全会提出“建立城乡统一的建设用地市场、有条件允许农村集体建设用地直接入市流转”等一系列原则性要求，突破了只有城镇建设用地使用权可以交易流转的既有政策框架，实际上，自那时开始，国土资源部就已经着手细化政策框架的工作。
记者了解到，此项工作主要由国土资源部规划司会同土地利用司商讨，知情人士告诉记者，目前已经开始提出初步的政策思路，但距离最终成文还尚需时日。“不过，现在已经形成了一部分的共识，就是将农村集体建设用地的所有权与使用权分离，着重对使用权进行管理。”他说。
他告诉记者，所谓“所有权与使用权分离”，实际上是比照城镇建设用地管理的方式进行的。国土资源部规划司司长胡存智提出，应对农村集体建设用地的使用权，按照其用途进行分类，继而进行方式不同的流转、入市管理。
按照胡存智提出的思路，农村集体建设用地将被分为三类，一是划拨类集体建设用地；二是出让类集体建设用地；三是出租类集体建设用地。所谓划拨类即是指农村集体经济组织无偿分配给成员的土地，例如宅基地；至于“出让类”，主要是指经营性的农村集体建设用地，例如乡镇企业用地等。
“简单地说，就是参照国有土地使用权的分类，把集体建设用地的使用权重新分类。集体土地与国有土地一样，在所有权不变的前提下，使用权可以进入建设用地市场。这就有望实现城乡土地同地同价，同地同权。”在天津召开的一次会议上，胡存智做了如是阐述，而天津是土地管理制度改革的试点城市之一。
再行流转
中国人民大学土地管理系主任叶剑平告诉记者，在现行的土地管理制度下，农村土地的使用权要进行流转，就必须通过政府征地变为城镇建设用地，而在这个土地属性的转变过程中，往往形成了较大的“价格差”，其中绝大部分成为了政府卖地的“收益”。
“就是基于这个原因，三中全会提出来允许农村集体建设用地有条件入市，农民可以从中享有收益的原则，现在，国土资源部就是要细化怎么做，也就是如何流转，农民如何从中分配收益。”他说。
目前，基于胡存智提出的“分类管理思路”，目前国土资源部内部比较一致的思路是，针对划拨、出让、出租三种不同的土地类型，搭建不同的流转框架和路径。
知情人士告诉记者，针对出让和出租类的农村集体建设用地，由于其使用权是通过有偿获得，因此可以直接进入建设用地市场进行交易，而通过划拨途径无偿获得的农村集体建设用地，则不能直接进入建设用地市场进行交易。
“现在考虑的是，对划拨类的土地，在补缴土地出让金后，就可以入市流转了。”一位国土资源部的官员向记者解释，而土地出让金则无须缴纳给政府，而是交予集体，这与城镇建设用地完全不同。
微妙小产权
“一些不符合规划的小产权房，由于土地是以划拨方式无偿取得，购房者通过向该集体土地的所有者补缴土地出让金，可达到经济利益的平衡。只要它符合规划，经济利益也达到平衡，问题就自然解决，不用其他的办法。”一位国土资源部的官员据此表示，小产权房不一定非要“拆掉”、“炸掉”。
不过，他向记者强调这只是目前政策思路的一种探讨。2008年夏天，国土资源部已经就小产权房的问题，提交了专项的调研报告，目前正在等待国务院的最后批复，而国务院农村工作小组办公室主任陈锡文则强调，中央目前已经明确，严禁再行兴建小产权房，对于那些已经建成并入住的小产权房，将会依照情况的不同而区别处理。
记者了解到，即便在城镇住房的范围内，也曾出现过大量使用划拨土地兴建住宅的情况，但这些住宅此后都通过补缴土地出让金的方式，完成了土地属性和产权属性的转换，继而解决了问题，因此，比照城镇建设用地管理的农村集体建设用地管理思路，亦可采取类似的手段，但前述官员强调，其前提是必须符合规划。
知情人士告诉记者，小产权房之所以在新旧政策的环节中，处于如此微妙的地位，实际上与对农村集体建设用地有条件入市的规模进行控制有关。
陈锡文告诉记者，很多开发商看到三中全会提出的“农村集体建设用地有条件入市、经营性用地不再由政府征用”的精神后，就认为房地产用地属于经营性的，因此按照上述条款就可到农村买地了，但事实并非如此。“即使城镇规划区范围外的经营性项目用地，也必须遵守用途管制，纳入当地的用地规划。”
“如果不算用来建设镇的用地，新政策所开的口子涉及土地大概占到整个建设用地的2%~3%。如果把建设镇全部放进去，比例也不大。我个人是主张起步阶段口子小一点儿，因为现在用地饥渴症太严重了，宁可起步稳一点儿，将来条件成熟了再放开。”这位几乎参与了近十年所有中央涉农政策制定的官员向记者强调。
小产权房政策
政策红线
2007年12月，国务院常务会议决定：严格规范使用农民集体所有土地进行建设，严禁非法占用（租用）农民集体土地进行非农业建设。城镇居民不得到农村购买宅基地、农民住宅或小产权房，单位和个人不得非法租用、占用农民集体土地搞房地产开发。
新老划断
2008年8月，国土资源部提交国务院报告中建议：对于在建、新建小产权房，一律严格查处、整顿；而对于已经形成规模性入住的小产权房，则要妥善予以处理。
Subscribe to:
Posts (Atom)