奇瑞公司的自主创新发展战略

奇瑞公司的自主创新发展战略
2008年07月14日17:22 [我来说两句] [字号：大 中 小]
来源：搜狐财经 作者：杨光润

　　奇瑞公司从成立之初，就一直进行自主知识产权的汽车及其关键零部件产品与技术的开发。

“自主创新，世界一流，造福人类”是奇瑞公司的奋斗目标：要自主自立，就要充分利用各种资源，创造汽车行业先进的技术和管理方法，掌握更多的专利技术；要在产品品质、技术、经营业绩、管理、品牌等方面进入世界一流企业的行列，才能成为受世人尊敬的企业。

　　1、通过“走出去”、“请进来”、“两头在外、中间在内”的模式，积累产品开发经验，培养骨干队伍。

　　（1）、走出去——联合开发，牢牢掌握核心技术。

　　自主开发不等于自己开发，中国创造不等于“闭门造车”。奇瑞公司以创新的思维，在发动机研发的基础上，创造出一整套行之有效的自主研发的方法，并将这些方法延伸到其他研发领域。在发动机开发过程中，奇瑞的合作伙伴是世界上著名的发动机开发公司奥地利AVL公司。我们的要求之一，就是奇瑞公司的产品开发人员必须全过程的参与开发，并有参与设计、试验、装配、标定等人员的培训计划。在整车的开发过程中，也有大量的人员培训计划，奇瑞的工程师和设计公司的工程师共同工作。

　　（2）、请进来——联合开发，培养自己的研发队伍。

　　奇瑞公司以完全掌握汽车整车及发动机的核心技术为目标，除派出大批工程师出国参加了发动机的全过程开发外；还请国外顶级设计公司人员到奇瑞公司来工作，由他们负责项目管理，带领年轻人共同完成设计，锻炼自己的工程师队伍。

　　（3）、创新开发观念——两头在外，中间在内。

　　奇瑞公司将鲁迅关于“拿来主义”的精髓运用到汽车开发工作实践中，“拿来”?吸收?再创新；公司将汽车开发分成多个部分，请设计公司完成概念设计，奇瑞公司完成工程设计，最后再请设计公司审查、把关。该分则分，该合则合。为了降低成本，和设计公司洽谈时，奇瑞公司总是把一个或几个平台的车型，集中和一家谈判，通过数量的增加，降低开发成本。

根据每个设计公司的优势和劣势，分开签订不同阶段的合同，来达到优化设计的目的。如意大利设计公司擅长造型，奇瑞就请他们做造型。但试验则寻找专门进行试验的公司，如英国的试验公司。底盘的开发工作非常复杂，既有前期的设计，也有后期的调校。也是寻找世界上最有经验的公司，帮助奇瑞进行底盘的分析和设计参数的调整，最终达到最优化的效果。

　　2、逐步积累形成具有自身特色的研发体系，主要是：

　　（1）建立以汽车工程研究总院为核心，协同各方资源合作开发的新模式。

　　在产品研发上，奇瑞公司建立了以汽车工程研究总院为核心，以上海、北京等国内分院和东京、都灵等海外分院为支撑点，以一批控股设计公司为骨干，与关联零部件企业和供应商开展协同设计，同时兼顾与国内大专院校科研院所展开合作的产品研发体系，目前已经形成了从整车、动力总成、关键零部件设计到试验试制的比较完整的开发体系，建立了自己的标准体系和数据库。根据优势互补、利益共享的原则，奇瑞公司与全球汽车业界及关联行业、领域，采用多种方式，建立广泛的双边、多边合作关系。

　　（2）整合国外资源，到科技发展最前沿地区建立研发机构

　　在世界汽车技术的最前沿成立奇瑞自己的研发设计公司，是奇瑞整合资源的重要做法。

意大利则是汽车造型设计的圣地，公司投资成立了整车造型设计、汽车工程设计及设计咨询公司，聘用高级造型设计、工程结构设计工程师和设计项目管理专才，将国际上先进的汽车设计理念引入到奇瑞公司的新车型的设计过程中。世界上自动变速箱的开发和制造技术几乎被世界上几大汽车集团所把持，一直是我们国内的弱项，国外的公司长期以来只提供成熟产品，不提供和转让任何技术，走自主研发自动变速箱将成为我们奇瑞必须走的唯一途径。

我们在澳大利亚投资成立自己的公司，聘用了20多名外籍技术专家，形成自己的自动变速箱设计及结构设计、设计咨询能力。为了提升奇瑞公司的制造工艺水平，特别是满足生产现场技术水平提升的需要，公司在日本成立研发、咨询公司，整合日本汽车开发、生产管理的资源，寻求在日本的汽车专业人材、选派人员前往奇瑞公司，以促进生产现场技术水平提高。通过整合国外的资源，从而大大提升了奇瑞汽车整车自主研发的能力，同时也降低了开发成本。

破解汽车自主品牌三大“中国制造”难题

2008年05月16日18:38 [我来说两句(3)] [字号：大 中 小]

来源：中国消费者报 作者：张震

“自主品牌该如何应对日益激烈的竞争？车展期间，在搜狐举办的中国汽车从“制造”到“创造”高峰论坛上，与会人员就自主车企如何破解技术、品牌、资本三大难题，如何做好战略转型等一系列问题进行了讨论。

”

　　在2008年北京国 际汽车展上，自主品牌大放异彩，无论规模、数量，还是技术，都让人们眼前一亮。不可否认，自主品牌近几年在研发上取得了长足的进步，这可以从车展上各类令 人“眼花缭乱”的车型中看出。但来自车展外的消息却不容乐观。由国务院发展研究中心产业经济研究部、中国汽车工程协会和大众汽车集团共同发布的2008年 中国汽车产业报告显示，我国汽车国际竞争力水平尚不及国际水平的一半，其中环境竞争力为51.13，产业组织竞争力为43.5，产业创新竞争力为 38.68。

　　自主品牌该如何应对日益激烈的竞争？车展期间，在搜狐举办的中国汽车从“制造”到“创造”高峰论坛上，与会人员就自主车企如何破解技术、品牌、 资本三大难题，如何做好战略转型等一系列问题进行了讨论。他们认为，自主品牌要以良好的口碑赢得市场，逐渐树立起差异化的品牌形象。

　　全方位竞争提前到来

　　在论坛上，自主品牌厂家代表纷纷表示，“自主品牌面临着很大的压力。”奇瑞汽车副总经理李峰说，过去自主品牌和合资品牌之间那种“井水不犯河水 ”的时代过去了，现在开始互相渗透，一方面合资品牌开始推出更便宜的产品，另一方面，自主品牌也开始向中高端市场发起冲击。可以说，国内外品牌的全方位竞 争提前到来了。

　　记者从中国汽车工业协会了解到，今年第一季度多数自主品牌企业在市场上的业绩都有所下降，有些自主品牌甚至全部依靠海外市场支撑销量。数据显 示，62家乘用车企业今年第一季度销量累计增长20.41%，但自主品牌的销量增速基本都低于这个平均值。一个重要的原因是：在中低端车领域，尤其是在小 型车市场，跨国汽车巨头纷纷将旗下小型车投放到中国市场，对于受合资品牌产品下探影响的自主品牌汽车企业来讲，竞争压力不言而喻。下半年，还有多款中低端 车闪亮登场，其中不乏广州丰田雅力士这样的“重磅炸弹”。“自主品牌应该立足低端，瞄准中端，暂时放弃高端。”针对不少自主品牌希望直接从中高端产品切入市场的行为，发改委经研室主任王小广并不赞同：“很多企业，包括东风、上汽都讲要从中高端切入，我看希望不大。”他认为，中国企业还是要一步一步地从低到高走，将中低档做得精、做得好，不然不容易成功。

　　跳出价格战打造核心竞争力

　　自主品牌在低端市场受到的围攻，足以证明以低价取胜的发展模式已经遇到了困难，自主品牌必须靠提升技术含量获得进一步的发展。专家认为，对于自 主品牌来说，最迫切的事情是要练好“内功”。这个内功是全方位的，包括研发、生产、销售等各个环节。再也不可能像过去那样靠一两个单一优势打天下。

　　汽车评论员钟师谈到，回顾一下近10年中国汽车走过的道路。一开始我们的自主品牌先是向需求比较旺盛的市场能提供车辆，当时起到了一定的效果， 用比较低廉的价格提供合适的产品，但是这个过程很快过去了。如今面临的技术标准、准入标准越来越高，将来要生存发展，就必须要升级。

　　吉利汽车集团副总裁王自亮则根据自身企业为例，指出提升竞争力的必要性。他表示，吉利从造车到现在，在价格竞争上取得了比较大的成效。但是发展 到今天，如果继续在价格的问题上围着人家打转，肯定是不行的，而且会在发展道路上碰到这样那样的障碍，所以吉利提出了战略转型，要进行技术、质量、品质、 品牌、国际化路线的调整，进行一次核心技术、核心竞争力的提升。

　　自主品牌缺少文化价值观

　　在本届北京车展上，自主品牌在车身平台的设计、车辆安全技术，甚至在以往没有技术基础的车辆电子控制系统上都已经开始逐步掌握核心技术，但汽车 评论员钟师认为，虽然我们的技术平台已经慢慢向合资企业靠拢，产品层面学得很快，制造层面也学得很快，但是在自己文化价值建设上面与合资企业相比还有差 距。

　　著名汽车分析师贾新光则表示，品牌发展到一定程度，就不再是简单的技术、营销问题，而已经上升到文化层面，“品牌的文化实际上就是怎么通过技术、价格以外的东西打动人。”

　　“一开始自主品牌用比较低廉的价格提供合适的产品，但是这个过程很快过去了。”钟师发现，有时候用户愿意花更多的钱买某企业的产品，更多是由于感情纽带或者价值观的认同。但“在这方面，中国汽车面临很大的困难。”

　　不过，对于自主品牌的发展前景，钟师依旧乐观，“中国汽车在中国的主战场如果更深入地了解消费者的爱好、习惯，或者能够创造很多特有的跨国公司不能创造的东西，它的成长空间会更大。”

　　以节能环保为突破口

　　全国工商联副主席孙晓华表示，摆在我们国家、特别是汽车生产企业面前的一个重大课题，就是如何进一步提高国际竞争力，增强创造能力。他建议以节 能和环保发动机技术为突破口，提高我国汽车工业的创造能力。他的观点引起了与会人士的共鸣。“中国汽车工业要想有自主品牌，就要有自己的核心技术。”中国 工程院院士陈清泉也认为，能源、环保、安全是汽车工业能否持续发展的三个关键问题。解决这些问题，中国的汽车工业要进行两项革命。“一个是燃料的革命，从 现在的汽油、柴油发展到多元化的燃料，如天然气、乙醇等，其中电力是最好的替代方案。第二是驱动的革命，内燃机要继续改造，把燃效改造好，也要靠汽车电子 技术。”

　　对于发展新能源，我国汽车产业人士的共识是，研发以新能源为燃料的动力系统，需要更多汽车、电器领域的交流，也需要政策层面的支持。陈清泉呼吁 我国汽车产业和电器产业能够形成联盟。“我国要培养出一批能够懂电动汽车的人，希望搞汽车的人多学一点电机知识，搞电机的人学汽车知识，这样才能有自己的 核心技术。”

　　同时，他认为，发展新能源，如果政府没有主导作用，恐怕很难实现，因为这是一个新的东西。他建议国家的汽车部门要与中石化、中石油联盟，把节能标准通过立法做出来，对排放标准能够推出一些激励政策。

　　发改委经研室主任王小广进一步提出，我国应在政策上鼓励节能型、低排量、低耗能的汽车。

　　

对话焦点七:关键零部件是制约工程机械发展瓶颈

2008年06月22日18:04 [我来说两句] [字号：大 中 小]

来源：搜狐财经 作者：杨光润

　　搜狐2008“中国制造全国行”走进徐工对话焦点七：

　　关键零部件是制约中国工程机械发展瓶颈

　　搜狐财经(相关:理财 证券)杨光润：刚才您提到中国工程机械制造同质化严重，瓶颈在哪里？

　　王民：瓶颈就是零部件制造。

我们要扩展我们的零部件、液压元器件、变速箱、控制系统等，这都是徐工围绕着工程机械要发展的。附加值高，科技含量高，而且是工程机械发展的瓶颈。

　　我们做的工程机械里面的内脏都是差不多，都是康明斯的发动机，外国人看在眼里，他们喜在心里，你们的心脏都是我们做的。要知道自己的差距，要想 搞好工程机械，你要有自己的东西。就是这个意思，工程机械，我们有自己的东西，也有自己特色的东西，但是同时要看到我们的问题，在高水平上，我们要有一个 清醒的头脑，努力的作出真正的属于中国工程机械的东西。所以，零部件要做好。

　　徐工还有一个，我们在重型卡车上，今年内就要有所突破，搞工程机械的成套性也很重要，能挖能推，还要能装能运。徐工本身就有制造专用车底盘的技术和人才。同时，我们工程机械产品的客户和重型卡车的客户都是非常接近的。所以，徐工在这方面要做。这个方面会很快。

　　不一定是自己投资申请，还可以收购一些企业。收购有资质的企业，这是我们徐工要做的。年内肯定要做成。

　　基础零部件我们和国际上还有很大的差距

　　搜狐巡访团记者：我这里有一个数据，去年徐工创汇5.6亿美金。当时购买的零部件是20多亿人民币。当时您也讲到，在零部件方面我们也不能受制于人。在这方面，我们的零部件是不是还是很缺的？在技术方面还不够？我们这边是什么样的打算？

　　沙先亮：进口是20多亿人民币。去年出口创汇了5.6亿美元，但进口了20多亿人民币。

　　搜狐巡访团记者：但是进口数量也是挺大的。

　　沙先亮：这是我们行业的困惑和瓶颈。包括同行业也遇到了同样的问题，同行业比我们的困惑还要大。我们现在还 拿到进口的份额，现在这个行业的瓶颈很大。不光出口，在国内企业的发展上，也造成了很大的影响。中国的工程机械和国外的工程机械这几年发展，不是一个水平 上发展。因为在国外企业，欧美的企业，这些世界工业基础非常好，拿钱就可以买到。在中国拿钱就不一定能买到。就造成了我们现在这样的情况。基础零部件我们 和国际上还有很大的差距。基础零部件有差距，整机肯定也有差距。

　　不简单是规模和效益的差距，是核心技术的差距

　　搜狐巡访团记者：我想问一下王总。咱们徐工在国内工程机械是第一，在国际是排名十六位，我们和前面十五位的差距是什么样的？

　　王民：我们和我们公司的领导和干部都知道这个情况。我们的差距不简单是规模和效益的差距。绝对是核心技术的差距。核心技术后面是什么？是我们人才，包括我们的理念、包括我们的战略都有关系。如果简单说规模，那是另一回事。

　　怎么来缩小差距？就是要在发展过程中，不断的系列完整，不断在核心技术研发上投入，人才的引进、培养上投入。不断拓宽国际市场的通道上获取国际 资源。这是我们最大的差距。因为前面的都是外国公司，外国公司搞工程机械，他的理念，他的历史比我们长。他的产品在精致、专业性方面都比我们好。

　　缺乏的核心技术就是关键零部件这一块

　　搜狐巡访团记者：从技术角度来讲，包括我们的液压件、变速箱等等这些，基本上都掌握在国外的高端跨国公司里面。我们到2015年，要掌握我们的零部件，我们的战略是全线跟进还是我们单独突破？比如说我们做液压件，就只做液压件？在关注零部件的核心技术这一块，我们是怎么做的？

　　王民：肯定不能什么都做。首先要把徐工的关键的结构件做好。起重机的结构件是很关键的，这是我们的优势，要 做好。然后再把我们定位准确的这些，包括变速箱等一些零部件做好。包括液压油缸，这要为起重机服务，还要开拓装载机和挖掘机的油缸。我们将来还会有自己的 发动机，我的发动机要和别人合作搞。因为合作大家都有优势。我们的想法就是，因为现在不能一步达到人家的水平，所以定位要准确，定位不准确，投入很大，也 很难见到效果，时间又很长。

　　搜狐巡访团记者：整个工程机械行业，我们缺乏的核心技术就是关键零部件这一块，包括缸、泵、阀这一块？

　　王民：是的。

　　杨勇：这里面还包括控制这一块。比如说你买的是力士乐的件，他的大的方面并不是在工程机械，他只能围绕着市 场上通用的提供给你，并不是最佳的组合。我们的研究中心，很大的一个功能就是通过实验室和实验设施来提炼我们的控制技术，形成我们专业的系统。这样一个核 心零部件与系统的配套。

　　关于零部件应该把它做成产业化

　　搜狐巡访团记者：您刚才提到发展零部件这一点，我们是非常高兴的。因为零部件制约了中国工程机械的发展，而且没有内部来做配套。因为徐工一直是龙头老大，关于零部件这一块您考虑怎么做？

　　王民：应该是把它做成产业化，但是刚开始肯定不行。因为徐工内部满足不了。大家看到的液压件工厂只是满足徐工内部，没有能力满足全行业。还有一些公司是自己做，柳工是自己做满足自己内部的生产，他没有能力满足行业的需求。

　　徐工的300亿是营业额，其中产品的销售收入是233亿，233亿中有40多亿是属于我参股的企业。如果去掉40亿，大概有180、190亿是 我全资和我控股的企业。这也体现了徐工的特点，徐工这个企业里面有全资、有控股、有参股。有国资有外资，徐工这个大集团，它的特点跟别人是不一样的。徐州市包括徐工集团大概600亿的工程机械营业额，它也体现了以徐工为主的国资、还有民资、还有外资。这是徐工集团的特点。有的地方就不是这样，湖南的特点是三个上市公司， 但是都没有像徐州这样有外资的集群进来。地方政府希望看到多元化的结构。科技投入，徐工也是年年加大。包括当年改制的时候也是这个说法。当时把徐工机械改 制，有人讲徐工100多亿，实际上那个时候徐工机械只有70、80亿。这几年发展，有180亿左右。所以，300亿是没错的，233亿也是没有错的。

　　

对话焦点十:中国工程机械行业竞争不要以邻为壑

2008年06月22日18:17 [我来说两句] [字号：大 中 小]

来源：搜狐财经 作者：杨光润

　　搜狐2008“中国制造全国行”走进徐工对话焦点十：

　　中国工程机械行业竞争不要以邻为壑

　　工程机械行业不要以邻为壑

　　搜狐巡访团记者：您看国有企业三十年来的发展，和民营企业的竞争策略，您作为一个国有企业的掌门人，怎么样看待民营企业？他们现在对咱们国有企业的影响？

　　王民：工程机械行业整体都很好，非常和谐。

工程机械企业和这个产品一样，比较厚重，人也比较厚道。但是有个别企业确实，用徐州话 讲就是吃锅里，拉锅里。沾组织的光，得到了国有企业的技术和人才，反过来他又来诽谤。这一点不好。第二点，作为我们行业，有一个不成文的规矩，你做什么事 我不管，我做什么事你也不用多问。大家都发展，而且相互交流。以前工程机械行业交流还是很多的，现在搞得大家以邻为壑。对国家和社会作过贡献，包括对你的 企业有过帮助的企业，不能是采取恶毒攻击的态度。也不能张狂，有的企业说他们达到了美国吉尼斯纪录了，我觉得这太离谱了。科学的东西应该是通过科学鉴定 的，什么达到了吉尼斯纪录的东西？啼笑皆非。

　　行业整合谁是老大？

　　搜狐巡访团记者：我们知道十七大的时候您和行业内的几个企业的老板曾坐在一起，能透露你们都在聊一些什么？还有一点，您是不是觉得行业整合的机会已经来了？如果机会已经来了，徐工现在再做哪些准备工作？愿不愿意承担一个领路人的角色？

　　王民：我们就聊谁是老大。后来他们都说我是老大，我说梁先生是老大，他是做民营企业，他的市值很高，他身价是180亿人民币。后来说王总年龄最大，他是老大。再说詹总改制改得好，他也是老大，四个老大。

　　搜狐巡访团记者：徐工现在有在为行业整合做一些准备工作吗？

　　王民：整合谁？他们都希望看对方的笑话，现在中国的企业有一个毛病，都喜欢看对方出什么笑话。除了徐工这样的企业不喜欢看别人的笑话，不少的企业都希望别人出一点问题。湖南这三家谁整合谁？湖南省委省政府也没有办法。市场到了一定的时候才会有这样的认识。

　　搜狐巡访团记者：上个周末我在柳工跟他们做了一些沟通。我们也在聊行业整合的话题。因为柳工愿意做装载机的第一，他的思路就是四大家坐下来，每个人在一个产品类把这个产品类整合成第一。

　　王民：汽车起重机我不能再大了，再大国家不让你整合了，再大就垄断了，我现在是靠竞争起来的，如果再买一家 企业，变成90%了，这就有问题了。不能有更多的占有率了，水平要提高。这种产品在国内的占有率，全国都少找，规模大、效益好，市场占有率高。全世界都找 不到。除了搞一个零部件对它支持，搞研发部门对它支持。哪个厂再扩大生产，是不可能的。再做大了就有问题。

　　不管和谁合作，徐工第一要控股

　　搜狐巡访团记者：现在我再让您去选择合作伙伴的话，您还会选择凯雷这样的金融集团吗？因为你一直在说害怕和产业资本合作，因为你害怕丢掉品牌，害怕他们干涉企业的管理。

　　王民：不管和谁合作，徐工第一要控股，不管是产业的、金融的、国内的还是国外的，徐工控股是绝对的。

　　第二，徐工真要找合作伙伴，我们不找老外了，我们找中国人。至于是产业的还是金融的，不是主要的。控股了，中国人为主了。

重型机械金属结构行业焊接切割技术现状

重型机械金属结构行业焊接切割技术现状

来源：中国金属加工网 发布时间：2007-10-25

近年来，随着国民经济的飞速发展，我国重型机械金属结构制造业取得了令人瞩目的成就。我国不仅是世界钢材消耗大国，也是一个世界机械制造业大国。 据国际钢铁协会（iisi）统计，2004年世界钢产量首次达到10.3亿t，用钢量为9.35亿t。我国2004年钢产量为2.72亿t，约占全球钢产 量的26％，全年用钢量为3.12亿t，占全球钢产量的33％，其中1.6亿t应用于焊接结构，约占用钢量的51％左右。而欧美和原苏联焊接结构用钢占其 用钢量的60％左右，日本超过70％。由此可见，我们与工业发达国家相比还有一定差距。根据有关调查，在1.6亿t焊接结构用钢中，机械制造业金属结构用 钢量约占用钢量的45％，钢铁工业的快速发展，给我国焊接行业，尤其是重型机械金属结构行业焊接技术的可持续发展创造了很大的发展空间。进入21世纪，我 国重型机械行业面临新的挑战和机遇，应彻底改善耗能大、耗材高、效率低、工作环境差和自动化程度低的传统焊接产业，促进焊接技术与产业向着优质、高效、节 能、低成本、环境友好方面和自动化方向发展，努力将相对人力资源优势转化为科技竞争优势，促进企业进步和产业升级。

行业焊接切割技术现状

1.国内外概况

焊接技术是重型机械金属结构设备制造与安装施工的关键工艺技术之一，在工业发达国家重型机械制造业中得到广泛应用。发展至今，我国 的重型机械焊接技术与美国（如p&h公司等）、德国（如西马克公司等）、法国（如奥钢联公司等）、日本（如三菱重工、小松株式会社等）等发达国家 间存在很大的差距。目前，这些国家及地区采用焊接结构件的比例日趋增大，其中自动化、机械化的气体保护焊及多丝埋弧焊等高效焊接工艺方法消耗的焊接金属材 料约占全部焊材总量的50~70％，其焊接生产采用机械化、自动化、高效的焊接工艺方法，带来焊接生产效率高、焊接质量好的效果，国际竞争力强。

在我国重型机械金属结构行业，气体保护焊、双丝埋弧自动焊、龙门焊机、电渣焊等高效焊接工艺方法在大型金属结构制造企业中的应用 日趋增多，高效焊接方法完成的金属结构件已占其总重量的50~80％左右，在中小型企业中，co2气体保护实芯焊丝、埋弧自动焊等方法也得到一定应用。但 总体来说，我国重型机械制造中劳动工资低廉的优势正在被生产效率低下、质量成本高昂的巨大差距所抵消，这应引起我们的足够重视。

2.产品情况

重型机械金属结构行业主要为国家大型骨干企业和国家重点工程项目提供重型机械装备。行业制造骨干企业如第一重型机械集团有限公司、 第二重型机械集团有限公司、太原重型机械集团有限公司、大连重工?起重机集团有限公司、中信重型机械有限公司、郑州煤机厂、北京煤机厂、上海振华港口机械 公司、齐齐哈尔第二机床厂等，主要制造大型桥式和门式起重机、4~35m3机械式挖掘机、1~6m3液压挖掘机、大型加压气化炉、加氢反应器、大型舞台设 备、航天发射塔架、焦炉机械设备、螺旋焊管设备以及大型减速机、提升机、堆取料机、轧钢锻压设备、氧气瓶压机、水泥设备、粉磨、破碎机械、水利、工程机 械、液压支柱、港口机械及环保设备等大型设备。

3.重型机械金属结构行业用钢

长期以来，我国重型机械金属结构行业大多采用国内外成熟钢种，如q235系列碳素钢，q345、q390系列低合金钢，20g、16mnr压力容器用钢等。

[1] 近年来，随着国家重点工程的发展和产品结构的调整，焊接用钢的种类品种大幅度提高。常用钢板包括：q235、q345、q390、20、35、45、 15mo3、15crmo、13mnnimonbr、wel-ten80c、a633d、16mnr、20g、15mnvr等；常用不锈钢板 有：0cr18ni9、1cr18ni9ti、1cr13、2cr13、3cr13等；常用铝板有硬铝及铝合金板等；常用锻件有25、35、45、 40cr、42crmo、40crnimo、40crni2mo、20mnmo、42crmnmo、34crni3mo等。板厚一般在1~300mm之 间。 随着钢材种类和品种的不断增多，焊接件的年产量大幅度提高。据不完全统计，2005年齐齐哈尔第二机床厂焊接件年产量约为1万吨；第二重型机械集团有限公 司约为3万吨；太原重型机械集团有限公司为约5万吨；中信重型机械有限公司突破5万吨；上海振华港口机械公司焊接件年产量高达20万吨左右。焊接结构件以 其独特的优势，已取代了铆接结构，替代了铸造结构，成为重型机械行业金属结构设备的主导结构。

4.焊接工艺方法

重 型机械金属结构行业开始起步一般采用手工电弧焊工艺方法。20世纪50年代开始使用埋弧自动焊和电渣焊工艺方法，主要用于一些厚板对接、工型梁及筒体焊 接。近年来，一些大型企业通过技术改造，相继应用双丝埋弧焊、双丝窄间隙埋弧自动焊、龙门式焊机、轧辊埋弧堆焊等先进的焊接工艺方法，以满足产品制造技术 要求。

随 着我国大型骨干企业焊接技术改造，气体保护焊工艺方法在重型机械金属结构行业得到广泛的应用。可以说气体保护焊工艺方法伴随着重型机械金属结构行业焊接技 术的发展而壮大。在我国八十年代后期，为满足国家重点工程大型机械技术装备制造要求，引进国外先进的焊接技术和设备，对大型骨干重型机械企业进行技术改 造，我国大型重型机械金属结构制造企业通过与美国、德国、日本等国家的跨国公司合作制造大型金属结构，批量购买国外气体保护焊设备、焊材等器材，并进行焊 工培训。我国借助国外气体保护焊成熟技术和生产工艺，形成了我国大型金属结构行业以气体保护焊为主的生产能力，从根本上改变了重型机械金属结构行业的制造 技术水平，推动了我国气体保护焊技术的发展。90年代初至今的近十几年时间，以第一届“全国co2焊接技术推广应用交流会”为契机，我国又分别于2001 年和2004年连续举行两届全国co2焊接技术推广应用交流会，气体保护焊技术在重型机械金属结构行业中推广应用工作持续、稳定、蓬勃发展，气体保护焊技 术开发应用能力增强，应用工作从大型机械企业推广到中小企业，而大型重型机械企业的气体保护焊应用也从合作制造产品的生产，推广到普通产品的生产中。气体 保护焊设备、焊材、辅件基本实现国内供给，逐渐形成了我国气体保护焊产业。

从“中国制造”走向“中国设计”

从“中国制造”走向“中国设计”

2008年04月12日11:05 [我来说两句] [字号：大 中 小]
来源：人民网

　　只有设计能够创造最大程度的价值差异，设计是汽车行业中一个潜力巨大的领域。有能力的汽车公司应当注重技术的同时也重视设计，才能真正打造中国自己的汽车品牌。一个汽车企业的历史文化积淀不仅仅是靠有几十年甚至百年的制造史就行的，更重要的是一直以来所坚持、传承的造型风格、品质及产业文化内涵的造型表达……汽车设计实际上就承担了这一职责。


　　而就我国汽车设计行业现存在的问题来看，主要有两个：一是教育，二是行业规范。

　　汽车设计专业花费昂贵，单靠学校、学生支付培养费用而没有来自汽车公司和行业协会的支持，对于后续人才的培养和公司的长远发展非常不利。在德国，各大汽车公司、汽车行业协会经常会支持设计专业学生的在校学期项目，并提供到第一线汽车公司实习的机会。一方面汽车公司能够获得学生带来的最新鲜的创意；另一方面，学生因此能够向行业内的工程师学习到许多实用技术，掌握最新的设计信息，二者从而形成一种良性互动，为汽车设计培养后续人才、推动汽车设计的创新。因此，汽车公司的人才培养意识、设计意识非常重要。

　　现在，我的学生经常问我，将来工作怎么办？听到之后既无奈又感到心疼，我希望将来我的学生问我这样的问题：这个设计怎么样？这个创意怎么样？

　　而行业规范中最突出的问题就是恶性竞争，这一方面损害了设计品质，另一方面对于设计人才的培养和充分发挥其才能不利，最终导致对整个汽车产业的伤害。恶性竞争一是设计师薪资水平极低，不仅不能回报其昂贵的教育花费，甚至许多设计师必须为衣食住行担忧；二是设计师必须熬夜工作。设计是一个创意的过程，当你迫于生活压力，忍受体力、精神的透支时，就谈不上创作。

　　另一个问题就在于汽车公司应尊重设计工作流程。汽车设计有一个相对固定的流程、步骤，如果不遵守，中间简化，其结果很可能是返工，不仅浪费了更多的精力、财力和物力，而且设计出的产品也难以令人满意。

　　在汽车百年的发展过程中，国外积累了一些经验，摸索出了一套比较完整的流程，这些对于我们是有借鉴意义的。我先前在德国工作时的上司告诉我这样一件事：中国汽车公司很自豪地告诉他“奔驰需要3至4年才能研发一辆车，而我们只需要1年”。他对此的回答是，“我绝对相信，但是，那样一辆车肯定不是奔驰。”

　　简历：乌林高娃1999年毕业于中央工艺美术学院工业设计专业。2000年至2002年就读于德国普福尔茨海姆大学交通设计专业并获硕士学位，同时期在德国戴姆勒?克莱斯勒公司工程设计部实习，2003年正式签约该公司并成为德国奔驰设计总部第一任中国籍女汽车设计师。2006年回国创业，从事汽车设计工作，同时受聘于中央美术学院汽车设计系。（乌林高娃口述）

　　编者后记

　　谈到为什么会放弃国外优厚的条件而选择从事在国内刚刚起步、困难良多的汽车设计业，乌林高娃表示主要原因在于父母希望她能够回来；而另一方面，希望“能够回来将自己所学报效祖国，能够将这个行业做起来，有更多的机会可以发挥自己”。“现在有许多怀着一腔热血的专业设计师，他们在很努力地工作，希望可以通过两三代设计师的努力，让这个产业真正成长起来。

“中国公司时代”来临 - 专访“用友”王文京

三年前，首创集团的刘晓光对话王文京：“文京是个非常厚道的人”，“总觉得中国的软件企业还是太小，不够强”。三年过后，王文京依然厚道，但软件企业还是太小。近来，王文京发出口令：要成为“世界级的管理软件和移动商务服务提供商”。并在最近的内部会议中，提出了一个非常高的营业收入增长目标。一个平稳发展多年的公司凭什么能够一下转入快车道？

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“中国公司时代”来临

来源：中国经营报 作者：吴威 2007-9-3 22:11:15
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中国公司时代的用友机会
　　主持人：记得三年前，首创集团的刘晓光在一次企业家论坛上和你有过对话。其中有两句话我印象很深，一句是“文京是个非常厚道的人”，另一句是“总觉得中国的软件企业还是太小，不够强”。三年过后，你依然厚道，软件企业还是太小。用友8月初半年报显示，公司的营业收入增长率和去年基本持平。但在今年2月，用友在2007～2009三年规划发布会上却大胆宣布，要成为“世界级的管理软件和移动商务服务提供商”。你说这个的底气从哪里来？
　　王文京：用友的机会来自“中国公司时代”的来临。大背景是中国整体经济在全球经济的崛起，中国公司开始进入全球竞争的企业群体。有几个标志：中国有30家公司进入世界500强，以后会有更多公司进入世界500强。中国很多公司在跨国经营，产生了一大批跨国公司。中国竞争力水平经过最近十几年的发展，在全球同业里面，竞争力水平在提升，特别是制造业。中国企业的管理创新在一些领域走在全球同业的前列。
　　欧洲发达的制造业成就了顶尖管理软件公司SAP，美国的先进的高科技行业和服务业成就了ORACLE。而现在，轮到中国和亚洲了。
　　主持人：9月1日用友的经营与管理年度峰会上，用友提出连接世界级管理，你认为的世界级管理是什么样的状态？
　　王文京： 世界级管理表现的结果是一个企业具有国际竞争力。世界级管理是一个体系：有世界级的管理理念和思想，有世界级的管理模式和流程，还要有相应的世界级的信息系统支撑。
　　主持人：你为什么会认为，中国公司时代的到来，对本土软件厂商来是个“机会”？就“机会”而言，中国企业与国际市场连接，是不是会更多选择国际软件厂商？
　　王文京：这是一个误区，与国际软件厂商相比，本土软件厂商实际上更具优势，因为中国企业的信息化需求与使用习惯都有其特殊性，这就要求管理软件厂商提供更具本土特色的服务与方案，这就是为什么许多原本采用国际厂商系统的企业，开始选择用友的原因。
　　主持人：中国公司做大做强，中国式管理的兴起，就一定能够带动中国本土管理软件达到世界级吗？毕竟像联想、华为、海尔等中国最优秀的公司，采用的还是国外厂商的管理软件产品。另一个现象是，伴随日本企业的兴起，日本式管理也独树一帜，但是，日本却没有诞生全球性的管理软件公司。
　　王文京：除了华为、联想、海尔等扮演“世界级”角色，我们还有很多公司能够体现世界级的管理。我接触的客户里面，像在沿海做制造和电子行业的，他们反应速度相当快，交货期很快，连日韩厂商都比不过他们。有一些企业在流程上做得很出色。有一些企业分工特别的细，它把上游的供应商能够分解管理，华东和华南众多的中小企业已经把生意做到了全世界，一批批“小跨国公司”涌现；电子、汽配等领域的一些企业通过网络、ERP等与跨国公司实现了供应链级业务流程整合。另外，在世界级的中国公司中，不乏用友的客户，比如海尔、工商银行、中国邮政、中国建筑、中国远洋、中铁建等。
　　日本软件产业走的是定制开发的模式。没有形成很具规模的、能够推广到全球的产品型管理软件。我们的发展模式跟日本不太一样，我们主要不是走定制模式，我们走产品和解决方案模式。从总量上来说，我们本土品牌已经排在前面，从2002年开始我们在中国ERP市场就超过SAP。
　　主持人：管理是舶来品，西方的管理已经有了近百年的发展历史，但是中国企业的管理实践和创新也就是二三十年的事，你为什么认为中国能诞生新的管理思想和理论体系？
　　王文京：中科院研究生院管理学院的副院长吕本富曾经说过，20世纪的管理思想诞生在经济发展最快的美国。21世纪，随着中国和亚洲成为全球经济的增长引擎，结合中国文化的管理创新思想必然会诞生在东方。
　　特别是儒家、道家的文化精髓已经开始贯彻到企业的管理实践当中，像《孙子兵法》，很多企业家都会仔细研读。一些基于中国人、中国企业特殊的文化背景、民族精神和国民性格的管理思想和体系已经诞生，那是国外企业无法模仿的。
　　用独立的公司做新业务
　　主持人：你提出具体的目标，要成为亚洲最大、世界前五的管理软件提供商；成为中国最大、世界第一的移动商务服务提供商。还听说你们在最近的内部会议中，提出了一个非常高的营业收入增长目标。一个平稳发展多年的公司凭什么能够一下转入快车道？
　　王文京：为什么现在我们有把握实现高增长呢？第一，客户和市场需求。信息化开始的力度和深度在加大，必然会带来对软件和服务更大需求。第二，用友经过二十多年的积累，特别是产品和体系的健全，我们拥有了更大发展的基础。当然，更需要结合商业模式创新。第三，结合资本市场的力量，未来我们会进行一些必要的购并来加快发展。
　　主持人：在用友未来双轮驱动的业务结构中，移动商务是与管理软件并重的两个业务支柱之一。我也接触过类似亿美软通这样的专做移动商务的新兴公司，可以说从资金来源、公司气质、带头人的年龄、员工的背景等好多方面，都体现了和用友很不一样的风格。移动商务很“互联网”、酷，但用友很“软件”，稳。
　　王文京：移动商务的新业务和软件差别比较大，从根本上说，它是服务业。我们肯定不会用软件思维来做。所以我们用一个子公司来做，子公司是相对独立的发展，有独立的董事会和运作班子。而管理软件是由不同事业部来做的，因为它的思维和运作模式有很大差异。
　　主持人：2007年1月30日，你们和日本的移动通信公司NTT DoCoMo共同投资成立了这家合资公司，专做移动商务技术和应用服务。在合资股份公司中，用友软件出资842万美元，占总股本的66.67%。这笔钱不是小数目，足见你的把握性。另外，为什么是和NTTDoCoMo合作，而非国内的移动运营商呢？
　　王文京：我们主要是看中了它未来的前景，手机上未来的商机是蛮大的，在这一方面投资是很有前景的。NTTDoCoMo是全球第二大运营商，最重要的是他们在手机增值业务上做的是全球最成功的。我们想学习它在日本所成功的业务模式和服务，来提供给中国市场。
　　这块业务上和国内运营商有合作，但资本层面还没有。当然我们欢迎跟国内运营商资本层面的合作。
　　主持人：移动商务业务是受资本青睐的热门领域。这家做移动商务的公司如果要融资，相信并非难事。作为一个有良好概念并且和主业关联度不大的话，你有把这个业务独立上市的打算吗？
　　王文京：我们现在重点还在业务的发展上。现在上市，已经不像原来那么复杂了。只要有好的业务基础，把业务培植好了，一旦决定上市，那是很快的事。现在讨论这一个问题还有点儿早。
　　我们会适当做一些资本市场投资
　　主持人：国内证券市场的大牛市是今年经济生活的重要背景。面对这一波行情，用友没有错过，比如投资北京银行就非常成功。你本人是学财务出身的，对公司的证券投资决定，你本人参与度有多高，在这方面你是否有兴趣？毕竟学习财务的人对数字都很敏感。
　　王文京：公司要拿出多少钱进行股票、基金等短期的投资，是由董事会集体决策的。随后的具体操作，是我们财务部门负责，由公司的副董事长郭总具体领导。郭总也是学财务出身，在这方面的经验比我还好一些。
　　我的主要精力在主营业务上，不会介入到日常的证券投资的这个层面。我们之所以参与北京银行这样的长期投资，也是有很多的历史积淀和机缘巧合。用友最早创立时，开户不能在银行，只能是在北京信用社。而当时的信用社就是现在的北京银行。最初的合作一直保持到现在。我们是其金融业务的客户，他们是我们的软件客户。当北京银行有募股的计划时，正好我们有一定阶段性的资金，当时董事会决定，做了这样的投资。
　　主持人：你怎么看待中国资本市场上出现的投资机会，在资本投资回报比较好的情况下，会不会影响公司主业的发展？
　　王文京：主业和投资不矛盾。如果没有主营业务发展，就不会有这样投资的机会和投资的资金。软件企业做好了，会有很好的现金流。全世界经营得很好的软件公司，它有一个特点，账面现金比较多。当我们的资金有阶段性富裕的时候，投资市场比较好的时候，我们会适当做一些投资。
　　但是用友很清楚，我们不是投资公司，我们不是专做投资的，我们的资金和精力主要是在主营业务上。长远看,主营业务本身也有很高的增值的潜力和空间。我们必须要坚守我们的主营业务，做强做大。
　　我们等待股权激励已经很多年
　　主持人：8月初，用友公司进行了第一次股权激励。向800位员工授予股票共计673.92万股，授予价格每股18.17元，而目前用友股价在50元以上。据了解，用友软件此次所激励员工范围之大，在目前国内上市公司同行业中是前所未有的。你是如何做这样的决策的？
　　王文京：从我本人和董事会来说，等待和期待进行股权激励很多年。我们想建立这样的机制，让公司骨干人员通过这样的激励计划成为公司的股东，分享公司发展的成果，共同促进公司未来的发展。
　　这一次范围定得比较大，占我们员工的总数20%，这跟我们公司行业特性是有关系的，因为我们是软件公司，除了高管人员，我们很多专业人士，像专家、顾问、产品分析师和设计师对公司发展是很重要和关键的人物。
　　主持人：这样的股权激励是否已经发挥作用，有什么样的表现？此外，用友还会继续进行类似的股权激励吗？
　　王文京：这是第一次，但不是最后一次。这一次没有加入进来的，以后成为了公司骨干人员，可以加入下一期的计划。我们讲分享文化，对我本人和董事会其他成员来说，这是比较好的感觉，也是我们希望看到的。

八卦老板
　　对你影响最大的一个人是谁？
　　我母亲。
　　对你影响最大的一本书是什么？
　　20世纪80年代看的《美国日本十大创业家传奇》。
　　对你影响最大的一句话是什么？
　　按常识办事。
　　正在思考的问题是什么？
　　客户经营模式。
　　你对员工说得最多的一句话是什么？
　　成为客户信赖的长期合作伙伴。
　　最钦佩的人是谁？
　　任正非、柳传志、比尔·盖茨、沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。
　　最近在看什么书？
　　《客户导向》。
　　今年最高兴的一件事是什么？
　　迁入用友软件园。
　　你觉得自己最大的优点是什么？
　　系统性。
　　你觉得自己最大的缺点是什么？
　　过于理性。
　　你最想拥有的一项技能是什么？
　　战略执行体系设计。
　　你个人的精力如何分配？
　　战略占1/5，运营占2/5，客户1/5，员工占1/5。
　　平时有什么休闲爱好？
　　网球、乒乓球。
　　在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？
　　客户。
　　假如现在有足够的时间，你最想做什么？
　　还是现在做的事。
　　
主持人的话
进化
　　王文京是一个特点鲜明也十分有代表性的企业家。他生意做得早，1988年就开始了；做得久，至今仍从事软件行业；做得有变化，几次大的转型，他都适时地变化。王文京的进步，就像一把尺子，度量出中国优秀老板的最新变化。
　　这是本栏目第三次与王文京对话了。上两次分别是2001年和2004年。间隔正好也是用友的战略规划周期，三年。
　　回头看看王文京以前说过的话，干过的事，比较这次对王的访问，能清楚感觉到他的变化。
　　有一些曾经困扰中国老板们的经典问题，已经逐渐被像王文京这种优秀的企业家们想明白了，做到了。
从多元化摇摆，到划定战略边界
　　儿童期用友一举成为财务软件的龙头时，王文京还不到30岁。少年得志的他正好遭遇地产热，在1992年到1994年期间，王文京考察了房地产、边贸、证券、餐饮等70多个项目。考察后，王文京灭了“多元化”的念头，重回到本行，后来王常说这段时间是“用友曾走过的一段弯路”，从此要“立足软件领域”。
　　如今的王文京，对于企业业务的边界想得明白，既不能宽泛，也不狭窄。核心业务是管理软件和移动商务，其他产业，在他看来都是投资的机会而已，他可以通过投资来获取收益，但绝不允许直接介入而分散经历。
从资本游戏，到资本市场
　　有快钱不挣，那不是企业家；但老想赚快钱，迷失在左手右手、七盖八碗的金钱游戏的老板大有人在。
　　王文京知道没有主业的发展，就丧失了向资本市场融资的能力。皮之不存，毛之焉附？“今年的投资收益不错。但不敢保证一直有这样的机会。”王文京不失冷静。
　　这个转变不但是企业家自身的变化，还来自资本市场本身的发展。王文京对待新业务所说的话可以作为一个例证。“现在上市，已经不像原来那么复杂了。只要有好的业务基础，把业务培植好了，一旦决定上市，那是很快的事。”
从独享到分享
　　独乐乐不如众乐乐。王文京把3%的股份授予800位员工，意义重大，其一因为激励方案的覆盖面很广；其二，是股权激励办法实施的第一批上市企业；第三，刚上市的那几年，王文京受批评比较多的是“一股独大”，他个人占上市公司50%以上的股份。
　　王文京认为是制度不允许，才导致早想做的事情迟迟不能做。其实，制度松绑的这些时间，也是企业家头脑松绑的过程。
　　从作为目的的国际化，到作为手段的国际化
　　几年前国际化，充满了理想主义的色彩。很多公司扯起国际化的大旗，进行了一番摸索和尝试。
　　王文京想明白了，国际化不是目的。置身于这个地球最热的一块市场，拿到国内份额就已经是成功了。“中国是国内的国际市场。”王文京说。我们按照国际规则和国际对手竞争，所以我们是国际化的。
从工作到生活
　　虽然远没有到享受生活的境地，但现在的王文京已经不是工作狂，尽管他身兼董事长和总裁二职，工作并不轻松。
　　“每周至少一天时间留给家人，晚上尽量不工作。”王文京小心地把生活和工作划了条线。就像他的两部座驾一样截然分明，一台是工作的代步工具宝马7，一台是让人有感觉的宝马X5。
　　“工作之外，还是要追求生活的。”王文京说。
　　发生这些变化，不过几年而已。
　　
　　王文京简历：
　　1983年8月～1988年，在国务院机关事务管理局工作。
　　1988年10月，从机关辞职，与苏启强合伙创办用友公司。
　　1990年4月～1992年12月，任用友电子财务技术有限公司董事长兼总经理。
　　1993年1月～1995年1月，任用友电子财务技术有限公司董事长。
　　1995年2月至今，任用友软件股份有限公司董事长兼总裁。