李光耀一句话就让邓小平抛弃了马来共产党(图)
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文章来源: 新华网 于 2008-10-08 19:54:25 给 新华网 发送悄悄话
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李光耀一句话就让邓小平抛弃了马来共产党(图) 新华网
李光耀近期也出版了《李光耀回忆录1965——2000》，书中回忆了他全部的政治生涯，其中谈到了1978年他与邓小平会面的一段难忘的经历。
同当时的中国副总理邓小平会面，李光耀记忆犹新。“1978年11月，这位74岁高龄、矮小精干、敏捷硬朗，不到5英尺高的长者，身穿米色毛装，从巴耶利巴机场的一架波音707客机上走下来。他脚步轻快，检阅了仪仗队之后，同我一起乘车到总统府的宾馆去。那是我们总统府里的迎宾别墅。当天下午，我们在内阁会议室进行正式会谈。
1976年，李光耀访问北京，但当时的邓小平还受着“四人帮”的排挤，得“靠边站”。在会面中，两个半小时内邓小平一直谈苏联对世界构成的威胁，他认为，所有反对战争的国家和人民必须组织联合阵线，同声反抗战争贩子。他引述毛泽东的话说，必须团结起来，对付那个“王八蛋”。
1978年11月，邓小平出访新加坡，在机场上受到李光耀总理的欢迎。
邓小平全盘分析了苏联在欧洲、中东、非洲、南亚和中南半岛的行动策略。苏联在越南大大占了上风。有些人不明白中国和越南的关系为什么这么糟，中国又为什么必须采取行动切断对越南的援助，非但不把越南争取过来，反而把它推向苏联。但是关键的问题在于，越南怎么会在丝毫不符合自己利益的情况下，还要完全倾向苏联。这是因为越南“多年来有个成立中南半岛联邦的美梦”。就连胡志明也有过这种想法。中国向来都不苟同。越南把中国视为实现中南半岛联邦的最大障碍。中国的结论是，越南非但不会改变立场，而且会变本加厉地反对中国，把大批越南华裔驱逐出境，就是最好的证明。中国是经过慎重考虑，才决定停止对越南的援助的。
中国当时总共已为越南提供了现值200亿美元的经济援助。一旦中国撤回对越南的经济援助，苏联就必须独自挑起这副担子，却又无法满足越南的需求。所以邓小平说，苏联只好让越南加入经济互助委员会(相当于欧洲经济共同体的东欧共产集团经济共同体)，把担子推给了东欧国家。
邓小平担心的问题是，越南有可能大举进攻柬埔寨。中国应该怎么做?他反问。接着又自问自答：中国要怎么做，就得看越南这一步走得多远。他一再重复这一点，不直接表明会对越南进行反击。他说，越南一旦成功控制整个中南半岛，许多亚洲国家将失去掩蔽。中南半岛联邦会逐渐扩大影响力，成为苏联南下进军印度洋的环球战略的一步棋。当邓小平结束谈话时，太阳快下山了。李光耀问邓是否需要他立刻发表意见，或是到第二天再继续。邓小平表示，别让饭菜凉了。
晚宴上的邓小平“很友善亲切，情绪却没有放松，脑子里总是想着越南入侵柬埔寨的事。”李光耀追问道，既然如今泰国首相克良萨将军已经表明会站在中国这一边，并在曼谷热情地接待了他，以实际的行动做出承诺，中国接下来会怎么做?邓小平一再强调，这就要看越南的行动有多严重了。李光耀回忆说：“我的印象是，越南的行动要是止于湄公河，情况也许不至于那么危险。反之，攻势一过了湄公河，中国就不可能再按兵不动。”
晚宴上，邓小平盛情邀请李光耀来中国访问。李光耀谢过，说，等中国从文化大革命中恢复过来他就来。邓小平说那需要很长时间。李光耀表示异议：你们真要追上来，甚至会比新加坡做得更好，根本不会有问题；怎么说我们都不过只是福建、广东等地目不识丁、没有田地的农民的后裔，你们有的却尽是留守中原的达官显宦、文人学士的后代。邓小平听后沉默不语。
据李光耀追述，当时越南驻联合国常任代表曾经对4个亚细亚常任代表说过，越南平等对待越南的华裔，这些华裔却“忘恩负义”，16万人从河内越过边境逃到中国去，或者纷纷乘船大举逃出南越，这全都是华裔“忘恩负义”的结果；而印尼的常任代表也不顾另外3名来自菲律宾、泰国和新加坡的常任代表都是华裔，口口声声说越南人对待国内的华裔过于仁慈善良，说越南应该向印尼看齐。
而在这次会面中，李光耀要让邓小平彻底明白，新加坡面对的是邻近国家最直接最本能的猜忌和疑心。李告诉邓，中国的电台广播直接向这些亚细亚国家的华人发出号召，在亚细亚各国政府看来，这是一种非常危险的颠覆行为。李还告诉邓，马来西亚的马来回教徒同华人之间，以及印尼人同华人之间，一直心怀猜忌和敌意，正因为“中国不断向东南亚输出革命”，结果导致新加坡的邻国都希望新加坡能够跟他们站在同一阵线上，不是为了抵抗苏联，而是同中国对抗。
李光耀接着说，也许邓小平从来没有这么看：中国怎么仗着世界强国的姿态，逾越区域内的各国政府，颠覆它们的公民。但是，要这些国家听从他的建议，组成联合阵线合力对付苏联和越南，这个可能性微乎其微。
“邓小平的表情和身势语言都显出他的错愕。他知道我所说句句属实。”李光耀本来以为“邓小平态度多半跟1976年华国锋在北京同我会谈时没两样，不会理会我的看法”，然而突然地，邓小平问李光耀：“你要我怎么做?”李光耀吃了一惊，“我从未遇见过任何一位共产党领袖，在现实面前会愿意放弃一己之见，甚至还问我要他怎么做。”
要告诉这位身经百战，久经风霜的革命老将他应该怎么做吗?李光耀犹豫了一下，然后直率地说：“停止那些电台广播，停止发出号召。中国要是能不强调同亚细亚华人的血缘关系，不诉诸种族情怀，对亚洲华人来说反而更好。其实无论中国是不是强调血缘关系，亚洲各国原住民对华人的猜忌都难以消除。只是中国越是这么诉诸中华民族的血缘情结，就越发加深了原住民的疑虑。中国必须停止马来西亚共产党和印尼共产党在华南所进行的电台广播。”
邓小平强调，中国心口如一。中国人从不隐瞒自己的看法，说一句是一句。韩战期间，中国发表声明说，一旦美国逼近鸭绿江，中国就不能坐视不理。美国人却不加理会。在外交政策上，中国人怎么想就怎么说。
他说，中国之所以重申它的华侨政策，原因有二：第一、越南的反华行动；第二、基于中国内部的考虑，这关系到文化大革命期间“四人帮”的贻害。海外华侨留在内地的亲戚被折磨得很惨，遭迫害或监禁的例子不计其数。邓小平要重新确立中国对海外华裔的立场，声明中国赞同和鼓励他们接受居留国的公民权，并呼吁那些希望保留中国国籍的华侨遵守侨居国的法律，同时表明中国不承认双重国籍。
认错是痛苦的，一个伟人面向全体人民和全世界认错，更要经受巨大的心灵痛苦。党犯了错误，总得有人出来担其责，重启新航；一个时代的失误，总得有人来画个句号，另开新篇。这不是喜气洋洋的剪彩，是痛定思痛，发愤图强的誓言。只有那些敢于担起世纪责任的人，才会有超时代的思考；只有那些出以公心为民造福的人，才能不图虚名，面对现实，实事求是。当我们今天沉浸在改革开放的喜悦中时，请不要忘记当年一代伟人痛苦的思考和艰难的抉择。
而在柬埔寨问题上，邓小平也向李光耀保证，中国的处理方法不会因为苏越签订友好合作条约而受影响。即使越南要求苏联联手威胁中国，中国也不会被吓倒，更何况苏联也不敢明目张胆地招惹中国。他一脸严肃地说，越南如果侵犯柬埔寨，中国必会惩罚越南。中国势必要他们为此付出代价，苏联也终会发现，支持越南是个不胜负荷的沉重负担。
这第一次会面，李光耀对邓小平印象深刻，以致他在书中写道：“邓小平是我所见过的领导人当中给我印象最深刻的一位。尽管他只有5英尺高，却是人中之杰。虽已年届74岁，在面对不愉快的现实时，他随时准备改变自己的想法。两年后，中国同马来西亚和泰国两地的共产党分别做了其他安排，果然从此终止了电台广播。”
李光耀曾经看到过人民大会堂里摆放着痰盂，所以也特地安排把一个蓝白色的瓷痰盂摆在邓小平的座位旁。李光耀也了解到邓小平有使用痰盂的习惯，因此虽然新加坡总统府里有规定，冷气房里不准抽烟，但还是特地在显眼的地方为邓小平摆了个烟灰缸。“这都是为中国历史上一个伟大的人物而准备的。”
晚餐时，李光耀请邓小平尽管抽烟，邓指着夫人说，医生要她让他把烟戒掉，他正在想办法少抽。整个晚上邓小平没有抽烟，也不用痰盂。因为邓小平看过报道，知道李光耀对香烟敏感。
邓小平离开新加坡之前，和李光耀再次在总统府别墅见面了，谈了整20分钟。邓小平很高兴能在相隔58年之后旧地重游。他觉得新加坡的改变实在太大了。他说，他一直希望能在去“会见马克思”以前，到新加坡和美国走一趟。新加坡，因为邓小平在第一次世界大战后前往法国马赛念书和工作途中经过这里，有一面之缘，那时新加坡还是个殖民地；而美国，则因为中国和美国必须对话。
“几个星期后，有人把北京《人民日报》刊登的有关新加坡的文章拿给我看。报道的路线改变了，纷纷把新加坡形容为一个花园城市。说这里的绿化、公共住房和旅游业都值得考察研究。我们不再是‘美帝国主义的走狗’。”在李光耀的回忆录中，他写道，“他们对新加坡的观感到了第二年，也就是1979年 10 月，再进一步改变。当时，邓小平在一次演讲中说：‘我到新加坡去考察他们怎么利用外资。新加坡从外国人所设的工厂中获益。首先，外国企业根据净利所交的 35%税额归国家所有；第二、劳动收入都归工人；第三、外国投资带动了服务业。这些都是(国家的)收入。’他在1978年所看到的新加坡，为中国人要争取的最基本的成就提供了一个参考标准。”
Saturday, October 11, 2008
Sunday, September 21, 2008
离群的三洋
离群的三洋
http://www.sina.com.cn 2007年09月29日 16:06 《商界评论》杂志
最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个，不仅债台高筑，而且丧失自主权，落入了被大股东拆卖的境地。
三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。
-文/白益民 张 凌
作者简介：白益民，日本经济研究学会理事
张凌，成伟管理顾问有限公司咨询顾问
2007年5月，借助美国金融大鳄高盛之手，通用电气如愿以偿，获得了三洋电机信贷公司的全部股份。而在此之前的几个月里，高盛写信给著名私募基金和半导体巨头，邀请他们参加对三洋半导体部门的拍卖活动，拍卖底价为8.52亿美元。买家的名单里，不仅包括黑石和凯雷等金融大鳄，也包括来自日本的日立(属富士财团)和三菱电子(属三菱财团)的合资企业“瑞萨”，以及韩国现代财团的Hynix等半导体巨头。
除了半导体以外，同样是三洋核心部门的家电部门也难逃被肢解的厄运。2007年6月20日，三洋正式将其最大的冰箱工厂——泰国工厂，出售给中国海尔。早在2006年底，三洋电机宣布把其拥有的三洋EPSON公司的股份全部转让给合资方精工EPSON，从
液晶显示板市场彻底退出。更早的时候，三洋已经放弃了DVD机以及卡式录放机业务。这一次三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。
肢解前夜
在截至2004年3月底的财年中，三洋旗下7家子公司亏损达到1900亿日元(15.6亿美元)。2005年10月，美国通用电气向三洋提出收购三洋电机信贷的计划。当时，三洋正与日本三井住友金融集团就此进行谈判。然而，最后三洋电机信贷既没有落入GE囊中，也没有为三井所得，而是被美国高盛这只大麻雀所捕获。
2005年12月，三洋将其在三洋电机信贷公司的部分股权转让给高盛的一个全资子公司，使三洋在三洋电机信贷公司的持股比例降到19.1%，后又进一步减至16.7%。为了换取高盛对三洋的投资，三洋不得不将三洋电机信贷的大部分股权卖给高盛。2005年，高盛以330亿日元获得了三洋电机信贷 42%的股权，目前仍持有35%。
2006年3月，为缓解财务紧张状况，三洋向三井住友金融集团、大和证券SMBC公司和高盛定向增发优先股。三洋最初只是希望三井住友投资，不料后者拉来了高盛。三洋共筹集了3000亿日元(合25.64亿美元)资金。作为交换，三井住友、大和证券SMBC和高盛共获得了三洋60%的投票权，在三洋董事会的8名董事中，这三家公司派出的董事占了5名。
高盛集团的这些交易能顺利完成，是因为它对三井住友金融集团的投资。后者与数千家日本公司有银行业务往来，并且借助三井物产和住友商事这两家综合商社的贸易和投资平台，与三井和住友财团中的制造企业形成紧密联系。三井住友金融集团实际上就是三洋电机的主要债权人。在高盛集团购入三洋电机股票时，它在三井住友金融集团持有的优先股股权，如果转换成普通股，就相当于该公司7.4%的股份。
事实上，三井住友、大和证券SMBC和高盛在多年的交往中结下了紧密的联系，他们之间的关系非同一般，是一个配合默契的“利益共同体”。 2003年1月，三井住友金融集团向美国高盛集团发行1500亿日元(约12.5亿美元)的可兑换优先股。至此，高盛已经获得三井住友银行7%的股权。而早在三井住友金融集团成立之前的1986年，当时的住友银行就以5亿美元获得了高盛12.5%的股份。另外，大和证券SMBC本身就是三井住友银行与日本第二大证券商“大和证券”合资组建的日本顶级投资银行。
早在2006年1月，就在三洋决定增发前，井植家族幻想三井住友银行能够说服高盛坚持中期投资，以支持三洋的重组，但这只是一厢情愿。现在，井植家族迁怒于三井住友，认为三井住友欺骗了他们。身为三洋总裁的井植敏雅极力反对肢解三洋，但由于董事会控制在三井住友、大和证券和高盛这三大投资者手上，反抗最终归于徒劳。2006年3月底，井植父子双双被“逐出”三洋，井植家族对三洋60年的控制就此告终。
在这次通过增发股份向三洋注资的过程中，高盛出资11亿美元，这也是高盛在日本单笔数额最大的投资。接着，大和证券和三井住友金融集团共同向三洋注资14亿美元。在三大金融巨头入主三洋后的一年多时间里，三洋发生了前所未有的巨变。几乎所有的业务部门都陷入了风雨飘摇之中，可能被出售的不仅包括半导体等亏损业务，也包括数码相机和手机这样的核心业务，甚至还有三洋赢利能力最强的电池业务。
三洋“中国病”
最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个。回顾三洋60年的历史，曾作为日本开拓海外市场先锋力量的三洋，已显得暮气西沉。有人说三洋是因为患了“中国病”才落得这步田地，也有人说是三洋没能赶上世界的变化所以被无情地淘汰。一手创立三洋的井植家族面对公司经营的困境，最终无奈地放弃了手中权力，转身离去。
2004年至今，三洋经历了自创立以来最痛苦的四年。但在此之前，三洋的辉煌却令人炫目。日本产业界曾专门发明“3S”一词，用来代表在经济萧条中脱颖而出的三洋、夏普和索尼。它们的名字都以S开头，并且2001年的利润都超过了500亿日元。这段时期中，三洋的股价远远超过了松下、东芝等日本同行，风光无限。
像很多中国企业一样，三洋的危机是从成功的顶峰开始的。经过2001年的辉煌后，从2002年到2004年，三洋的利润一直都未达到销售收入的 2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋曾经占据世界OEM市场的30%。但在这段时间里，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机业务陷入低迷。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。
2005年1月，三洋公布2004年第四季度财报，亏损额高达创纪录的1.735亿美元。造成这一亏损的主要原因据称是数码相机市场的低迷和芯片工厂停产。2005年7月，三洋宣布关闭在中国的芯片和液晶显示屏的生产厂。2005年11月，三洋公布2005年上半年财报，净亏损高达13亿美元。造成三洋业绩恶化的最大原因是消费者部门和元器件部门的持续不景气。
2006年12月，NTT宣布召回部分型号手机配备的三洋电池，总数达到130万块。“电池召回”事件沉重打击了三洋的品牌声誉。在经营恶化之后，这一次的品牌声誉恶化，终于将三洋推入了万劫不复的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隐患的16.4万台洗衣机。2007年3月，联想宣布召回ThinkPad笔记本电脑中使用的部分三洋锂离子长寿命电池，数量约20万块。对于消费者来说，三洋的品牌已经越来越不值得信赖了。
这一时期，三洋的产品策略采用美国式的经营思维，区别于东芝、NEC、松下、三星等日韩财团企业整机生产为主的方式。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成，或采用OEM方式委托生产。三洋在没有财团体系的支撑环境下，无法将产业链由关键零部件向整机生产延伸，也无法与竞争对手形成抗衡之势。
从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，三洋就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践构筑产业链格局，只是这场变革谈何容易。在这一转型的背后，是三洋整个客户市场策略的变革，关键零部件的客户主要是行业客户，而整机的客户往往是最终消费者，由此整个营销策略包括渠道策略都要随之改变。
然而，在整机营销渠道方面，三洋却并不擅长，尤其是原有的企业结构大大阻碍了相关策略的实施。在2003年前后，压力、阻力积蓄已久的三洋开始实施组织结构的变革，由事业部制转为集团制，意味着三洋开始由“产品导向”向“客户导向”转移。可悲的是，这场正确决策背后的“导向转移”，却未能也不可能辐射到已经冉冉升起的中国市场。截至到2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。
曾经的传奇三洋，竟会落到今天这般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，为什么衰落得如此之快？三洋的危机成因主要有三点，即“迷恋代工不思进取”、“质量问题”和“内耗”。除了这三条之外，还有诸如“盲目扩张”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能适应业界快速变化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺点比作患了“中国病”。细想之下不无道理，就拿公认程度最高的“迷恋代工不思进取”来说，三洋的确和中国企业非常相像，只专注于眼前的小利，轻视研发而放弃长远的利益。
上个世纪90年代后期，三洋开始放弃发展自主品牌而转向“OEM战略”，利用日本的制造业优势，如领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。这一战略为三洋带来了短暂的辉煌：2000年到2002年间，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量占全球的30%；同时三洋也是全球最大的手机电池OME厂商，为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。 2000年后的几年间正是日本经济衰退之时，但三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润，2001年的利润超过500亿日元，其鼎盛时期的股价远远超过了松下等竞争对手。
代工的辉煌固然令人陶醉，但却为三洋的危机埋下了伏笔。由于过分看重代工带来的利润而忽略了品牌塑造和技术创新，使三洋的品牌价值和创新能力持续下降，尽管每年的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。在三洋陶醉于代工的同时，三井-住友财团体系内的东芝、NEC、松下等同行则暗中加强了半导体事业的研发，并在此基础上，开展了
等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。最终，三洋已经无力超越昔日的竞争对手，并在一连串的意外事件和战略调整未果的打击下，彻底陷入严重的生存危机。
三洋的确像中国企业——“兴于代工，亡于代工”。作为一个制造企业，三洋面临的危机是有代表性的，尤其值得中国企业借鉴。但需要指出的是，“代工说”以及类似的国内主流分析只是触及了问题的表面，并不能算作是三洋危机的真正原因。造成三洋危机的根本原因并不在于“代工”、“盲目扩张”、“内耗” 等，而在于缺乏整体的产业观和来自企业外部的利益共同体和稳定支持。更直接地说，三洋危机正是缘于三洋独立于日本财团，没有和财团形成命运共同体。
离群的宿命
像很多日本企业一样，三洋的诞生离不开大财团的培养。一手帮助三洋创立的是日本六大财团之一的住友财团，具体地说是住友财团的松下公司孕育和扶持了三洋。但与其他日本企业不一样的是，三洋在成长期选择了独立，而不是像松下一样成为住友财团的一员。虽然三洋创造了传奇，但它没能让这一传奇延续下去，这就是离开财团的宿命。三洋为自己的离家出走付出了代价，时至今日又不得不被重新纳入到三井住友这个大财团体系之中。
三洋诞生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成长则离不开松下。井植岁男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分别是松下公司的创业元老、人事部长和常务董事兼制造部长。1916年，松下幸之助创立松下公司之时，19岁的井植岁男成为了五个创业元老之一。到1926年，高小毕业的井植薰也加入了松下公司，帮助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司刚刚创立，还十分羸弱的时候，虽然仅有的五个员工有两人离开，但井植岁男还是坚持留了下来，帮助姐夫培育初生的松下公司。
在长达20多年的时间里，井植兄弟为松下的发展壮大不遗余力，从学徒到常务董事，为松下公司立下了汗马功劳。然而，在松下已经成长为业界巨人的时候，井植兄弟毅然选择了离开松下公司。1947年，他们创立了三洋电机公司。得益于在松下受到的出色训练和丰富的经验，三洋在井植兄弟的带领下迅速脱颖而出。尽管井植兄弟离开了松下，但三洋和松下的联系仍然非常紧密。为三洋赢得“日本电气化元年标志”的SW-53型洗衣机，就是在购自松下公司的滋贺工厂生产的。同时，因为松下的缘故，住友财团也对三洋多有提携，在三洋初创时期的多个关键时刻，都是住友银行提供了有力的金融支持。
然而，与财团企业相比，三洋显得十分特立独行。井植兄弟曾一度供职于财团体系内企业，因此，对财团体系企业的种种不尽如人意之处也有深入了解：体系庞大、官僚思想严重、灵活性不足……由于出生在战后，三洋面临的发展机会很多，井植兄弟毅然将三洋带上了一条独立自主的家族企业之路。
与传统的日本财团企业相比，三洋更强调本身的强大，以及通过强大充分体现企业的价值。三洋的另类，就集中地表现在了这一方面：“冷峻无情，以打败老师为快”、“要全心全意去努力开发出任何对手都无法超越的优异产品”。
类似的观点不仅能在井植兄弟的言谈中找到，更是在三洋企业成员的行动中得到充分的体现。在经营理念、扩张模式、相互持股和组织联系等方面，三洋都与传统的日本财团企业有着很大的不同。在与财团的组织联系上，三洋更是鲜明地把自己和财团分离开来。三洋不仅很少参与和财团企业的相互持股，而且也没有参加财团高层决策机构经理会。总的来说，日本财团企业强调的是“和为贵”和“长远利益”，而三洋强调的则是“挑战”和“扩张”。
在扩张模式上，虽然三洋常常选择与财团企业合资，但这种和合资仅仅是一般公司之间的合作而已。借助这些日本商社的渠道，三洋实现了“在世界各国设立100家工厂”的雄心壮志。但特别值得一提的是，三洋虽然和这些财团企业合资建厂，但却并没有加入上述任何一家财团。也就是说，三洋选择合资伙伴的唯一标准，就是能否有利可图。
然而，战略上失去财团的引导使三洋付出了巨大的代价。在上世纪七八十年代的中国，虽然三洋曾拥有过家喻户晓的美誉度。但三洋的音响事业部认为中国当时还不具备成为全球最大市场的可能性，只是劳动力成本的优势明显，所以只是将中国视为向海外市场出口的产品加工基地。另外，在CRT电视向平板电视过渡的过程中，由于对未来平板电视产业发展的预期和影响力有限，三洋电机选择了不向平板电视转型的战略，并最终在平板产业大发展的过程中尝到了苦头。
现在，离群的三洋终于为自己的行为付出了代价。离开财团引导和支持的三洋，不仅在战略上盲目冒进，而且在开拓和扩张过程中处处被动。另外，在和竞争对手的博弈过程中也没有讨到太大的便宜。
三洋的事业部以生产制造为主，在中国直接经销的经验和能力有限，加上改革开放早期
中国经济的各个环节不成熟，三洋的产品卖到哪里、卖给谁、货款回收等都存在很多问题。另外，中国对外资企业的销售控制很严格，直接介入中国市场的的难度相当大。虽然三洋选择了优秀的制造伙伴，但在选择经销商伙伴方面，却做得不够。而在和合作伙伴博弈的过程中，三洋也没有对合资公司的主导权和决策权，从而在调整在华合资企业上非常困难。
相比之下，日本的财团企业在市场开拓和海外扩张上有着无法比拟的优势。在情报方面，综合商社为主的财团情报网会提供全面、深入和准确的情报资料；在金融方面，“三人四腿式”的投资模式能有效地帮助财团企业减轻投资的负担和风险；在与合作伙伴以及所在国政府博弈的过程中，财团雄厚的经济和政治实力，是财团企业坚强的后盾。三井财团的东芝和住友财团的松下这样的企业，总是能在博弈过程中笑到最后。
拯救离群者
对于每一个雄心勃勃的经营者来说，三洋悲剧毫无疑问有着巨大的借鉴价值。如何让自己的企业避免重蹈三洋的覆辙，是一个必须要回答的问题。很自然的，人们要问一句：中国的“三洋”在哪里？这个问题很简单，中国的“三洋”就在经营者的思想里。
三洋的悲剧在于太过自负，放弃与财团结成命运共同体，幻想凭借一己之力赢得一切。在这一点上，中国企业几乎与三洋有着共同的语言。上至大型国企，下至小摊贩，绝大多数经营者们每天苦思冥想的就是“如何打败对手”和“如何争取每一分利益”。在这种思想根深蒂固的中国企业界，几乎没有“结成命运共同体”这样的观念。近年来常常见诸媒体的“联盟”、“战略伙伴”，到头来大多是些唯利是图的小打小闹罢了。
正是因为中国的企业一盘散沙，才使得军团化的日本财团企业在中国市场上畅行无阻，不断地使中国企业的发展朝着有利于自身的方向发展。例如，在与长虹博弈的过程中，虽然长虹能够迅速仿制出彩电生产线，从而有效降低产品成本。但依靠财团的支持，松下和东芝等通过提供廉价先进液晶生产线、增加新品升级速度、扩大生产规模等方式，不断逼迫长虹这样的中国制造企业逐渐丧失了自主研发的意志和能力，并最终陷入依赖日方竞争对手的境地。
对于中国的企业来说，结成类似日本财团那样的命运共同体，应该是一个不错的选择。三洋是鲜活的例证。在三井和住友财团的手中，破败的三洋一定会被强制地融入财团的体系。三洋所具有的品牌、技术和网络，都会按照财团利益的需要得到新的应用。未来的三洋，虽然一定不会像过去那样任意的扩张、风光无限，但却一定会获得长久的发展。作为财团的一分子，新三洋注定会展现出令人刮目相看的新面貌。
日本人把自己的企业称为“会社”，意思是企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结。日本现在有很多学者写了“和拢经营革命”、“和拢经营哲学”等书。“和”即和谐，“拢”即靠拢，就是说：一个工厂、企业的内部，要凝聚在一起，大家紧密地连结成一体。整个公司好比一部机器，每一个人便是其中的一颗螺丝钉，缺少任何一个，机器便要发生故障。在做出重大决策时，要经多层次的研究，以及全体成员共同讨论，然后才集中，尽量避免上下、左右之间的对抗而消耗自己的力量。
在一个流行“狼性”、“独立”和“全球化”的商业时代，保持清醒的头脑和做出正确的抉择是相当艰难的事情。无论从感情上，还是从生存的需要上，中国企业都必须完成自我救赎。而思想上的救赎更是首当其冲。-
http://www.sina.com.cn 2007年09月29日 16:06 《商界评论》杂志
最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个，不仅债台高筑，而且丧失自主权，落入了被大股东拆卖的境地。
三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。
-文/白益民 张 凌
作者简介：白益民，日本经济研究学会理事
张凌，成伟管理顾问有限公司咨询顾问
2007年5月，借助美国金融大鳄高盛之手，通用电气如愿以偿，获得了三洋电机信贷公司的全部股份。而在此之前的几个月里，高盛写信给著名私募基金和半导体巨头，邀请他们参加对三洋半导体部门的拍卖活动，拍卖底价为8.52亿美元。买家的名单里，不仅包括黑石和凯雷等金融大鳄，也包括来自日本的日立(属富士财团)和三菱电子(属三菱财团)的合资企业“瑞萨”，以及韩国现代财团的Hynix等半导体巨头。
除了半导体以外，同样是三洋核心部门的家电部门也难逃被肢解的厄运。2007年6月20日，三洋正式将其最大的冰箱工厂——泰国工厂，出售给中国海尔。早在2006年底，三洋电机宣布把其拥有的三洋EPSON公司的股份全部转让给合资方精工EPSON，从
液晶显示板市场彻底退出。更早的时候，三洋已经放弃了DVD机以及卡式录放机业务。这一次三洋的解体，可以说是三井住友、大和证券和高盛在全球资本盛宴中的一次狂欢。
肢解前夜
在截至2004年3月底的财年中，三洋旗下7家子公司亏损达到1900亿日元(15.6亿美元)。2005年10月，美国通用电气向三洋提出收购三洋电机信贷的计划。当时，三洋正与日本三井住友金融集团就此进行谈判。然而，最后三洋电机信贷既没有落入GE囊中，也没有为三井所得，而是被美国高盛这只大麻雀所捕获。
2005年12月，三洋将其在三洋电机信贷公司的部分股权转让给高盛的一个全资子公司，使三洋在三洋电机信贷公司的持股比例降到19.1%，后又进一步减至16.7%。为了换取高盛对三洋的投资，三洋不得不将三洋电机信贷的大部分股权卖给高盛。2005年，高盛以330亿日元获得了三洋电机信贷 42%的股权，目前仍持有35%。
2006年3月，为缓解财务紧张状况，三洋向三井住友金融集团、大和证券SMBC公司和高盛定向增发优先股。三洋最初只是希望三井住友投资，不料后者拉来了高盛。三洋共筹集了3000亿日元(合25.64亿美元)资金。作为交换，三井住友、大和证券SMBC和高盛共获得了三洋60%的投票权，在三洋董事会的8名董事中，这三家公司派出的董事占了5名。
高盛集团的这些交易能顺利完成，是因为它对三井住友金融集团的投资。后者与数千家日本公司有银行业务往来，并且借助三井物产和住友商事这两家综合商社的贸易和投资平台，与三井和住友财团中的制造企业形成紧密联系。三井住友金融集团实际上就是三洋电机的主要债权人。在高盛集团购入三洋电机股票时，它在三井住友金融集团持有的优先股股权，如果转换成普通股，就相当于该公司7.4%的股份。
事实上，三井住友、大和证券SMBC和高盛在多年的交往中结下了紧密的联系，他们之间的关系非同一般，是一个配合默契的“利益共同体”。 2003年1月，三井住友金融集团向美国高盛集团发行1500亿日元(约12.5亿美元)的可兑换优先股。至此，高盛已经获得三井住友银行7%的股权。而早在三井住友金融集团成立之前的1986年，当时的住友银行就以5亿美元获得了高盛12.5%的股份。另外，大和证券SMBC本身就是三井住友银行与日本第二大证券商“大和证券”合资组建的日本顶级投资银行。
早在2006年1月，就在三洋决定增发前，井植家族幻想三井住友银行能够说服高盛坚持中期投资，以支持三洋的重组，但这只是一厢情愿。现在，井植家族迁怒于三井住友，认为三井住友欺骗了他们。身为三洋总裁的井植敏雅极力反对肢解三洋，但由于董事会控制在三井住友、大和证券和高盛这三大投资者手上，反抗最终归于徒劳。2006年3月底，井植父子双双被“逐出”三洋，井植家族对三洋60年的控制就此告终。
在这次通过增发股份向三洋注资的过程中，高盛出资11亿美元，这也是高盛在日本单笔数额最大的投资。接着，大和证券和三井住友金融集团共同向三洋注资14亿美元。在三大金融巨头入主三洋后的一年多时间里，三洋发生了前所未有的巨变。几乎所有的业务部门都陷入了风雨飘摇之中，可能被出售的不仅包括半导体等亏损业务，也包括数码相机和手机这样的核心业务，甚至还有三洋赢利能力最强的电池业务。
三洋“中国病”
最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个。回顾三洋60年的历史，曾作为日本开拓海外市场先锋力量的三洋，已显得暮气西沉。有人说三洋是因为患了“中国病”才落得这步田地，也有人说是三洋没能赶上世界的变化所以被无情地淘汰。一手创立三洋的井植家族面对公司经营的困境，最终无奈地放弃了手中权力，转身离去。
2004年至今，三洋经历了自创立以来最痛苦的四年。但在此之前，三洋的辉煌却令人炫目。日本产业界曾专门发明“3S”一词，用来代表在经济萧条中脱颖而出的三洋、夏普和索尼。它们的名字都以S开头，并且2001年的利润都超过了500亿日元。这段时期中，三洋的股价远远超过了松下、东芝等日本同行，风光无限。
像很多中国企业一样，三洋的危机是从成功的顶峰开始的。经过2001年的辉煌后，从2002年到2004年，三洋的利润一直都未达到销售收入的 2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋曾经占据世界OEM市场的30%。但在这段时间里，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机业务陷入低迷。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。
2005年1月，三洋公布2004年第四季度财报，亏损额高达创纪录的1.735亿美元。造成这一亏损的主要原因据称是数码相机市场的低迷和芯片工厂停产。2005年7月，三洋宣布关闭在中国的芯片和液晶显示屏的生产厂。2005年11月，三洋公布2005年上半年财报，净亏损高达13亿美元。造成三洋业绩恶化的最大原因是消费者部门和元器件部门的持续不景气。
2006年12月，NTT宣布召回部分型号手机配备的三洋电池，总数达到130万块。“电池召回”事件沉重打击了三洋的品牌声誉。在经营恶化之后，这一次的品牌声誉恶化，终于将三洋推入了万劫不复的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隐患的16.4万台洗衣机。2007年3月，联想宣布召回ThinkPad笔记本电脑中使用的部分三洋锂离子长寿命电池，数量约20万块。对于消费者来说，三洋的品牌已经越来越不值得信赖了。
这一时期，三洋的产品策略采用美国式的经营思维，区别于东芝、NEC、松下、三星等日韩财团企业整机生产为主的方式。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成，或采用OEM方式委托生产。三洋在没有财团体系的支撑环境下，无法将产业链由关键零部件向整机生产延伸，也无法与竞争对手形成抗衡之势。
从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，三洋就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践构筑产业链格局，只是这场变革谈何容易。在这一转型的背后，是三洋整个客户市场策略的变革，关键零部件的客户主要是行业客户，而整机的客户往往是最终消费者，由此整个营销策略包括渠道策略都要随之改变。
然而，在整机营销渠道方面，三洋却并不擅长，尤其是原有的企业结构大大阻碍了相关策略的实施。在2003年前后，压力、阻力积蓄已久的三洋开始实施组织结构的变革，由事业部制转为集团制，意味着三洋开始由“产品导向”向“客户导向”转移。可悲的是，这场正确决策背后的“导向转移”，却未能也不可能辐射到已经冉冉升起的中国市场。截至到2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。
曾经的传奇三洋，竟会落到今天这般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，为什么衰落得如此之快？三洋的危机成因主要有三点，即“迷恋代工不思进取”、“质量问题”和“内耗”。除了这三条之外，还有诸如“盲目扩张”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能适应业界快速变化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺点比作患了“中国病”。细想之下不无道理，就拿公认程度最高的“迷恋代工不思进取”来说，三洋的确和中国企业非常相像，只专注于眼前的小利，轻视研发而放弃长远的利益。
上个世纪90年代后期，三洋开始放弃发展自主品牌而转向“OEM战略”，利用日本的制造业优势，如领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。这一战略为三洋带来了短暂的辉煌：2000年到2002年间，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量占全球的30%；同时三洋也是全球最大的手机电池OME厂商，为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。 2000年后的几年间正是日本经济衰退之时，但三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润，2001年的利润超过500亿日元，其鼎盛时期的股价远远超过了松下等竞争对手。
代工的辉煌固然令人陶醉，但却为三洋的危机埋下了伏笔。由于过分看重代工带来的利润而忽略了品牌塑造和技术创新，使三洋的品牌价值和创新能力持续下降，尽管每年的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。在三洋陶醉于代工的同时，三井-住友财团体系内的东芝、NEC、松下等同行则暗中加强了半导体事业的研发，并在此基础上，开展了
等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。最终，三洋已经无力超越昔日的竞争对手，并在一连串的意外事件和战略调整未果的打击下，彻底陷入严重的生存危机。
三洋的确像中国企业——“兴于代工，亡于代工”。作为一个制造企业，三洋面临的危机是有代表性的，尤其值得中国企业借鉴。但需要指出的是，“代工说”以及类似的国内主流分析只是触及了问题的表面，并不能算作是三洋危机的真正原因。造成三洋危机的根本原因并不在于“代工”、“盲目扩张”、“内耗” 等，而在于缺乏整体的产业观和来自企业外部的利益共同体和稳定支持。更直接地说，三洋危机正是缘于三洋独立于日本财团，没有和财团形成命运共同体。
离群的宿命
像很多日本企业一样，三洋的诞生离不开大财团的培养。一手帮助三洋创立的是日本六大财团之一的住友财团，具体地说是住友财团的松下公司孕育和扶持了三洋。但与其他日本企业不一样的是，三洋在成长期选择了独立，而不是像松下一样成为住友财团的一员。虽然三洋创造了传奇，但它没能让这一传奇延续下去，这就是离开财团的宿命。三洋为自己的离家出走付出了代价，时至今日又不得不被重新纳入到三井住友这个大财团体系之中。
三洋诞生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成长则离不开松下。井植岁男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分别是松下公司的创业元老、人事部长和常务董事兼制造部长。1916年，松下幸之助创立松下公司之时，19岁的井植岁男成为了五个创业元老之一。到1926年，高小毕业的井植薰也加入了松下公司，帮助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司刚刚创立，还十分羸弱的时候，虽然仅有的五个员工有两人离开，但井植岁男还是坚持留了下来，帮助姐夫培育初生的松下公司。
在长达20多年的时间里，井植兄弟为松下的发展壮大不遗余力，从学徒到常务董事，为松下公司立下了汗马功劳。然而，在松下已经成长为业界巨人的时候，井植兄弟毅然选择了离开松下公司。1947年，他们创立了三洋电机公司。得益于在松下受到的出色训练和丰富的经验，三洋在井植兄弟的带领下迅速脱颖而出。尽管井植兄弟离开了松下，但三洋和松下的联系仍然非常紧密。为三洋赢得“日本电气化元年标志”的SW-53型洗衣机，就是在购自松下公司的滋贺工厂生产的。同时，因为松下的缘故，住友财团也对三洋多有提携，在三洋初创时期的多个关键时刻，都是住友银行提供了有力的金融支持。
然而，与财团企业相比，三洋显得十分特立独行。井植兄弟曾一度供职于财团体系内企业，因此，对财团体系企业的种种不尽如人意之处也有深入了解：体系庞大、官僚思想严重、灵活性不足……由于出生在战后，三洋面临的发展机会很多，井植兄弟毅然将三洋带上了一条独立自主的家族企业之路。
与传统的日本财团企业相比，三洋更强调本身的强大，以及通过强大充分体现企业的价值。三洋的另类，就集中地表现在了这一方面：“冷峻无情，以打败老师为快”、“要全心全意去努力开发出任何对手都无法超越的优异产品”。
类似的观点不仅能在井植兄弟的言谈中找到，更是在三洋企业成员的行动中得到充分的体现。在经营理念、扩张模式、相互持股和组织联系等方面，三洋都与传统的日本财团企业有着很大的不同。在与财团的组织联系上，三洋更是鲜明地把自己和财团分离开来。三洋不仅很少参与和财团企业的相互持股，而且也没有参加财团高层决策机构经理会。总的来说，日本财团企业强调的是“和为贵”和“长远利益”，而三洋强调的则是“挑战”和“扩张”。
在扩张模式上，虽然三洋常常选择与财团企业合资，但这种和合资仅仅是一般公司之间的合作而已。借助这些日本商社的渠道，三洋实现了“在世界各国设立100家工厂”的雄心壮志。但特别值得一提的是，三洋虽然和这些财团企业合资建厂，但却并没有加入上述任何一家财团。也就是说，三洋选择合资伙伴的唯一标准，就是能否有利可图。
然而，战略上失去财团的引导使三洋付出了巨大的代价。在上世纪七八十年代的中国，虽然三洋曾拥有过家喻户晓的美誉度。但三洋的音响事业部认为中国当时还不具备成为全球最大市场的可能性，只是劳动力成本的优势明显，所以只是将中国视为向海外市场出口的产品加工基地。另外，在CRT电视向平板电视过渡的过程中，由于对未来平板电视产业发展的预期和影响力有限，三洋电机选择了不向平板电视转型的战略，并最终在平板产业大发展的过程中尝到了苦头。
现在，离群的三洋终于为自己的行为付出了代价。离开财团引导和支持的三洋，不仅在战略上盲目冒进，而且在开拓和扩张过程中处处被动。另外，在和竞争对手的博弈过程中也没有讨到太大的便宜。
三洋的事业部以生产制造为主，在中国直接经销的经验和能力有限，加上改革开放早期
中国经济的各个环节不成熟，三洋的产品卖到哪里、卖给谁、货款回收等都存在很多问题。另外，中国对外资企业的销售控制很严格，直接介入中国市场的的难度相当大。虽然三洋选择了优秀的制造伙伴，但在选择经销商伙伴方面，却做得不够。而在和合作伙伴博弈的过程中，三洋也没有对合资公司的主导权和决策权，从而在调整在华合资企业上非常困难。
相比之下，日本的财团企业在市场开拓和海外扩张上有着无法比拟的优势。在情报方面，综合商社为主的财团情报网会提供全面、深入和准确的情报资料；在金融方面，“三人四腿式”的投资模式能有效地帮助财团企业减轻投资的负担和风险；在与合作伙伴以及所在国政府博弈的过程中，财团雄厚的经济和政治实力，是财团企业坚强的后盾。三井财团的东芝和住友财团的松下这样的企业，总是能在博弈过程中笑到最后。
拯救离群者
对于每一个雄心勃勃的经营者来说，三洋悲剧毫无疑问有着巨大的借鉴价值。如何让自己的企业避免重蹈三洋的覆辙，是一个必须要回答的问题。很自然的，人们要问一句：中国的“三洋”在哪里？这个问题很简单，中国的“三洋”就在经营者的思想里。
三洋的悲剧在于太过自负，放弃与财团结成命运共同体，幻想凭借一己之力赢得一切。在这一点上，中国企业几乎与三洋有着共同的语言。上至大型国企，下至小摊贩，绝大多数经营者们每天苦思冥想的就是“如何打败对手”和“如何争取每一分利益”。在这种思想根深蒂固的中国企业界，几乎没有“结成命运共同体”这样的观念。近年来常常见诸媒体的“联盟”、“战略伙伴”，到头来大多是些唯利是图的小打小闹罢了。
正是因为中国的企业一盘散沙，才使得军团化的日本财团企业在中国市场上畅行无阻，不断地使中国企业的发展朝着有利于自身的方向发展。例如，在与长虹博弈的过程中，虽然长虹能够迅速仿制出彩电生产线，从而有效降低产品成本。但依靠财团的支持，松下和东芝等通过提供廉价先进液晶生产线、增加新品升级速度、扩大生产规模等方式，不断逼迫长虹这样的中国制造企业逐渐丧失了自主研发的意志和能力，并最终陷入依赖日方竞争对手的境地。
对于中国的企业来说，结成类似日本财团那样的命运共同体，应该是一个不错的选择。三洋是鲜活的例证。在三井和住友财团的手中，破败的三洋一定会被强制地融入财团的体系。三洋所具有的品牌、技术和网络，都会按照财团利益的需要得到新的应用。未来的三洋，虽然一定不会像过去那样任意的扩张、风光无限，但却一定会获得长久的发展。作为财团的一分子，新三洋注定会展现出令人刮目相看的新面貌。
日本人把自己的企业称为“会社”，意思是企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结。日本现在有很多学者写了“和拢经营革命”、“和拢经营哲学”等书。“和”即和谐，“拢”即靠拢，就是说：一个工厂、企业的内部，要凝聚在一起，大家紧密地连结成一体。整个公司好比一部机器，每一个人便是其中的一颗螺丝钉，缺少任何一个，机器便要发生故障。在做出重大决策时，要经多层次的研究，以及全体成员共同讨论，然后才集中，尽量避免上下、左右之间的对抗而消耗自己的力量。
在一个流行“狼性”、“独立”和“全球化”的商业时代，保持清醒的头脑和做出正确的抉择是相当艰难的事情。无论从感情上，还是从生存的需要上，中国企业都必须完成自我救赎。而思想上的救赎更是首当其冲。-
谁放纵了无良企业 - 三鹿事件
谁放纵了无良企业
作者：马宇 2008-9-22 23:06:56
编者按
尽管国人已经习惯于自嘲自己超强的胃肠“消毒”功能，但毒奶粉的曝光还是举国震惊，因为受害者竟又是牙牙学语的孩童。在频发的安全事故中，监管部门一次次尴尬地扮演了救火队员的角色。我们必须追问，到底是市场经济的哪个 环节出了问题？政府、企业，甚至是消费者自身也许都应该反思。但真正缺失的也许是市场主体之间公正、合理的博弈机制、以人为本的监督制约机制。民以食为天，健康安全的生活环境应该是市场经济提供给人们的最基本福利。保证这个基本福利，应该是我们未来完善市场经济的前提，也才能保有民众对改革的信心。
三鹿“结石奶粉”事件，再次暴露了我国食品安全的严重问题。虽然已经习以为常，但披露出的若干信息仍然令人触目惊心。毒奶粉就这么堂而皇之地进入了婴儿娇嫩的肠胃，损害着婴儿的健康，甚至夺去婴儿的生命！
作为消费者，我们可以立即做出反应：停止消费问题奶粉；要求政府彻查事件真相，严厉追究有关企业、部门和相关人员的责任。但我们还是疑虑：这就能解决我们的食品安全问题吗？显而易见，发现哪个企业、哪种产品出现问题再停止消费，这种被动方式不可能保护我们的消费安全。唯有建立完善的制度环境和消费环境，才能从根本上解决我国的食品安全问题。
这个问题说起来很复杂，实际却又异常简单。不知大家是否注意到此次事件中的一个细节：三聚氰胺作为添加剂，早在去年的出口宠物食品风波中就已经被发现了。当时我国出口美国的宠物饲料引起了动物非正常死亡，美国食品药品管理局经检测认定是其中添加了三聚氰胺所致。质检总局对此进行了严查，有关企业负责人还被批捕。但为何一年以后，添加了三聚氰胺的奶粉还能祸害我们的婴儿？业内人士都知道三聚氰胺被添加到了食品中，质检部门不知道？即使检测困难，难道还比检测出口狗粮困难？是否有关部门真的以为关心出口狗粮质量比关心国内婴儿食品质量更重要呢？
毫无疑问，政府部门对此负有不可推卸的责任。但反思我们消费者，是不是也有责任？回想去年“毒狗粮”事件，我们群情激奋，但骂的不是我们的出口企业见利忘义，不是我们的政府部门没有管好国内的质量安全，而是骂美国政府对我们设置贸易壁垒，骂外国媒体妖魔化中国制造！我们是发泄了情绪，但是不是也错过了加强消费安全保护的契机？在某种意义上使那些无良企业、无责部门得以继续为所欲为和不作为？
还有一种联系看似无关实则至关重要，那就是行业的开放竞争和消费安全的关系。此事件中也有一个细节：近年乳业竞争激烈，乳制品企业为了跑马圈地和降低成本，抢占奶源，挤占奶农利益，才导致了添加三聚氰胺“勾兑”牛奶的发生。如此说来，这是竞争的错？
错！恰恰相反，这是竞争不足导致的。试想，假如这是一个充分竞争的市场，任何一个企业的微小失误都会导致被消费者抛弃，从而被市场淘汰出局，那这些企业还敢不敢如此放松质量控制，竟敢收购有毒牛奶，并且发现了问题还敢不立即召回销毁，宣布收回居然是“凭发票退货”？
假如这是一个充分竞争的市场，不管是质检、卫生、工商等政府管理部门还是地方政府，都对所有企业监管一视同仁，把消费者放在第一位，只管产品质量不管企业属性（内外资或本外地），那些无良企业还有生存空间吗？假如这是一个充分竞争的市场，我们消费者完全清楚自己的利益所在，消费者就是这个市场的最终决定力量，在理性的消费行为面前，那些损害消费者利益的企业和行为哪还有存在的土壤？假如这是一个充分竞争的市场，我国的乳制品行业也不会是现在这种状况，市场的优胜劣汰早就让一些参与者出局，资源会得到更好利用，上下游链条的利益分配也会更规范和正常，质量控制会更有效。
笔者手头没有眼下乳业市场竞争状况的统计资料，但也接触过一些国内外乳制品企业，知道有太多的非市场因素在影响着正常的市场竞争，最终导致该死的死不了，该活的当然也就活不好。活不好却又要活——这是企业的本能，所以众多的扭曲行为就出现了，包括质量控制方面的偷工减料、得过且过甚至谋财害命。
十多年前，笔者去一家颇有名气的国内乳制品企业调研。一名高管谈起自己参观本地一家外资企业同行的感受：人家的运奶车都是全密封低温的，挤奶管天天消毒，而我们，一根管子用半年不见得洗一回！反正到厂里还要高温杀菌啊。最后该老总感慨：看完人家的质量控制后我都不敢让孙子喝我自己生产的奶粉了。去年又去伊利、蒙牛，发现现在国内企业的质量控制体系已经完全不可与十多年前同日而语，软、硬件非常健全。但毋庸讳言，让质量控制成为企业渗入骨髓的一部分，成为从上到下所有员工的自觉意识，仍非一日之功。最重要的是，必须时刻保持企业外部的强制力量，而这力量的终极就是来自于市场竞争的压力和动力。政府的监管还可以规避，还可因监管不到位、渎职和腐败而打折扣或名存实亡，但市场的力量却是躲无可躲的。
看得见的质量控制体系不外两个方面：一是企业自身的质量控制，二是政府的质量监管。但这两者的基础却都来自于其共同的服务对象：消费者。消费者对于企业是上帝无须多说，但在中国，事情却又常常是颠倒的或者混乱的，尤其是遇到所谓的“大是大非”问题的时候，激情的消费者是宁愿“舍生取义”的，殊不知牺牲自身权益并不能换来民族经济的强大和民族品牌的辉煌，而只能造就泥足巨人和品牌幻象。我们是否清醒地意识到，牺牲消费安全不能换来国家经济安全和产业安全，只有在消费安全基础上才能构建国家经济安全和产业安全？
消费者对于政府，主仆关系似乎更不明晰，消费者对政府的影响和制约，多半时候连企业都比不上，所以不但无从有效保护自己的权益，也不可能对政府的失职行为问责。这固然反映了公民权利的缺失，但这种状况的形成，是不是也有我们自己的责任呢？
反思我们某些公共性的所作所为，不能不说，正是我们消费者放纵了那些无良企业（行为）和无责部门（官员）的存在，自己摧毁了自己的消费者保护环境。
作者为中国体改研究会公共政策研究部高级研究员
作者：马宇 2008-9-22 23:06:56
编者按
尽管国人已经习惯于自嘲自己超强的胃肠“消毒”功能，但毒奶粉的曝光还是举国震惊，因为受害者竟又是牙牙学语的孩童。在频发的安全事故中，监管部门一次次尴尬地扮演了救火队员的角色。我们必须追问，到底是市场经济的哪个 环节出了问题？政府、企业，甚至是消费者自身也许都应该反思。但真正缺失的也许是市场主体之间公正、合理的博弈机制、以人为本的监督制约机制。民以食为天，健康安全的生活环境应该是市场经济提供给人们的最基本福利。保证这个基本福利，应该是我们未来完善市场经济的前提，也才能保有民众对改革的信心。
三鹿“结石奶粉”事件，再次暴露了我国食品安全的严重问题。虽然已经习以为常，但披露出的若干信息仍然令人触目惊心。毒奶粉就这么堂而皇之地进入了婴儿娇嫩的肠胃，损害着婴儿的健康，甚至夺去婴儿的生命！
作为消费者，我们可以立即做出反应：停止消费问题奶粉；要求政府彻查事件真相，严厉追究有关企业、部门和相关人员的责任。但我们还是疑虑：这就能解决我们的食品安全问题吗？显而易见，发现哪个企业、哪种产品出现问题再停止消费，这种被动方式不可能保护我们的消费安全。唯有建立完善的制度环境和消费环境，才能从根本上解决我国的食品安全问题。
这个问题说起来很复杂，实际却又异常简单。不知大家是否注意到此次事件中的一个细节：三聚氰胺作为添加剂，早在去年的出口宠物食品风波中就已经被发现了。当时我国出口美国的宠物饲料引起了动物非正常死亡，美国食品药品管理局经检测认定是其中添加了三聚氰胺所致。质检总局对此进行了严查，有关企业负责人还被批捕。但为何一年以后，添加了三聚氰胺的奶粉还能祸害我们的婴儿？业内人士都知道三聚氰胺被添加到了食品中，质检部门不知道？即使检测困难，难道还比检测出口狗粮困难？是否有关部门真的以为关心出口狗粮质量比关心国内婴儿食品质量更重要呢？
毫无疑问，政府部门对此负有不可推卸的责任。但反思我们消费者，是不是也有责任？回想去年“毒狗粮”事件，我们群情激奋，但骂的不是我们的出口企业见利忘义，不是我们的政府部门没有管好国内的质量安全，而是骂美国政府对我们设置贸易壁垒，骂外国媒体妖魔化中国制造！我们是发泄了情绪，但是不是也错过了加强消费安全保护的契机？在某种意义上使那些无良企业、无责部门得以继续为所欲为和不作为？
还有一种联系看似无关实则至关重要，那就是行业的开放竞争和消费安全的关系。此事件中也有一个细节：近年乳业竞争激烈，乳制品企业为了跑马圈地和降低成本，抢占奶源，挤占奶农利益，才导致了添加三聚氰胺“勾兑”牛奶的发生。如此说来，这是竞争的错？
错！恰恰相反，这是竞争不足导致的。试想，假如这是一个充分竞争的市场，任何一个企业的微小失误都会导致被消费者抛弃，从而被市场淘汰出局，那这些企业还敢不敢如此放松质量控制，竟敢收购有毒牛奶，并且发现了问题还敢不立即召回销毁，宣布收回居然是“凭发票退货”？
假如这是一个充分竞争的市场，不管是质检、卫生、工商等政府管理部门还是地方政府，都对所有企业监管一视同仁，把消费者放在第一位，只管产品质量不管企业属性（内外资或本外地），那些无良企业还有生存空间吗？假如这是一个充分竞争的市场，我们消费者完全清楚自己的利益所在，消费者就是这个市场的最终决定力量，在理性的消费行为面前，那些损害消费者利益的企业和行为哪还有存在的土壤？假如这是一个充分竞争的市场，我国的乳制品行业也不会是现在这种状况，市场的优胜劣汰早就让一些参与者出局，资源会得到更好利用，上下游链条的利益分配也会更规范和正常，质量控制会更有效。
笔者手头没有眼下乳业市场竞争状况的统计资料，但也接触过一些国内外乳制品企业，知道有太多的非市场因素在影响着正常的市场竞争，最终导致该死的死不了，该活的当然也就活不好。活不好却又要活——这是企业的本能，所以众多的扭曲行为就出现了，包括质量控制方面的偷工减料、得过且过甚至谋财害命。
十多年前，笔者去一家颇有名气的国内乳制品企业调研。一名高管谈起自己参观本地一家外资企业同行的感受：人家的运奶车都是全密封低温的，挤奶管天天消毒，而我们，一根管子用半年不见得洗一回！反正到厂里还要高温杀菌啊。最后该老总感慨：看完人家的质量控制后我都不敢让孙子喝我自己生产的奶粉了。去年又去伊利、蒙牛，发现现在国内企业的质量控制体系已经完全不可与十多年前同日而语，软、硬件非常健全。但毋庸讳言，让质量控制成为企业渗入骨髓的一部分，成为从上到下所有员工的自觉意识，仍非一日之功。最重要的是，必须时刻保持企业外部的强制力量，而这力量的终极就是来自于市场竞争的压力和动力。政府的监管还可以规避，还可因监管不到位、渎职和腐败而打折扣或名存实亡，但市场的力量却是躲无可躲的。
看得见的质量控制体系不外两个方面：一是企业自身的质量控制，二是政府的质量监管。但这两者的基础却都来自于其共同的服务对象：消费者。消费者对于企业是上帝无须多说，但在中国，事情却又常常是颠倒的或者混乱的，尤其是遇到所谓的“大是大非”问题的时候，激情的消费者是宁愿“舍生取义”的，殊不知牺牲自身权益并不能换来民族经济的强大和民族品牌的辉煌，而只能造就泥足巨人和品牌幻象。我们是否清醒地意识到，牺牲消费安全不能换来国家经济安全和产业安全，只有在消费安全基础上才能构建国家经济安全和产业安全？
消费者对于政府，主仆关系似乎更不明晰，消费者对政府的影响和制约，多半时候连企业都比不上，所以不但无从有效保护自己的权益，也不可能对政府的失职行为问责。这固然反映了公民权利的缺失，但这种状况的形成，是不是也有我们自己的责任呢？
反思我们某些公共性的所作所为，不能不说，正是我们消费者放纵了那些无良企业（行为）和无责部门（官员）的存在，自己摧毁了自己的消费者保护环境。
作者为中国体改研究会公共政策研究部高级研究员
Tuesday, September 16, 2008
怒三鹿之不争 忧中国品牌之未来（一）
http://bbs.biz.163.com/bbs/comment/96712760.html
由“三鹿奶粉”看中国名牌企业的出路
甘肃昨天召开新闻发布说，在本省内近期已发现很多婴儿患上泌尿结石症，已上报实际病例五十九人，死亡一人，范围之大，事故之严重，难以想象，在全国范围卷起了一股恐惧的狂潮。
此时此刻让我们不由自主地联想到其它相关新闻。康师傅公司被暴光康师傅纯净水竟然是用自来水进行灌装，之前的什么选择优质水源、健康用水、绿色用水、等等都是一个谎言。事故一暴光后，康师傅公司的纯净水的销售立即下降了百分之九十以上，不得已之下，康师傅公司只得发布新闻会向民众进行道歉，但影响已造成，后果已无法再挽回。
中国名牌企业纷纷亮起了红灯，让我们不得不考虑有关国家生死存亡的大问题来。中国的名牌企业到底是怎么了？
在思考这个问题前先看看河北三鹿的成长过程，几年来三鹿发展稳健且迅速，在乳品行业的地位已经仅次于蒙牛、伊利位居第三。而其奶粉15年来位于中国国产奶粉第一， 2007年奶粉市场三鹿继续领先于其他品牌，市场占有率达到18.26%，比位居二、三的其他品牌分别高出5.68%和9.43%。奶粉为三鹿贡献近50 亿元的销售额。
三鹿的前途可谓蒸蒸日上，但在辉煌时刻却出现了致命的受污染事件。这将考量三鹿等国内名牌企业的公关能力，也考量其诚信。危机事件的应急与公关处理越来越成为大公司的必修课。同行业遭遇危机最著名的是“蒙牛2004年被投毒事件”，牛根生最后不得不请援国务院、公安部，结果化险为夷。其次是 2005年伊利前高管落马事件，结果在呼和浩特市政府以及伊利集团努力下化被动为主动。2005年光明河南回购奶事件，让上海光明元气大伤。甚至在前不久才发生的刘翔受伤事件的处理上，伊利也和他们的广告公司开展了很好的应对工作。可以说，蒙牛、伊利树立了危机公关的榜样，他们在处理危机事件的时候，除了汇聚了自己的智慧之外，公关公司、广告公司给予了重要的技术性、策略性支持。这一点是值得当前的三鹿集团借鉴的。再看看三鹿集团，正是由于其不敢正确地面对现实，没有过早地发现问题并提出较好的解决方法，公关能力差，最后只能被动地接受残酷的现实而损失惨重，在国内造成不良影响。
三鹿奶粉受污染已成不争的事实。这究竟是谁的错呢？首先，三鹿这家企业是大错特错。为了节省成本，降低价格而采用大豆蛋白粉替代奶粉，这是典型的欺诈行为。其次，质监部门更是大错特错。在事件曝光后，甘肃质检部门竟然出具报告显示“三鹿奶粉完全合格”，要不是媒体曝光，估计这个事情就蒙混过关了，赔钱了事。
三鹿一直都是国家免检产品，意思就是指此产品无须检验，是一个放心产品。说到国家免检产品，我们是否应该解释为，保护名牌的一种合法手段，如果一个公司三天二头需要检产品的话，那么相信这个公司也不会生存的长久，国家对知名产品有一个特殊照顾，就是免检，后来又出来一种标签叫绿色产品，这更加对产品的一种肯定。
但是往往这种照顾会变成一种害，有了免检，一些大公司才会有恃无恐地进行欺诈和做假，有了免检，一些伪劣产品才会冠冕堂皇地登上高雅之处，如果没有事故发生，他们会一直欺瞒下去，甚至会越来越过份。而国家质检部门还会以为他们的行为给这些大公司开了一个好头，直到出事，才会做一些挽救措施，可亡羊补牢，死去的羊谁去还他们公道！
到底三鹿奶粉上市后，有没有相关质检部门去认真负责的检验？这其中有没有腐败，有没有玩忽职守，都要彻查！我们的质检总局为何总是“马后炮”，总是事后诸葛？曾经在2007年出口美国的宠物食品中就有发生过，导致美国的宠物死亡，然后曝光出来是“三聚氰胺”。而且对此美国人感觉不可思议，他们甚至怀疑是老鼠药污染了粮食，他们实在无法想到，这是丧心病狂的商人为了牟利而使出的阴险招数！
三鹿奶粉事件也让我们质问中国名牌企业出路到底在哪里？有无数人深讨过，但无数人又迷惑过。但是出路不是别人给你铺好，而是你自己一手创造的。同时坟墓也是自己一手挖掘的，至于你会何时跳进坟墓，那就要看你的道行有多深。
三鹿企业被很多人戏称皇帝的新装。虽然华丽如锦，却是昙花一现。这难道就是我们国内名牌企业的宿命吗？“中国制造”本来在海外就很难立足，被视为垃圾产品，国内的名牌企业又缕缕出现这样或那样的致命错误。可以想像，三鹿和康师傅问题的出现对很多国内企业来说是一个致命的打击，他们面对的处境更是雪上加霜。
这让我们不得不为我们民族企业的未来着想，“中国制造”什么时候才能改变在外国人心目中劣质的印象，国内名牌企业又如何才能在海外站稳脚跟呢？在中国加入WTO后，中国企业的营销与公关策略又如何与世界经济接轨呢？这是摆在国家面前的严峻形式，也是国内企业必须要好好思考的重大问题。
由“三鹿奶粉”看中国名牌企业的出路
甘肃昨天召开新闻发布说，在本省内近期已发现很多婴儿患上泌尿结石症，已上报实际病例五十九人，死亡一人，范围之大，事故之严重，难以想象，在全国范围卷起了一股恐惧的狂潮。
此时此刻让我们不由自主地联想到其它相关新闻。康师傅公司被暴光康师傅纯净水竟然是用自来水进行灌装，之前的什么选择优质水源、健康用水、绿色用水、等等都是一个谎言。事故一暴光后，康师傅公司的纯净水的销售立即下降了百分之九十以上，不得已之下，康师傅公司只得发布新闻会向民众进行道歉，但影响已造成，后果已无法再挽回。
中国名牌企业纷纷亮起了红灯，让我们不得不考虑有关国家生死存亡的大问题来。中国的名牌企业到底是怎么了？
在思考这个问题前先看看河北三鹿的成长过程，几年来三鹿发展稳健且迅速，在乳品行业的地位已经仅次于蒙牛、伊利位居第三。而其奶粉15年来位于中国国产奶粉第一， 2007年奶粉市场三鹿继续领先于其他品牌，市场占有率达到18.26%，比位居二、三的其他品牌分别高出5.68%和9.43%。奶粉为三鹿贡献近50 亿元的销售额。
三鹿的前途可谓蒸蒸日上，但在辉煌时刻却出现了致命的受污染事件。这将考量三鹿等国内名牌企业的公关能力，也考量其诚信。危机事件的应急与公关处理越来越成为大公司的必修课。同行业遭遇危机最著名的是“蒙牛2004年被投毒事件”，牛根生最后不得不请援国务院、公安部，结果化险为夷。其次是 2005年伊利前高管落马事件，结果在呼和浩特市政府以及伊利集团努力下化被动为主动。2005年光明河南回购奶事件，让上海光明元气大伤。甚至在前不久才发生的刘翔受伤事件的处理上，伊利也和他们的广告公司开展了很好的应对工作。可以说，蒙牛、伊利树立了危机公关的榜样，他们在处理危机事件的时候，除了汇聚了自己的智慧之外，公关公司、广告公司给予了重要的技术性、策略性支持。这一点是值得当前的三鹿集团借鉴的。再看看三鹿集团，正是由于其不敢正确地面对现实，没有过早地发现问题并提出较好的解决方法，公关能力差，最后只能被动地接受残酷的现实而损失惨重，在国内造成不良影响。
三鹿奶粉受污染已成不争的事实。这究竟是谁的错呢？首先，三鹿这家企业是大错特错。为了节省成本，降低价格而采用大豆蛋白粉替代奶粉，这是典型的欺诈行为。其次，质监部门更是大错特错。在事件曝光后，甘肃质检部门竟然出具报告显示“三鹿奶粉完全合格”，要不是媒体曝光，估计这个事情就蒙混过关了，赔钱了事。
三鹿一直都是国家免检产品，意思就是指此产品无须检验，是一个放心产品。说到国家免检产品，我们是否应该解释为，保护名牌的一种合法手段，如果一个公司三天二头需要检产品的话，那么相信这个公司也不会生存的长久，国家对知名产品有一个特殊照顾，就是免检，后来又出来一种标签叫绿色产品，这更加对产品的一种肯定。
但是往往这种照顾会变成一种害，有了免检，一些大公司才会有恃无恐地进行欺诈和做假，有了免检，一些伪劣产品才会冠冕堂皇地登上高雅之处，如果没有事故发生，他们会一直欺瞒下去，甚至会越来越过份。而国家质检部门还会以为他们的行为给这些大公司开了一个好头，直到出事，才会做一些挽救措施，可亡羊补牢，死去的羊谁去还他们公道！
到底三鹿奶粉上市后，有没有相关质检部门去认真负责的检验？这其中有没有腐败，有没有玩忽职守，都要彻查！我们的质检总局为何总是“马后炮”，总是事后诸葛？曾经在2007年出口美国的宠物食品中就有发生过，导致美国的宠物死亡，然后曝光出来是“三聚氰胺”。而且对此美国人感觉不可思议，他们甚至怀疑是老鼠药污染了粮食，他们实在无法想到，这是丧心病狂的商人为了牟利而使出的阴险招数！
三鹿奶粉事件也让我们质问中国名牌企业出路到底在哪里？有无数人深讨过，但无数人又迷惑过。但是出路不是别人给你铺好，而是你自己一手创造的。同时坟墓也是自己一手挖掘的，至于你会何时跳进坟墓，那就要看你的道行有多深。
三鹿企业被很多人戏称皇帝的新装。虽然华丽如锦，却是昙花一现。这难道就是我们国内名牌企业的宿命吗？“中国制造”本来在海外就很难立足，被视为垃圾产品，国内的名牌企业又缕缕出现这样或那样的致命错误。可以想像，三鹿和康师傅问题的出现对很多国内企业来说是一个致命的打击，他们面对的处境更是雪上加霜。
这让我们不得不为我们民族企业的未来着想，“中国制造”什么时候才能改变在外国人心目中劣质的印象，国内名牌企业又如何才能在海外站稳脚跟呢？在中国加入WTO后，中国企业的营销与公关策略又如何与世界经济接轨呢？这是摆在国家面前的严峻形式，也是国内企业必须要好好思考的重大问题。
Sunday, September 14, 2008
国际品牌的“变色龙效应”- 中国消费者将出于爱国心理而日益追捧本土品牌？
国际品牌的变色龙效应
作者：安德敏、许介、许静婷、廖天舒 2008-9-15 22:37:53
中国的民族自豪感正在与日俱增，毫无疑问，2008年北京奥运会将为这一激情推波助澜。的确，近几个月来，全世界已经感受到了中国人民高涨的爱国热情。一些品牌分析师因此而推断中国消费者将出于爱国心理而日益追捧本土品牌。
现在商家开始自问这一说法的分量到底有多重——是威胁还是机会？在奥运前后，民族自豪感是否会影响消费者的品牌偏好？消费者是否会越来越倾向于长期选择本土品牌而非外国品牌？为了加深企业对中国消费者品牌选择方式以及企业如何影响该选择的理解，波士顿咨询公司亚洲消费者洞察智库在13座城市开展了一次大规模调研活动。调查显示：消费者的消费模式远比想象中的复杂。
中国消费者的品牌偏好因素非常复杂
消费选择：理性主义？还是民族主义？
虽然中国消费者经常自称更喜欢本土品牌（毋庸置疑，爱国是原因之一），但在实际购买过程中，民族主义所起的作用要比所料想的小得多。事实上，中国消费者对品牌偏好的原因非常复杂。
而导致在中国品牌选择较为复杂的原因之一是：消费者常常不了解哪些是外国品牌，哪些是本土品牌。
另一个原因就是消费者对外国品牌或本土品牌的偏好常常取决于人口结构和产品品类特征，而不单单是爱国之心。在实际购买过程中，消费者有时往往做出与其所表示的偏好恰恰相反的举动，这让情况更为复杂。
最终，中国消费者对品牌的选择看起来更多是出于理性主义，而非民族主义。和世界大多数消费者一样，中国消费者看重质优价廉以及产品和服务所带来的益处，通常包括独特的中式外观和感觉。这些特性可以超越仅仅出于爱国心的品牌偏好。
这一洞察令营销商醍醐灌顶，即要做好基本功课。
对大多数中国消费者来说，仅有民族自豪感并不足以推动其对某一品牌的偏好——至少在他们真要打开钱包付钱的时候。因此，企业需要将重点放在消费者所追求的具体好处上（不管是功能、技术或情感的）并对品牌进行相应的营销。
对品牌的基本信念及影响要素
大多数中国消费者在考虑是购买外国还是本土品牌产品时，如未经权衡，都会有一些初始偏见。很多人都口头声称购买本土品牌是正确的选择。另外，中国消费者常常认定本土制造商更了解本地市场需求并提供较低价位。
调研中中国消费者同样对外国品牌做出了假设。他们说外国品牌更昂贵，对那些追求更高地位的人有吸引力。他们还说外国品牌一般质量更好、更加可靠。
总而言之，消费者表示除了电子消费品和奢侈品外他们更偏好本土品牌而非外国品牌。然而尽管这些态度背后看起来充满坚定的信念，但调查显示，中国消费者的品牌选择要比其所宣称的更具差异性和微妙性。在很大程度上他们的品牌偏好取决于人口结构、产品品类需求以及消费升级的倾向。
人口结构因素。收入、年龄和居住地在决定中国消费者是青睐于外国品牌还是本土品牌中扮演着不可小觑的重要角色。富有的消费者通常接受了更多西方文化的熏陶，对财务前景更为乐观，因此更愿意购买消费品，也更有可能追求外国品牌。
三大城市（北京、上海和广州）的年轻消费者也更偏好外国品牌。较年轻的消费者，特别是在计划生育政策下成长的第一代人，习惯购买较高价位的产品并乐意尝试新鲜事物。最发达城市的消费者对诸如夏普、西门子、索尼和惠而浦等公司的产品更加熟悉。
品类需求。尽管中国消费者很明显偏好本土品牌，但调研显示他们所表达的偏好因产品品类不同而相差甚大。因此，商家必须透过表面现象抓本质，确定这些偏好是出于民族自豪感还是对某个特定产品品类所感知的性能有关。例如在食品方面，大多数中国消费者说他们更喜欢本土品牌，但这更多与口味和习惯相关，而不是民族主义的反应。
然而在很多品类上都有例外，因此我们需要对这些发现进行深入分析。例如中国消费者在被认为具有异国风味的子品类上，比如巧克力，更钟情于外国品牌。由于最近中国婴儿产品市场上假冒产品的高度曝光，中国消费者也更青睐于外国婴儿食品品牌，而且人们普遍相信外国品牌更加安全。
中国消费者声称在产品设计、耐用性或可靠性等尤为重要的品类中，更喜欢外国品牌。对很多中国消费者来说，外国品牌的衣服通常代表好的材质；在皮肤护理上，外国品牌代表效果和健康；在家电上则代表耐用和安全。知名品牌可以让消费者相信其产品名副其实——即使价格更高。
消费升级和品牌偏好。另一个重要发现是品牌偏好和消费升级倾向之间的关系。在某个品类里面，比起没有消费升级打算的消费者，有打算要进行消费升级的消费者更有可能偏好外国品牌。
很多西方企业凭借其成熟的营销技巧和打着卓越性能旗号的全球品牌，在利用消费升级趋势方面已经获得了成功。实际上，进行消费升级的中国消费者比美国和西欧的同类型消费者更加信任品牌的声誉。在我们的调研中，进行消费升级的半数中国消费者说他们愿意因为品牌声誉而购买产品，而美国进行消费升级的消费者中只有33％这样做，西欧只有20％。
消费升级趋势不仅仅对外国品牌来说是个好消息。在除了电子消费品外的所有品类中，一半以上进行消费升级的消费者对品牌的来源表示无所谓，或者他们更偏好本土品牌。实际上，很多想在某个特殊品类进行消费升级的中国消费者表示有可能在该品类上购买本土品牌，特别是食品饮料、医疗保健产品以及家居用品。这些消费者相信本土品牌可以提供他们在消费升级时所追求的品质，这一事实显示本土品牌不应该将进行消费升级的消费者拱手让给外国竞争对手。
消费者并不总是言出必行
在销售方面，事实胜于雄辩——而且偏好和购买之间的差异使中国消费者对待品牌的态度显得更加扑朔迷离。据我们发现，消费者并不总是把钱花到他们宣称要花的品牌上。例如当我们询问他们在皮肤护理方面对外国或本土品牌的偏好时，39％的消费者说他们喜欢本土品牌，但是当我们问他们最近购买了哪些皮肤护理产品时，我们发现宣称喜欢本土品牌的消费者中有85％的人实际购买了外国品牌。
是什么造成了声称偏好和购买行为之间的差异？部分原因包括前面提到的变色龙效应、人口结构以及品类因素。但是成熟的品牌开发、分销以及销售点战略通常是克服以尝试消费著称的中国消费者初始偏见的强大武器。这些因素可以成为营销商重新引导消费者购买外国品牌或本土品牌倾向的着力点。
对购买决定施加影响
我们利用图2所示的框架帮助我们的客户理解中国消费者与品牌的复杂关系。该框架示意初始偏见是如何被人口结构和品类因素所改变，并进一步受到变色龙品牌营销以及其他引导购买决定的战略的影响。
变色龙和寄居蟹。在由于消费者对口味或价格的假定而使得本土品牌占主导地位的品类市场上，希望占有更大市场份额的外国公司可以从变色龙品牌方式中受益（假定其产品能够提供消费者所期望的好处）。类似的一个策略是寄居蟹方式：外国公司“借用”中国品牌（如同寄居蟹借用其他生物的外壳一样），比如通过购买许可的方式来生产和营销该品牌。这样企业可以进入低端市场或某个品类市场，在这个品类市场，消费者会更看重本土品牌与对其需求的理解。然后通过进一步研发、营销和分销投入，企业就可以在这一“本土”品牌的旗号下推出新的产品。然而值得注意的是这一战略并不一定在所有品类中都能斩获成功。
上市、定价和促销。因为大多数外国品牌在中国的历史仅有10到20年时间，品牌忠诚度相对较弱。当消费者很难找到外国品牌时，特别是在小城市，他们会很快转向本土品牌。但是定期购买本土品牌的消费者也能被说服转向外国品牌，特别是在皮肤护理等品类，这些品类的外国品牌可以建立强大的销售点网络，安排具有视觉冲击力的店铺陈列，提供销售支持以及免费试用。购买前中国消费者并不总是确定要购买哪个品牌，因此有效的陈列、促销和销售点工具是非常关键的销售杠杆。
定价和产品促销也是说服客户改变品牌忠诚度的有效方式。例如中国消费者认为外国品牌更加昂贵——通常他们是对的。但是有的外国企业利用低成本的创新手段实现了低价位，已经改变了这一看法。
公司也可以利用试用展示和提供促销礼品来吸引新顾客。这些活动可以克服对外国品牌或本土品牌未加验证的偏见，而且能带来额外的好处，即鼓励新的顾客尝试它们品牌组合中的其他产品。
延伸阅读
应对中国消费者品牌消费模式
专注基本功 不过大渲染产品来源
中国消费者非常爱国，但是其品牌选择背后的原因远远超过国别的影响。中国消费者看重产品和服务中的价廉、质优和具体的好处——包括文化熟悉程度。
因此，对中国的本土和外国品牌来说，做好基本功课是非常关键的。消费者可能会说他们偏好本土品牌或外国品牌，但当实际购买时，往往是其理智而非情感占据上风。
将中国品牌偏好的理解转化为提高产品质量、增强客户的品牌归属感以及保证在中国市场的持久竞争优势，有四个必要措施：
确保每个人，从全球CEO直到每个员工，都理解影响中国消费者对企业品牌认知的全部因素。
在中国的跨国公司必须投入足够的研究经费，以保证本地的总经理和营销负责人能够回答下列问题：
我们的品牌是否能从变色龙战略中受益？我们的竞争品牌如何？
我们最有价值的客户认为我们的品牌是“本地的香饽饽”，还是来自国外的闯入者？我们如何给自身品牌定位？
如果我们的品牌被视为本土品牌，我们如何确保与全球定位的一致性？我们能否从本土品牌开发和营销资源中受益？认为我们是本土品牌的消费者是否期望从我们的产品中获得不同的东西，比如更低价格或特殊口味？我们是否理解如何满足他们的需求？
确保你慎重考虑将品牌定位为变色龙品牌的决定。
在大多数品类中，人们对顶尖的外国品牌感觉都是一样的，或是变色龙品牌（换句话说，它们被认为是本土品牌）或是外国品牌。如果你发现在你所处品类中的领先品牌都是变色龙品牌，而你的品牌不是（或者还未进入市场），那你应该认真考虑你的品牌定位。你是否有计划进行必要的投资建立变色龙品牌定位，与其他领先的品牌保持一致？抑或不像市场领先者那样，你希望被视为外国品牌，那么你是否做了必要的调研来支持这一决定？
特别警惕错误或未履行的承诺，因为口碑在中国流传很快。
中国消费者对品牌的忠诚度很低，很容易受到亲戚朋友观点的影响，因此一旦犯错将造成极大危害。当一个产品让消费者失望时，它损失的不仅是该消费者，也包括他的亲戚朋友。
卓越的销售点和分销能力。
中国消费者较弱的品牌忠诚度意味着不到购买结束之时争夺消费者的战争就不会停止。中国的大多数企业都已经使用了创新的定价和消费点促销来吸引客户，让他们放弃初始偏好，转而尝试新的品牌。另外在中国分销是关键的挑战，因而也能带来竞争优势，先于你的竞争对手占据恰当的店铺足以让消费者转向你的品牌。
安德敏为波士顿咨询公司董事经理；许介 为波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、亚洲消费品专项负责人；许静婷为波士顿咨询公司项目经理；廖天舒为波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、亚洲消费者洞察智库负责人
消费者在声称喜欢本土品牌的同时购买很多外国品牌,因为消费者的情感视听已被混淆
变色龙品牌世界
欢迎来到变色龙品牌世界。
进行入户访谈时，有一个很有趣的发现——他们的厨房、医药柜和衣橱，以期看到如他们很多人所声称的非常喜欢的本土品牌。但调研者发现了舒肤佳、力士香皂、 潘婷洗发水、玉兰油以及雅芳化妆品等。当询问这些消费者为何在声称自己更喜欢本土产品的同时购买这么多外国品牌时，他们的答案出奇的相似：他们一直认定这些产品实际上就是本土品牌。
如同变色龙与周遭环境融为一体一样，一些外国品牌已经披上了中国的外衣，甚至俨然成为地道的本国货。
变色龙品牌的影响到底有多深远？代表各个收入水平及不同家庭人口结构的1000名消费者从包含70个中外品牌的组合中识别它们的起源。虽然大多数本土品牌都能被正确地识别出来，但80%的情况下消费者都会误猜许多外国品牌的来源（图1），将其视为本土品牌。
在较小城市的消费者中变色龙效应更为强烈。在年老以及低收入消费者中这一现象更为普遍。但是所有消费群体都受到了影响。甚至是北京和上海成熟的购物者都能被变色龙品牌所欺骗。例如我们的调研显示这些城市中1/4的消费者认为百事是中国品牌。
个人护理产品和家居产品显示了强大的变色龙效应。例如洗发产品、牙膏和洗衣粉的前两大品牌都是变色龙品牌，实际上60％以上的消费者将这些视为中国品牌。
在家电、名牌商品、奢侈品以及电子消费品领域变色龙效应较差——或许是因为这些产品更加昂贵、购买量少且购买前通常需要充分计划和研究。而且，这些品类的品牌经常刻意提醒人们关注其来源，因为外国品牌通常和更好的设计及技术相关。变色龙效应相对较弱的其他品类则包括与外国文化相关的产品，如巧克力和快餐食品等。
混淆在中国的外国品牌出身并不出乎意料。外国企业经常试图让自己的产品看起来很中国化以吸引那些偏好本土产品的消费者。有的企业要求其本土研发中心设计的产品看起来很中国化且具有亚洲风味或味道。
的确，变色龙效应的普遍性反映出宝洁、联合利华及箭牌等外国企业如何成功地将其品牌与中国消费者联系起来。大多数品牌采用了一个非常有意义的中国名字；其他则在广告中采用中国演员和本土主题。当这些产品以合理的价格出现在本土店铺时，它们已经成为本土环境的一部分。
当我们向调查对象指出变色龙品牌的真实来源时，他们的反应如何？一开始他们显得很惊讶，接着很快表示这没什么大不了，因为价格合适，且质量也达到了他们的要求。尽管他们表示更热爱本土产品，但没有一个消费者愿意放弃外国品牌，转而购买本土品牌。在产品的实际效用和性能面前，民族主义是第二位的。
作者：安德敏、许介、许静婷、廖天舒 2008-9-15 22:37:53
中国的民族自豪感正在与日俱增，毫无疑问，2008年北京奥运会将为这一激情推波助澜。的确，近几个月来，全世界已经感受到了中国人民高涨的爱国热情。一些品牌分析师因此而推断中国消费者将出于爱国心理而日益追捧本土品牌。
现在商家开始自问这一说法的分量到底有多重——是威胁还是机会？在奥运前后，民族自豪感是否会影响消费者的品牌偏好？消费者是否会越来越倾向于长期选择本土品牌而非外国品牌？为了加深企业对中国消费者品牌选择方式以及企业如何影响该选择的理解，波士顿咨询公司亚洲消费者洞察智库在13座城市开展了一次大规模调研活动。调查显示：消费者的消费模式远比想象中的复杂。
中国消费者的品牌偏好因素非常复杂
消费选择：理性主义？还是民族主义？
虽然中国消费者经常自称更喜欢本土品牌（毋庸置疑，爱国是原因之一），但在实际购买过程中，民族主义所起的作用要比所料想的小得多。事实上，中国消费者对品牌偏好的原因非常复杂。
而导致在中国品牌选择较为复杂的原因之一是：消费者常常不了解哪些是外国品牌，哪些是本土品牌。
另一个原因就是消费者对外国品牌或本土品牌的偏好常常取决于人口结构和产品品类特征，而不单单是爱国之心。在实际购买过程中，消费者有时往往做出与其所表示的偏好恰恰相反的举动，这让情况更为复杂。
最终，中国消费者对品牌的选择看起来更多是出于理性主义，而非民族主义。和世界大多数消费者一样，中国消费者看重质优价廉以及产品和服务所带来的益处，通常包括独特的中式外观和感觉。这些特性可以超越仅仅出于爱国心的品牌偏好。
这一洞察令营销商醍醐灌顶，即要做好基本功课。
对大多数中国消费者来说，仅有民族自豪感并不足以推动其对某一品牌的偏好——至少在他们真要打开钱包付钱的时候。因此，企业需要将重点放在消费者所追求的具体好处上（不管是功能、技术或情感的）并对品牌进行相应的营销。
对品牌的基本信念及影响要素
大多数中国消费者在考虑是购买外国还是本土品牌产品时，如未经权衡，都会有一些初始偏见。很多人都口头声称购买本土品牌是正确的选择。另外，中国消费者常常认定本土制造商更了解本地市场需求并提供较低价位。
调研中中国消费者同样对外国品牌做出了假设。他们说外国品牌更昂贵，对那些追求更高地位的人有吸引力。他们还说外国品牌一般质量更好、更加可靠。
总而言之，消费者表示除了电子消费品和奢侈品外他们更偏好本土品牌而非外国品牌。然而尽管这些态度背后看起来充满坚定的信念，但调查显示，中国消费者的品牌选择要比其所宣称的更具差异性和微妙性。在很大程度上他们的品牌偏好取决于人口结构、产品品类需求以及消费升级的倾向。
人口结构因素。收入、年龄和居住地在决定中国消费者是青睐于外国品牌还是本土品牌中扮演着不可小觑的重要角色。富有的消费者通常接受了更多西方文化的熏陶，对财务前景更为乐观，因此更愿意购买消费品，也更有可能追求外国品牌。
三大城市（北京、上海和广州）的年轻消费者也更偏好外国品牌。较年轻的消费者，特别是在计划生育政策下成长的第一代人，习惯购买较高价位的产品并乐意尝试新鲜事物。最发达城市的消费者对诸如夏普、西门子、索尼和惠而浦等公司的产品更加熟悉。
品类需求。尽管中国消费者很明显偏好本土品牌，但调研显示他们所表达的偏好因产品品类不同而相差甚大。因此，商家必须透过表面现象抓本质，确定这些偏好是出于民族自豪感还是对某个特定产品品类所感知的性能有关。例如在食品方面，大多数中国消费者说他们更喜欢本土品牌，但这更多与口味和习惯相关，而不是民族主义的反应。
然而在很多品类上都有例外，因此我们需要对这些发现进行深入分析。例如中国消费者在被认为具有异国风味的子品类上，比如巧克力，更钟情于外国品牌。由于最近中国婴儿产品市场上假冒产品的高度曝光，中国消费者也更青睐于外国婴儿食品品牌，而且人们普遍相信外国品牌更加安全。
中国消费者声称在产品设计、耐用性或可靠性等尤为重要的品类中，更喜欢外国品牌。对很多中国消费者来说，外国品牌的衣服通常代表好的材质；在皮肤护理上，外国品牌代表效果和健康；在家电上则代表耐用和安全。知名品牌可以让消费者相信其产品名副其实——即使价格更高。
消费升级和品牌偏好。另一个重要发现是品牌偏好和消费升级倾向之间的关系。在某个品类里面，比起没有消费升级打算的消费者，有打算要进行消费升级的消费者更有可能偏好外国品牌。
很多西方企业凭借其成熟的营销技巧和打着卓越性能旗号的全球品牌，在利用消费升级趋势方面已经获得了成功。实际上，进行消费升级的中国消费者比美国和西欧的同类型消费者更加信任品牌的声誉。在我们的调研中，进行消费升级的半数中国消费者说他们愿意因为品牌声誉而购买产品，而美国进行消费升级的消费者中只有33％这样做，西欧只有20％。
消费升级趋势不仅仅对外国品牌来说是个好消息。在除了电子消费品外的所有品类中，一半以上进行消费升级的消费者对品牌的来源表示无所谓，或者他们更偏好本土品牌。实际上，很多想在某个特殊品类进行消费升级的中国消费者表示有可能在该品类上购买本土品牌，特别是食品饮料、医疗保健产品以及家居用品。这些消费者相信本土品牌可以提供他们在消费升级时所追求的品质，这一事实显示本土品牌不应该将进行消费升级的消费者拱手让给外国竞争对手。
消费者并不总是言出必行
在销售方面，事实胜于雄辩——而且偏好和购买之间的差异使中国消费者对待品牌的态度显得更加扑朔迷离。据我们发现，消费者并不总是把钱花到他们宣称要花的品牌上。例如当我们询问他们在皮肤护理方面对外国或本土品牌的偏好时，39％的消费者说他们喜欢本土品牌，但是当我们问他们最近购买了哪些皮肤护理产品时，我们发现宣称喜欢本土品牌的消费者中有85％的人实际购买了外国品牌。
是什么造成了声称偏好和购买行为之间的差异？部分原因包括前面提到的变色龙效应、人口结构以及品类因素。但是成熟的品牌开发、分销以及销售点战略通常是克服以尝试消费著称的中国消费者初始偏见的强大武器。这些因素可以成为营销商重新引导消费者购买外国品牌或本土品牌倾向的着力点。
对购买决定施加影响
我们利用图2所示的框架帮助我们的客户理解中国消费者与品牌的复杂关系。该框架示意初始偏见是如何被人口结构和品类因素所改变，并进一步受到变色龙品牌营销以及其他引导购买决定的战略的影响。
变色龙和寄居蟹。在由于消费者对口味或价格的假定而使得本土品牌占主导地位的品类市场上，希望占有更大市场份额的外国公司可以从变色龙品牌方式中受益（假定其产品能够提供消费者所期望的好处）。类似的一个策略是寄居蟹方式：外国公司“借用”中国品牌（如同寄居蟹借用其他生物的外壳一样），比如通过购买许可的方式来生产和营销该品牌。这样企业可以进入低端市场或某个品类市场，在这个品类市场，消费者会更看重本土品牌与对其需求的理解。然后通过进一步研发、营销和分销投入，企业就可以在这一“本土”品牌的旗号下推出新的产品。然而值得注意的是这一战略并不一定在所有品类中都能斩获成功。
上市、定价和促销。因为大多数外国品牌在中国的历史仅有10到20年时间，品牌忠诚度相对较弱。当消费者很难找到外国品牌时，特别是在小城市，他们会很快转向本土品牌。但是定期购买本土品牌的消费者也能被说服转向外国品牌，特别是在皮肤护理等品类，这些品类的外国品牌可以建立强大的销售点网络，安排具有视觉冲击力的店铺陈列，提供销售支持以及免费试用。购买前中国消费者并不总是确定要购买哪个品牌，因此有效的陈列、促销和销售点工具是非常关键的销售杠杆。
定价和产品促销也是说服客户改变品牌忠诚度的有效方式。例如中国消费者认为外国品牌更加昂贵——通常他们是对的。但是有的外国企业利用低成本的创新手段实现了低价位，已经改变了这一看法。
公司也可以利用试用展示和提供促销礼品来吸引新顾客。这些活动可以克服对外国品牌或本土品牌未加验证的偏见，而且能带来额外的好处，即鼓励新的顾客尝试它们品牌组合中的其他产品。
延伸阅读
应对中国消费者品牌消费模式
专注基本功 不过大渲染产品来源
中国消费者非常爱国，但是其品牌选择背后的原因远远超过国别的影响。中国消费者看重产品和服务中的价廉、质优和具体的好处——包括文化熟悉程度。
因此，对中国的本土和外国品牌来说，做好基本功课是非常关键的。消费者可能会说他们偏好本土品牌或外国品牌，但当实际购买时，往往是其理智而非情感占据上风。
将中国品牌偏好的理解转化为提高产品质量、增强客户的品牌归属感以及保证在中国市场的持久竞争优势，有四个必要措施：
确保每个人，从全球CEO直到每个员工，都理解影响中国消费者对企业品牌认知的全部因素。
在中国的跨国公司必须投入足够的研究经费，以保证本地的总经理和营销负责人能够回答下列问题：
我们的品牌是否能从变色龙战略中受益？我们的竞争品牌如何？
我们最有价值的客户认为我们的品牌是“本地的香饽饽”，还是来自国外的闯入者？我们如何给自身品牌定位？
如果我们的品牌被视为本土品牌，我们如何确保与全球定位的一致性？我们能否从本土品牌开发和营销资源中受益？认为我们是本土品牌的消费者是否期望从我们的产品中获得不同的东西，比如更低价格或特殊口味？我们是否理解如何满足他们的需求？
确保你慎重考虑将品牌定位为变色龙品牌的决定。
在大多数品类中，人们对顶尖的外国品牌感觉都是一样的，或是变色龙品牌（换句话说，它们被认为是本土品牌）或是外国品牌。如果你发现在你所处品类中的领先品牌都是变色龙品牌，而你的品牌不是（或者还未进入市场），那你应该认真考虑你的品牌定位。你是否有计划进行必要的投资建立变色龙品牌定位，与其他领先的品牌保持一致？抑或不像市场领先者那样，你希望被视为外国品牌，那么你是否做了必要的调研来支持这一决定？
特别警惕错误或未履行的承诺，因为口碑在中国流传很快。
中国消费者对品牌的忠诚度很低，很容易受到亲戚朋友观点的影响，因此一旦犯错将造成极大危害。当一个产品让消费者失望时，它损失的不仅是该消费者，也包括他的亲戚朋友。
卓越的销售点和分销能力。
中国消费者较弱的品牌忠诚度意味着不到购买结束之时争夺消费者的战争就不会停止。中国的大多数企业都已经使用了创新的定价和消费点促销来吸引客户，让他们放弃初始偏好，转而尝试新的品牌。另外在中国分销是关键的挑战，因而也能带来竞争优势，先于你的竞争对手占据恰当的店铺足以让消费者转向你的品牌。
安德敏为波士顿咨询公司董事经理；许介 为波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、亚洲消费品专项负责人；许静婷为波士顿咨询公司项目经理；廖天舒为波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、亚洲消费者洞察智库负责人
消费者在声称喜欢本土品牌的同时购买很多外国品牌,因为消费者的情感视听已被混淆
变色龙品牌世界
欢迎来到变色龙品牌世界。
进行入户访谈时，有一个很有趣的发现——他们的厨房、医药柜和衣橱，以期看到如他们很多人所声称的非常喜欢的本土品牌。但调研者发现了舒肤佳、力士香皂、 潘婷洗发水、玉兰油以及雅芳化妆品等。当询问这些消费者为何在声称自己更喜欢本土产品的同时购买这么多外国品牌时，他们的答案出奇的相似：他们一直认定这些产品实际上就是本土品牌。
如同变色龙与周遭环境融为一体一样，一些外国品牌已经披上了中国的外衣，甚至俨然成为地道的本国货。
变色龙品牌的影响到底有多深远？代表各个收入水平及不同家庭人口结构的1000名消费者从包含70个中外品牌的组合中识别它们的起源。虽然大多数本土品牌都能被正确地识别出来，但80%的情况下消费者都会误猜许多外国品牌的来源（图1），将其视为本土品牌。
在较小城市的消费者中变色龙效应更为强烈。在年老以及低收入消费者中这一现象更为普遍。但是所有消费群体都受到了影响。甚至是北京和上海成熟的购物者都能被变色龙品牌所欺骗。例如我们的调研显示这些城市中1/4的消费者认为百事是中国品牌。
个人护理产品和家居产品显示了强大的变色龙效应。例如洗发产品、牙膏和洗衣粉的前两大品牌都是变色龙品牌，实际上60％以上的消费者将这些视为中国品牌。
在家电、名牌商品、奢侈品以及电子消费品领域变色龙效应较差——或许是因为这些产品更加昂贵、购买量少且购买前通常需要充分计划和研究。而且，这些品类的品牌经常刻意提醒人们关注其来源，因为外国品牌通常和更好的设计及技术相关。变色龙效应相对较弱的其他品类则包括与外国文化相关的产品，如巧克力和快餐食品等。
混淆在中国的外国品牌出身并不出乎意料。外国企业经常试图让自己的产品看起来很中国化以吸引那些偏好本土产品的消费者。有的企业要求其本土研发中心设计的产品看起来很中国化且具有亚洲风味或味道。
的确，变色龙效应的普遍性反映出宝洁、联合利华及箭牌等外国企业如何成功地将其品牌与中国消费者联系起来。大多数品牌采用了一个非常有意义的中国名字；其他则在广告中采用中国演员和本土主题。当这些产品以合理的价格出现在本土店铺时，它们已经成为本土环境的一部分。
当我们向调查对象指出变色龙品牌的真实来源时，他们的反应如何？一开始他们显得很惊讶，接着很快表示这没什么大不了，因为价格合适，且质量也达到了他们的要求。尽管他们表示更热爱本土产品，但没有一个消费者愿意放弃外国品牌，转而购买本土品牌。在产品的实际效用和性能面前，民族主义是第二位的。
周公降“龙” - 访海信集团董事长周厚健： 企业的产权关系导致中外企业的差距是在不同技术下的不同层面的
访海信集团董事长周厚健
周公降“龙”
作者：王永强 2008-9-15 22:37:53
以2005年9月海信与格林柯尔（科龙集团大股东）签署《股份转让协议书》为起点，历经17个月，海信才完成国内家电业迄今为止并购资产规模最大、收购价格最高、购并重组难度最大的收购案。
然而，随后的整合工作也并不顺畅——海信希望将“海信空调旗下全部白色家电资产注入科龙”的重组方案虽两易其稿，却依然没有通过证监会的审核，不得不暂时停止。海信整合科龙的故事仍在继续。
整合科龙需要一些更强的措施
主持人：海信及你本人一向倡导稳健经营和健康发展，但整合科龙却是一个颇为冒险的举动。你本人也一度对这次收购失去了信心，曾公开表示“差一点儿就放弃了收购”。海信对收购风险进行了怎样的评估？整合科龙面临的最大困难是什么？
周厚健：收购科龙，海信的风险来自两个方面，一是收购资金的支出所带来的风险；二是收购以后的经营风险。前者我们在决定收购的时候就已经充分估计到了，后者还要靠包括海信在内的各方面共同努力。
科龙过去受过伤，影响了与上下游客户的合作，一些员工也离开了科龙，因此在整合上需要一些更强的措施，任何企业也不能指望跳过这个阶段。整体来看，收购后，科龙的经营一直在向上走，经营需要的人才，也是根据企业发展的需要一批一批地进。
主持人：2005年7月，海信开始介入收购科龙，没想到拖了17个月才完成过户。在这17个月中，海信采用“代理销售”模式成功收购科龙，开创了上市公司并购的先河，这一独创模式也直接保证了科龙不仅没有垮掉，甚至恢复到与同期持平的水平。“代理销售”模式具体是怎样运作的？
周厚健：股权过户历经17个月才完成，这里面的原因很复杂。当初确实没有想到这次收购需要耗费这么长的时间。科龙在恶劣的条件下又白白消耗了一年时间，对科龙来说是个很大的损失，对海信的损失也很大。
（2005年8月，由于原科龙总裁顾雏军被采取司法强制措施，科龙股权被司法冻结，银行负债达28亿元，供应商债务32亿元，科龙已经陷入破产境地。如果科龙不能够继续运转，收购方就只有等科龙破产后再来竞购剩余资产，那时拿到手的科龙则有可能一文不值甚至成为一个巨大的包袱。这时，周厚健对时任顺德区区长的周天明说：无论谈不谈得成，我先来救科龙。正是这句话决定了整个收购的方向。——编者注）
科龙当时的主要问题是资金链濒临断裂，最直接的办法就是注入资金启动生产。但当时海信能否成为科龙股东还是未知数，所以不能直接把资金给科龙，而是采取由海信代理销售科龙产品的方式，形成连续的产销循环。资金只要形成正常周转，供应商和银行的债务就有望转为良性负债，同时也保障了资金的安全性。这一模式立即被政府和监管机构认可，在广东省三级政府的强力支持与协调下，有效地制止了来自科龙内部的抵制，债权银行统一了意见支持挽救行动。这就是海信采取的“先援手经营，后进行资本谈判”的并购模式。
我们不会灭掉任何一个品牌
主持人：海信收购科龙主要是看中科龙、容声这两个品牌，事实上，成功运作多品牌的企业并不多。海信是否对旗下的几个品牌做了不同的定位？
周厚健：我们现在还没做这个定位。现在，容声主要打南方市场，海信主要做北方市场。这个比例，将来会变。关于整合，很多人都问过我，实事求是地说，我们首先要把产品品质提高，不是强作什么规定，只能因势利导，把品牌定位做起来。依据产品本身特性也可以实现差异化，比如海信空调和冰箱，以变频产品为主；科龙、容声则主要体现节能、高效、保鲜为主。在渠道经营上,它们也是有分工的。
整合要有个时间限度，我们的计划中有尽快实现海信、科龙同业效益的目标，但目前没有将容声做成高端、海信做成低端或者容声做成低端、海信做成高端的想法。为什么没有？因为现在条件还不成熟。道理很清楚：一个家庭生了两个孩子，如果父母说，把老大培养成一个专业技术人才、老二培养成管理人才，这可能不合适。而是要按常规培养方式培养看一看，到一定年龄，说老大是个技术天才，老二是个管理天才，才行。你总不能讲，不管孩子天分如何，就要让他做技术或做管理，这样的想法可能是个空想。
主持人：你预计这需要多少时间？
周厚健：总要两三年。我们不会灭掉任何一个品牌，现在是双品牌，今后也是双品牌。
主持人：从地域上看，海信是北方企业，科龙是南方企业，在企业文化上肯定有很大的差异，在整合中，海信如何处理这种文化差异？
周厚健：现在来看，文化确实有差异。世界上任何两个企业都不可能一样。如果管理跟得紧，能比较快制定出适合这个企业的管理方法，并尽快实施下去，那么不同文化带来的影响就很小；如果不能很好做到这点，文化不同就会被放大。
海信重组科龙后，财务管理调整非常小，因为这块的管理规则很成熟，管理力度也大，没必要调整。
要说差异，我觉得，不是企业间的文化差异，而是地区间的文化差异。南方打工的比较多，北方企业很强调以企业为家。我提这个不合适，现在也不大提这个观点了，但现实就是这样，北方更强调以企业为家。
以期权为主导的激励机制
还将大张旗鼓进行
主持人：三年的整合中，海信都取得了哪些关键成果？
周厚健：准确地讲，2006年12月13日完成了收购。2007年，海信做了一些事情，克服了上下游对科龙的不信任，包括银行资金、客户渠道等。一个企业建立起产业链对自己的一种信任是至关重要的，这件事情，我认为是海信收购科龙之后最大的成功。
另外，在业务经营上，科龙出事以前，在资金占用上有100多亿元出头。而被海信收购后，经营额差不多，但占用的资金只有40多亿元。这也是很大的成功。
主持人：海信集团2007年的营业额为469亿元，与2010年完成1000亿元的销售额距离不小。海信准备如何实现这个既定目标？在国内家电企业、渠道大兴并购之风时，海信是否还会有进一步的并购动作？
周厚健：企业最应关注的是产品，包括产品的性能、产品的质量、产品的服务，而并购这件事要看机会。很难讲是否还要并购。目前看，还没有对象。当然，只要对股东的资本增值有好处，海信都会去做。这个好处不是短时的，要长久来看。我们做事比较笨，还是需要一件一件去做。
主持人：国企产权改革是一个大的趋势，海信在这方面也进行了一些尝试，海信的经验是什么？
周厚健：海信的经验是，通过股权激励机制，包括期权、股权、薪酬机制等，让员工的个人利益和企业长远利益捆绑起来，无论高管还是普通员工，都要让他们有信心把企业做大做强。未来以期权为主导的激励机制还将在海信集团大张旗鼓地进行。但是，海信所有产权改革方面的计划都会经过国家有关部门严格审核批准才去做，并且严格走法律程序。海信在改制中坚决不做偷鸡摸狗的事，“国有资产流失”这条红线海信决不会碰。
主持人：国内企业都面临极大的成本压力，海信如何面对这种压力？
周厚健：成本提高包括两个方面，一个是原材料涨价，一个是《劳动合同法》的执行。我没具体测算这种影响有多大，但影响肯定有，目前看来不是太大。
企业竞争是每时每刻的，但成本因素并不是竞争因素。如果我企业的技术比你好，这是竞争因素；如果你的成本高，我的成本也高，就不是竞争因素。
原材料上涨对企业是个压力，但如果价格传递比较畅通，对企业来说不是问题；如果不畅通，是整个行业都面临的问题。但能否提价不取决于成本，而取决于市场供求关系。
主持人：美国拉斯维加斯每年都会举办一个产品博览会，你几乎每年都去，在技术方面你认为国内外企业的差距在哪里？
周厚健：我出去是找技术上的感觉。差距大是指有一些产品、一些领域差距越来越大，特别是一些发展特别快的技术领域，而且已经不是相同技术下的不同层面的差距，而是不同的差距。
这种距离的形成，可能和中国很多企业的产权是有关系的。如果说这种产权结构有利于投资者、有利于经营者考虑企业的长期问题，可能技术上的投入会大一些；如果这种产业结构并没有激励你考虑长远问题、战略问题的话，可能技术上的投入就会小一些。
八卦老板
你最欣赏什么样的人才？
第一，要有事业心，要有做事的激情。第二，要有一定的技术功底，未必是产品技术，也可以是管理技术。第三，要有学习精神，因为任何一种水平的人，社会在不断发展，如果不学习的话，最后都跟不上去。
你如何看企业短期利益与长期利益的关系？
企业不能不要短期利益，但不能为了短期利益而放弃长期利益。技术和质量是桶底，其他因素都是桶帮，没有桶底，桶帮再高也是零。
你如何处理财务健康与发展速度的关系？
财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康选择上，海信宁可牺牲前者，也要保持财务的健康。
场外观察
周厚健的信心与信芯
9月4日，科龙与惠而浦合资成立的海信-惠而浦（浙江）电器有限公司在浙江湖州正式启动，该工厂将研发制造高端洗衣机和冰箱产品。至此，靠电视起家的海信完成了在空调、冰箱、洗衣机三大白电领域的布局。
此前通过收购科龙，海信一举拥有了海信、科龙、容声三个全国驰名商标，若将海信与科龙、容声三个品牌合计，冰箱、空调国内销量均在行业前列，同时稳坐国产平板电视销量第一的位子，成为中国第一家在沪、深、港三地拥有两家上市公司的电子信息产业集团。
舞台已然搭好，周厚健将如何书写海信的未来？前路并不平坦。
在海信的重组计划中，海信白电业务（包括海信空调、海信冰箱）将全部注入科龙，这样科龙旗下将拥有海信、科龙、容声三个品牌。由于目前海信与科龙的白色家电业务并不在同一个产权下，渠道、财务、人员也不可能完全整合到位，难免会出现内耗。如果重组成功，将有效地解决目前海信空调及海信集团与科龙存在的同业竞争的问题，同时还将减少三者间的关联交易。但由于今年空调行业的惨淡行情及宏观经济环境的变化，海信此次重组计划虽两易其稿，仍未通过证监会的批准。这是海信重组科龙亟待解决的关键一环。
在平板电视领域，竞争也极为惨烈，一向稳重的周厚健甚至抛出了国产彩电的“崩盘论”——“生产面板的企业不断向产业下游延伸，随着液晶模组功能的不断完善，整机企业可控的成本将不断下降，最终可能连10%也达不到。中国彩电产业甚至面临‘崩盘’”。如何解决这个问题，周厚健的答案是“技术”。
对此，周厚健有着切肤之痛。在一次世界电视博览会上，一家国外企业的老总不无炫耀地告诉周厚健，他们生产的液晶模组只需整机企业加上4个螺母就能出厂。于是，周厚健问他：“那我们整机企业还干什么呢？”他说：“周总，机壳大有作为。” 一台液晶电视，70%的成本由液晶模组构成，机壳在成本中占的比例大约10%。中国企业掌握不了核心技术，那么只能在10%的可控空间里捞油水。周厚健更加意识到，如果不能掌握核心技术，那才是一个企业真正的风险。
国内制造业一直处于产业链条的最底端，以国内企业的研发投入水平有可能掌握核心技术吗？2005年6月，海信在一片质疑声中推出了国内首款具有自主知识产权的数字电视处理芯片“信芯”。2007年9月，国内彩电业第一条液晶模组生产线在海信建成，良品率达到99%。
“经常有人问我，你的信芯卖了多少？我说，到目前为止还没有企业来采购，人家听了很失望，我也很失望。”周厚健并不讳言信芯推出后所面临的尴尬境地。但他同时强调，“信芯的成功意义在于，打破了国外芯片的垄断地位，在半年时间内直接导致同类进口芯片价格的大幅度下降。其中，高端芯片由15美元降到了8美元，中低端芯片从13美元降到6.5美元，这给中国彩电制造业带来了更大的生存空间。”
继海信建成液晶模组生产线后，国内包括TCL、创维、康佳等彩电巨头都纷纷上马了液晶模组项目。面对这种赶超，周厚健对海信有更高的要求，“如果海信的产品技术超过别人一点，同行会嫉妒你；如果超过别人一截，同行会羡慕你；如果超过别人一大截，同行就会依赖你。海信将始终沿着技术创新这条路走下去。”
周厚健简历
1982年7月，毕业于山东大学电子系；
1992年1月，任青岛电视机厂厂长；
1994年8月，任青岛海信电器公司总经理；
1995年2月，接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理，青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任；
1999年3月，任海信集团总裁；
2000年3月，海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团董事长。
周公降“龙”
作者：王永强 2008-9-15 22:37:53
以2005年9月海信与格林柯尔（科龙集团大股东）签署《股份转让协议书》为起点，历经17个月，海信才完成国内家电业迄今为止并购资产规模最大、收购价格最高、购并重组难度最大的收购案。
然而，随后的整合工作也并不顺畅——海信希望将“海信空调旗下全部白色家电资产注入科龙”的重组方案虽两易其稿，却依然没有通过证监会的审核，不得不暂时停止。海信整合科龙的故事仍在继续。
整合科龙需要一些更强的措施
主持人：海信及你本人一向倡导稳健经营和健康发展，但整合科龙却是一个颇为冒险的举动。你本人也一度对这次收购失去了信心，曾公开表示“差一点儿就放弃了收购”。海信对收购风险进行了怎样的评估？整合科龙面临的最大困难是什么？
周厚健：收购科龙，海信的风险来自两个方面，一是收购资金的支出所带来的风险；二是收购以后的经营风险。前者我们在决定收购的时候就已经充分估计到了，后者还要靠包括海信在内的各方面共同努力。
科龙过去受过伤，影响了与上下游客户的合作，一些员工也离开了科龙，因此在整合上需要一些更强的措施，任何企业也不能指望跳过这个阶段。整体来看，收购后，科龙的经营一直在向上走，经营需要的人才，也是根据企业发展的需要一批一批地进。
主持人：2005年7月，海信开始介入收购科龙，没想到拖了17个月才完成过户。在这17个月中，海信采用“代理销售”模式成功收购科龙，开创了上市公司并购的先河，这一独创模式也直接保证了科龙不仅没有垮掉，甚至恢复到与同期持平的水平。“代理销售”模式具体是怎样运作的？
周厚健：股权过户历经17个月才完成，这里面的原因很复杂。当初确实没有想到这次收购需要耗费这么长的时间。科龙在恶劣的条件下又白白消耗了一年时间，对科龙来说是个很大的损失，对海信的损失也很大。
（2005年8月，由于原科龙总裁顾雏军被采取司法强制措施，科龙股权被司法冻结，银行负债达28亿元，供应商债务32亿元，科龙已经陷入破产境地。如果科龙不能够继续运转，收购方就只有等科龙破产后再来竞购剩余资产，那时拿到手的科龙则有可能一文不值甚至成为一个巨大的包袱。这时，周厚健对时任顺德区区长的周天明说：无论谈不谈得成，我先来救科龙。正是这句话决定了整个收购的方向。——编者注）
科龙当时的主要问题是资金链濒临断裂，最直接的办法就是注入资金启动生产。但当时海信能否成为科龙股东还是未知数，所以不能直接把资金给科龙，而是采取由海信代理销售科龙产品的方式，形成连续的产销循环。资金只要形成正常周转，供应商和银行的债务就有望转为良性负债，同时也保障了资金的安全性。这一模式立即被政府和监管机构认可，在广东省三级政府的强力支持与协调下，有效地制止了来自科龙内部的抵制，债权银行统一了意见支持挽救行动。这就是海信采取的“先援手经营，后进行资本谈判”的并购模式。
我们不会灭掉任何一个品牌
主持人：海信收购科龙主要是看中科龙、容声这两个品牌，事实上，成功运作多品牌的企业并不多。海信是否对旗下的几个品牌做了不同的定位？
周厚健：我们现在还没做这个定位。现在，容声主要打南方市场，海信主要做北方市场。这个比例，将来会变。关于整合，很多人都问过我，实事求是地说，我们首先要把产品品质提高，不是强作什么规定，只能因势利导，把品牌定位做起来。依据产品本身特性也可以实现差异化，比如海信空调和冰箱，以变频产品为主；科龙、容声则主要体现节能、高效、保鲜为主。在渠道经营上,它们也是有分工的。
整合要有个时间限度，我们的计划中有尽快实现海信、科龙同业效益的目标，但目前没有将容声做成高端、海信做成低端或者容声做成低端、海信做成高端的想法。为什么没有？因为现在条件还不成熟。道理很清楚：一个家庭生了两个孩子，如果父母说，把老大培养成一个专业技术人才、老二培养成管理人才，这可能不合适。而是要按常规培养方式培养看一看，到一定年龄，说老大是个技术天才，老二是个管理天才，才行。你总不能讲，不管孩子天分如何，就要让他做技术或做管理，这样的想法可能是个空想。
主持人：你预计这需要多少时间？
周厚健：总要两三年。我们不会灭掉任何一个品牌，现在是双品牌，今后也是双品牌。
主持人：从地域上看，海信是北方企业，科龙是南方企业，在企业文化上肯定有很大的差异，在整合中，海信如何处理这种文化差异？
周厚健：现在来看，文化确实有差异。世界上任何两个企业都不可能一样。如果管理跟得紧，能比较快制定出适合这个企业的管理方法，并尽快实施下去，那么不同文化带来的影响就很小；如果不能很好做到这点，文化不同就会被放大。
海信重组科龙后，财务管理调整非常小，因为这块的管理规则很成熟，管理力度也大，没必要调整。
要说差异，我觉得，不是企业间的文化差异，而是地区间的文化差异。南方打工的比较多，北方企业很强调以企业为家。我提这个不合适，现在也不大提这个观点了，但现实就是这样，北方更强调以企业为家。
以期权为主导的激励机制
还将大张旗鼓进行
主持人：三年的整合中，海信都取得了哪些关键成果？
周厚健：准确地讲，2006年12月13日完成了收购。2007年，海信做了一些事情，克服了上下游对科龙的不信任，包括银行资金、客户渠道等。一个企业建立起产业链对自己的一种信任是至关重要的，这件事情，我认为是海信收购科龙之后最大的成功。
另外，在业务经营上，科龙出事以前，在资金占用上有100多亿元出头。而被海信收购后，经营额差不多，但占用的资金只有40多亿元。这也是很大的成功。
主持人：海信集团2007年的营业额为469亿元，与2010年完成1000亿元的销售额距离不小。海信准备如何实现这个既定目标？在国内家电企业、渠道大兴并购之风时，海信是否还会有进一步的并购动作？
周厚健：企业最应关注的是产品，包括产品的性能、产品的质量、产品的服务，而并购这件事要看机会。很难讲是否还要并购。目前看，还没有对象。当然，只要对股东的资本增值有好处，海信都会去做。这个好处不是短时的，要长久来看。我们做事比较笨，还是需要一件一件去做。
主持人：国企产权改革是一个大的趋势，海信在这方面也进行了一些尝试，海信的经验是什么？
周厚健：海信的经验是，通过股权激励机制，包括期权、股权、薪酬机制等，让员工的个人利益和企业长远利益捆绑起来，无论高管还是普通员工，都要让他们有信心把企业做大做强。未来以期权为主导的激励机制还将在海信集团大张旗鼓地进行。但是，海信所有产权改革方面的计划都会经过国家有关部门严格审核批准才去做，并且严格走法律程序。海信在改制中坚决不做偷鸡摸狗的事，“国有资产流失”这条红线海信决不会碰。
主持人：国内企业都面临极大的成本压力，海信如何面对这种压力？
周厚健：成本提高包括两个方面，一个是原材料涨价，一个是《劳动合同法》的执行。我没具体测算这种影响有多大，但影响肯定有，目前看来不是太大。
企业竞争是每时每刻的，但成本因素并不是竞争因素。如果我企业的技术比你好，这是竞争因素；如果你的成本高，我的成本也高，就不是竞争因素。
原材料上涨对企业是个压力，但如果价格传递比较畅通，对企业来说不是问题；如果不畅通，是整个行业都面临的问题。但能否提价不取决于成本，而取决于市场供求关系。
主持人：美国拉斯维加斯每年都会举办一个产品博览会，你几乎每年都去，在技术方面你认为国内外企业的差距在哪里？
周厚健：我出去是找技术上的感觉。差距大是指有一些产品、一些领域差距越来越大，特别是一些发展特别快的技术领域，而且已经不是相同技术下的不同层面的差距，而是不同的差距。
这种距离的形成，可能和中国很多企业的产权是有关系的。如果说这种产权结构有利于投资者、有利于经营者考虑企业的长期问题，可能技术上的投入会大一些；如果这种产业结构并没有激励你考虑长远问题、战略问题的话，可能技术上的投入就会小一些。
八卦老板
你最欣赏什么样的人才？
第一，要有事业心，要有做事的激情。第二，要有一定的技术功底，未必是产品技术，也可以是管理技术。第三，要有学习精神，因为任何一种水平的人，社会在不断发展，如果不学习的话，最后都跟不上去。
你如何看企业短期利益与长期利益的关系？
企业不能不要短期利益，但不能为了短期利益而放弃长期利益。技术和质量是桶底，其他因素都是桶帮，没有桶底，桶帮再高也是零。
你如何处理财务健康与发展速度的关系？
财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康选择上，海信宁可牺牲前者，也要保持财务的健康。
场外观察
周厚健的信心与信芯
9月4日，科龙与惠而浦合资成立的海信-惠而浦（浙江）电器有限公司在浙江湖州正式启动，该工厂将研发制造高端洗衣机和冰箱产品。至此，靠电视起家的海信完成了在空调、冰箱、洗衣机三大白电领域的布局。
此前通过收购科龙，海信一举拥有了海信、科龙、容声三个全国驰名商标，若将海信与科龙、容声三个品牌合计，冰箱、空调国内销量均在行业前列，同时稳坐国产平板电视销量第一的位子，成为中国第一家在沪、深、港三地拥有两家上市公司的电子信息产业集团。
舞台已然搭好，周厚健将如何书写海信的未来？前路并不平坦。
在海信的重组计划中，海信白电业务（包括海信空调、海信冰箱）将全部注入科龙，这样科龙旗下将拥有海信、科龙、容声三个品牌。由于目前海信与科龙的白色家电业务并不在同一个产权下，渠道、财务、人员也不可能完全整合到位，难免会出现内耗。如果重组成功，将有效地解决目前海信空调及海信集团与科龙存在的同业竞争的问题，同时还将减少三者间的关联交易。但由于今年空调行业的惨淡行情及宏观经济环境的变化，海信此次重组计划虽两易其稿，仍未通过证监会的批准。这是海信重组科龙亟待解决的关键一环。
在平板电视领域，竞争也极为惨烈，一向稳重的周厚健甚至抛出了国产彩电的“崩盘论”——“生产面板的企业不断向产业下游延伸，随着液晶模组功能的不断完善，整机企业可控的成本将不断下降，最终可能连10%也达不到。中国彩电产业甚至面临‘崩盘’”。如何解决这个问题，周厚健的答案是“技术”。
对此，周厚健有着切肤之痛。在一次世界电视博览会上，一家国外企业的老总不无炫耀地告诉周厚健，他们生产的液晶模组只需整机企业加上4个螺母就能出厂。于是，周厚健问他：“那我们整机企业还干什么呢？”他说：“周总，机壳大有作为。” 一台液晶电视，70%的成本由液晶模组构成，机壳在成本中占的比例大约10%。中国企业掌握不了核心技术，那么只能在10%的可控空间里捞油水。周厚健更加意识到，如果不能掌握核心技术，那才是一个企业真正的风险。
国内制造业一直处于产业链条的最底端，以国内企业的研发投入水平有可能掌握核心技术吗？2005年6月，海信在一片质疑声中推出了国内首款具有自主知识产权的数字电视处理芯片“信芯”。2007年9月，国内彩电业第一条液晶模组生产线在海信建成，良品率达到99%。
“经常有人问我，你的信芯卖了多少？我说，到目前为止还没有企业来采购，人家听了很失望，我也很失望。”周厚健并不讳言信芯推出后所面临的尴尬境地。但他同时强调，“信芯的成功意义在于，打破了国外芯片的垄断地位，在半年时间内直接导致同类进口芯片价格的大幅度下降。其中，高端芯片由15美元降到了8美元，中低端芯片从13美元降到6.5美元，这给中国彩电制造业带来了更大的生存空间。”
继海信建成液晶模组生产线后，国内包括TCL、创维、康佳等彩电巨头都纷纷上马了液晶模组项目。面对这种赶超，周厚健对海信有更高的要求，“如果海信的产品技术超过别人一点，同行会嫉妒你；如果超过别人一截，同行会羡慕你；如果超过别人一大截，同行就会依赖你。海信将始终沿着技术创新这条路走下去。”
周厚健简历
1982年7月，毕业于山东大学电子系；
1992年1月，任青岛电视机厂厂长；
1994年8月，任青岛海信电器公司总经理；
1995年2月，接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理，青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任；
1999年3月，任海信集团总裁；
2000年3月，海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团董事长。
李荣融冲刺 央企重组三条路径三道坎
李荣融冲刺 央企重组三条路径三道坎
作者：屈丽丽、周丽敏 2008-9-15 22:37:53
如果完成央企重组的既定任务，到2010年，中央企业至少要减少近50家。当国资委将“自愿重组”装进历史，而转由国资委主动推进方式加快重组，已经说明李荣融不愿意把央企重组的“包袱”甩到下一任国资委。
重组最后通牒
9月11日，国资委公布了4家央企重组的消息：中煤国际工程设计研究总院与煤炭科学研究总院重组成立中国煤炭科工集团有限公司，中国轻工业品进出口总公司并入中国通用技术 （集团）控股有限责任公司成为其全资子企业。至此，国资委履行出资人职责的企业由149户调整为147户。
此次重组可谓国资委在 “后奥运”时代加速央企重组步伐的第一步。
在今年7月的中央企业负责人会议上，国务院国资委主任李荣融就针对重组问题表示：“奥运之后，我们会采取措施，分批来调整。”8月10日,李荣融在新闻发布会上表示，奥运之后，中央企业将按照国务院的要求提高重组速度，到2010年，中央企业的数量将减少到80户到100户。
知情人士透露，一些可能被重组的央企负责人已经频繁出入国资委，希望能找个好“婆家”。知情人士透露，奥运前夕，攀钢集团、普天电子和另外一个贸易企业的负责人分别被国资委约见，其中攀钢一直是武钢和宝钢争夺的焦点，奥运会后，这些悬念将被揭晓。
一位对国资委系统内部非常熟悉的“体制内”专家告诉记者：“李荣融是个雷厉风行的铁腕领导，按照李荣融的个性，他会在任期间极力推进央企的重组工作。”
李荣融在2003年国资委成立之初，便从国家发改委副主任的职位调任国资委主任一职，而明年便是本届任期的最后一年，显然，在这样的背景下，一把手“意志”的作用可想而知。国资领域的各界人士都相信，在9月20日残奥会结束后，央企重组在国资委的“最后通牒”下，暴风骤雨般地重组将不期而至。
按照国务院部署给国资委的工作任务，到2010年，中央企业应缩减到80家至100家。截至目前，央企仍然有150家，较2006年末仅缩减9家。因此未来的两年半间，央企还需减少50～70家，而这一数目相当于过去6年缩减数的总和。
也正因如此，鉴于央企重组进程缓慢，李荣融下决心，下一个阶段国资委要转变重组方式，由之前自愿组合转变为国资委主动推进。尽管困难重重，但李荣融“求快”的思路，已经显现无遗。
三条路径
上述专家告诉记者，被重组的央企有望通过三种方式实现，一是被同行央企重组，二是由国资委的下设资产运营公司重组，三是交给地方的国企重组。而通常情况下，央企宁愿做国资委的二级企业也不愿意“下划”给地方国企。
打包出售不良资产，或许将成为破解央企重组既有障碍的主要手段，英国路伟律师事务所的吕立山向国资委提出了这样的建议，而如是路径，目前正有望在少数省份开展试点。
他举例说：“中央企业，包括很多省级的国有企业，除了核心业务之外，还有很多的房地产或酒店业务。如果一家央企，有五六个水平参差不齐的酒店出售，不一定能引起投资者的兴趣，但如果能将多个央企剥离下的几百个酒店按照星级水平分烊打包，就能引起内外资投资者的普遍兴趣，不但能防止国有资产的流失，而且一定程度上还能形成资产上的溢价。”
目前，中央企业拥有子公司、孙公司甚至重孙公司等多个层级，而其需要剥离的不良业务资产又有不同的种类，在国资委主导重组下，对这些资产的统计、归类有可能会形成未来一项重要的工作。
曹建海告诉记者：“央企重组的手段虽然很简单，但财务上的处理很复杂，而如果拖延的时间过长，重组形成的管理费用就会不断增加，所以央企大规模重组，成本的支出绝不是一个小数字。”
那么，巨大的重组成本将由谁来支出呢？
曾就此问题向国资委提供建议的吕立山告诉记者：“这笔费用本该由国资委通过其下属的投资公司进行支付，但实际运作上可能有些困难。现在是一两个省级的国资委正在试点，如果成熟了，有望被中央国资委采纳。”
三道门槛
作为经常为国资委提供咨询服务的律师，吕立山认为，目前，央企重组步伐的加快正在面临两大障碍，从而使加速重组的推进并不容易。
“第一大障碍来自于中国政府在国家经济安全及反垄断等方面的规定，现在很多政策在具体执行上的细节还不明确，这可能会形成时间上的拖沓。以凯雷收购徐工为例，如果外资介入到央企的重组过程中，由于经济安全等政策的影响，重组速度不可能加快。” 吕立山说。
据了解，目前对于央企重组是否要过商务部反垄断审查，市场上就说法不一，国资委研究中心人士表示“央企重组是由国务院做出决定，不需要通过商务部反垄断审查”，而法律专家时建中等人则认为“央企重组也需要过反垄断审查”。
此外，障碍还来自于央企重组的重要内容“非核心业务/资产剥离”，因为单个企业剥离可能造成资产的浪费而且通常时间更长。这无疑加剧了央企如期完成重组的难度。
最后，吕立山还向记者讲述了一个更加现实的问题，他告诉记者，目前央企不良业务资产剥离主要通过国有的产权交易所打理。但是，由于产权交易前出售方准备并不充分，通常都没有给投资人充分的尽职调查，往往造成投资人信心不足，资产价格被低估。而双方达成投资意向后再回补尽职调查的话，时间成本会很高。
看来相关的配套机制不全，也将是央企重组要面临的一道难关。
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国企整合试新：上海首提“资本主导”
作者：周丽敏 2008-9-15 22:37:53
现在至少让上海国资委主任杨国雄感到欣慰的，是在大盘屡屡受挫之时，上海国资板块仍然逆市飘红。
就在不久前，上海市刚刚下发了上海国资重组的操作指南，在这份名为《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》（下称《若干意见》），首次要求使用资本市场手段推进重组，在国资委因央企重组而倍感压力，转而要求由“市场自愿”转向“积极整合”之时，上海此举，显然不是上海国资如何重组那么简单。
资本运作700亿资产注入
实际上，从5月份开始，上海国资通过资本市场重组的路径，就已经令人眼花缭乱。
彼时，广电电子 (600602.SH)收购股权、上海水产集团借壳华立科技 (600097.SH)，上汽集团注入巴士股份（600741.SH），一系列的国资重组并非依靠惯常的行政整合完成，而是转而依靠资本市场的运作手段。
“今后，我们还要继续推进地产、金融、商贸物流、传媒、医药等5大板块的整合，这也是‘十一五’期间上海市重点扶持发展的产业。”上海市国资委主任杨国雄对记者说。
事实上，上海的国企改革在上海国资委于2003年成立之初就进行了初步整合，之后，上海国际集团、上海国盛集团、上港集团(600018.SH)、上汽集团、上海电气集团股份公司等资产整合平台逐渐成型；2006年8月，上海新华发行集团有限公司借壳华联超市（600825.SH）上市，掀起了上海本地股资产置换和重组的新高潮，之后集团陆续进行了资产整合和注入。
2007年初，杨国雄出任上海国资委主任，他提出要利用股权和资本市场的手段，淡化过去以行政色彩的重组划拨推进上海的国企重组工作。
“到2010年，上海国资至少将有30%以上的经营性资产集中到上市公司，以进一步提高资产资本化、资本证券化水平。”杨国雄对记者说。
截至2007年年底，上海地方国有资产总量约10222亿元，其中经营性国有资产7000多亿元，而现在盘活的经营性国有资产仅仅占到18%，如果能达到30%以上的经营性国资证券化，到2010年，预计有近700亿的国有资产将注入到上市公司中。
技术型重组
“不论牛市还是熊市，我们的改革都要进行。”杨国雄说。
2007年，中国股市高歌猛进，出现了6000点的大牛市，但相关数据表明，上海国资在2006年至2007年期间，并没有很好地抓住中国Ａ股的牛市机会做大做强。
尽管本地71家国有控股上市公司在2007年融资272．76亿元，同比增加1倍多。但与整个股市来比，上海国资在这一方面逊色不少。2007年中国Ａ股ＩＰＯ募资居全球首位，高达4470亿元。此外，加上再融资3657亿元，2007年中国Ａ股融资总额突破8000亿元，超过前5年的融资总和。显然，上海本地国企无论在IPO上，还是再融资，与整个市场都存在一定差距。
对此，杨国雄提出两条思路，以扩大上海国资在资本市场的影响：一是国有控股上市公司占国资比重较小，只有全市经营性国资总量的15%左右，国资调整的开放性不够。未来要在国有资产整合基础上，积极推动企业集团整体上市或核心资产上市。二是利用本地上市公司壳资源，吸引外省市优质企业，如高科技企业、能源企业、资源性企业、金融总部落户上海，加快优化上海产业结构、转变上海经济发展方式。
从这个思路来看，在71家国有控股上市公司中，对于目前一些盘子不大、概念模糊、主业不清且盈利能力差的公司，将会有两种途径来改造：一是在其母公司通过整合已经有了明确的主业盈利资产的前提上，上市公司可实行增发收购，实现整体上市或核心资产上市；二是把壳让给外地优质企业，但前提是企业能够落户上海。前者如广电电子、外高桥等，而后者比如上海水产集团。
5年减至30家
2008年将是上海市近10000亿元国有资产全面调整的一年。8000亿资产，杨国雄显然认为太大，太泛。
杨国雄表示，上海国资监管的47家企业集团涉及79个行业，而上海8000亿～10000亿的资产总量几乎每个行业都有涉及，国有资产的产业兴趣太广了，涉及行业太多会产生“淹没效应”。这就意味着上海的国企重组必定向重点发展板块进军，做大主业，重组势在必行。
“上海新一轮的国企改革要进行开放性重组，要突出主业，要有目标但不要有指标，我们计划在3到5年内，让47家控股企业减少到35到30家。”杨国雄说。
杨国雄表示，在整合中要参照产业链的关系，比如去年的南汽和上汽的合作。其次还要企业自愿，国资委只是一个引导作用，不搞“拉郎配”。
事实上，自2007年下半年始，上海市国资委已陆续向绝大部分沪属国资集团下发了核心主业目录。根据目录要求，企业将对自身产业结构进行调整，做大做强核心主业，逐步退出非核心主业——或卖出，或改制。
同时，根据国资委的有关要求，上海市国资委也将积极推动符合条件的企业集团整体上市。
据了解，上海光明食品集团、百联集团、上海电气等20余家大型国企集团，均已接到了上海市国资委下发的核心主业目录，并开始着手对旗下产业做进一步调整。2007年新组建的上海国盛集团，目前已完成工商注册登记，将全面参与上海国资的重组。
上海市国资委人士称，拟定企业核心主业目录的目的，在于使国有资本向优势行业、重点领域集中，更合理地规划上海40余家国资集团的行业布局。
根据国资委的规划目标，国有资本将从传统产业和一般竞争性领域退出，向先进制造业、现代服务业和城市基础设施领域集中。到2010年，50%左右的经营性国有资产集中在现代服务业、先进制造业和城市基础设施建设领域，80%的经营性国有资产分布在大型、特大型控股公司（集团），80%的制造业大型企业国有资产主要集聚于开发区、园区和基地。此外，将有三成以上的经营性国有资产集中到上市公司，提高证券化资产比例。
样本一 诚通模式：蛇吞象的失败
时间： 2005年
重组双方：中国诚通集团 华源集团
重组过程
2005年11月初，国资委“钦定”诚通集团，由国有资产经营公司试点之一的诚通出面，全面重组华源。
经过国资委的协调，华源、诚通等各方达成一套重组相关的共识。初步方案是：由国资委出面，通过国家开发银行授信50亿元人民币政策贷款给诚通，诚通将这 50亿元投入华源进行重组。注资后，诚通取得对华源的控股权。国资委已和国开行签订了《支持中央企业改革和发展开发性金融合作协议》，诚通也与国开行签订了《开发性金融合作协议》。
重组结果
国家开发银行迟迟没有正式批准给诚通授信的50亿元贷款，并且认为，国资委无法以自身信用为华源担保。诚通因此不得不退出重组阵营。
败因分析
华源重组中，诚通的出局从表面上看是因为资金问题，但实际上是国资委指定重组主体，整合央企的思维模式的一次失败。有600多亿元总资产的华源重组案可谓是央企重组的一个大标本，诚通重组华源的失败，意味着国资委或许将重新讨论央企重组问题，换一种新的改革思路。
样本二 鞍本钢模式：地方决定中央
时间：2005年
重组双方：辽宁鞍钢集团 本溪钢铁集团
重组过程
2005年8月，经由辽宁国资委做媒，鞍钢与本钢联合组建鞍本钢铁集团正式挂牌成立，在重组时，双方首先实现四统一的“联合体”，所谓四统一即是规划、研发、营销和统计的合一，此后再逐步实现资产的实质性重组。
重组结果
目前，双方的采购和销售还没有合在一起运作，而鞍本钢至今还没有进入资产重组的实质阶段。
败因分析
之所以两家企业至今仍是联而不合，这与鞍钢集团和本钢集团分属于不同出资人有关，这将直接影响重组后的鞍本集团如何处理中央和地方税务分配问题，鞍钢集团为央企，出资人是国务院国资委，而本钢集团的出资人则是辽宁省国资委，合并后的利税如何分配，是归中央还是辽宁省？或者按照比例来划分？这个问题迟迟没有定论。
作者：屈丽丽、周丽敏 2008-9-15 22:37:53
如果完成央企重组的既定任务，到2010年，中央企业至少要减少近50家。当国资委将“自愿重组”装进历史，而转由国资委主动推进方式加快重组，已经说明李荣融不愿意把央企重组的“包袱”甩到下一任国资委。
重组最后通牒
9月11日，国资委公布了4家央企重组的消息：中煤国际工程设计研究总院与煤炭科学研究总院重组成立中国煤炭科工集团有限公司，中国轻工业品进出口总公司并入中国通用技术 （集团）控股有限责任公司成为其全资子企业。至此，国资委履行出资人职责的企业由149户调整为147户。
此次重组可谓国资委在 “后奥运”时代加速央企重组步伐的第一步。
在今年7月的中央企业负责人会议上，国务院国资委主任李荣融就针对重组问题表示：“奥运之后，我们会采取措施，分批来调整。”8月10日,李荣融在新闻发布会上表示，奥运之后，中央企业将按照国务院的要求提高重组速度，到2010年，中央企业的数量将减少到80户到100户。
知情人士透露，一些可能被重组的央企负责人已经频繁出入国资委，希望能找个好“婆家”。知情人士透露，奥运前夕，攀钢集团、普天电子和另外一个贸易企业的负责人分别被国资委约见，其中攀钢一直是武钢和宝钢争夺的焦点，奥运会后，这些悬念将被揭晓。
一位对国资委系统内部非常熟悉的“体制内”专家告诉记者：“李荣融是个雷厉风行的铁腕领导，按照李荣融的个性，他会在任期间极力推进央企的重组工作。”
李荣融在2003年国资委成立之初，便从国家发改委副主任的职位调任国资委主任一职，而明年便是本届任期的最后一年，显然，在这样的背景下，一把手“意志”的作用可想而知。国资领域的各界人士都相信，在9月20日残奥会结束后，央企重组在国资委的“最后通牒”下，暴风骤雨般地重组将不期而至。
按照国务院部署给国资委的工作任务，到2010年，中央企业应缩减到80家至100家。截至目前，央企仍然有150家，较2006年末仅缩减9家。因此未来的两年半间，央企还需减少50～70家，而这一数目相当于过去6年缩减数的总和。
也正因如此，鉴于央企重组进程缓慢，李荣融下决心，下一个阶段国资委要转变重组方式，由之前自愿组合转变为国资委主动推进。尽管困难重重，但李荣融“求快”的思路，已经显现无遗。
三条路径
上述专家告诉记者，被重组的央企有望通过三种方式实现，一是被同行央企重组，二是由国资委的下设资产运营公司重组，三是交给地方的国企重组。而通常情况下，央企宁愿做国资委的二级企业也不愿意“下划”给地方国企。
打包出售不良资产，或许将成为破解央企重组既有障碍的主要手段，英国路伟律师事务所的吕立山向国资委提出了这样的建议，而如是路径，目前正有望在少数省份开展试点。
他举例说：“中央企业，包括很多省级的国有企业，除了核心业务之外，还有很多的房地产或酒店业务。如果一家央企，有五六个水平参差不齐的酒店出售，不一定能引起投资者的兴趣，但如果能将多个央企剥离下的几百个酒店按照星级水平分烊打包，就能引起内外资投资者的普遍兴趣，不但能防止国有资产的流失，而且一定程度上还能形成资产上的溢价。”
目前，中央企业拥有子公司、孙公司甚至重孙公司等多个层级，而其需要剥离的不良业务资产又有不同的种类，在国资委主导重组下，对这些资产的统计、归类有可能会形成未来一项重要的工作。
曹建海告诉记者：“央企重组的手段虽然很简单，但财务上的处理很复杂，而如果拖延的时间过长，重组形成的管理费用就会不断增加，所以央企大规模重组，成本的支出绝不是一个小数字。”
那么，巨大的重组成本将由谁来支出呢？
曾就此问题向国资委提供建议的吕立山告诉记者：“这笔费用本该由国资委通过其下属的投资公司进行支付，但实际运作上可能有些困难。现在是一两个省级的国资委正在试点，如果成熟了，有望被中央国资委采纳。”
三道门槛
作为经常为国资委提供咨询服务的律师，吕立山认为，目前，央企重组步伐的加快正在面临两大障碍，从而使加速重组的推进并不容易。
“第一大障碍来自于中国政府在国家经济安全及反垄断等方面的规定，现在很多政策在具体执行上的细节还不明确，这可能会形成时间上的拖沓。以凯雷收购徐工为例，如果外资介入到央企的重组过程中，由于经济安全等政策的影响，重组速度不可能加快。” 吕立山说。
据了解，目前对于央企重组是否要过商务部反垄断审查，市场上就说法不一，国资委研究中心人士表示“央企重组是由国务院做出决定，不需要通过商务部反垄断审查”，而法律专家时建中等人则认为“央企重组也需要过反垄断审查”。
此外，障碍还来自于央企重组的重要内容“非核心业务/资产剥离”，因为单个企业剥离可能造成资产的浪费而且通常时间更长。这无疑加剧了央企如期完成重组的难度。
最后，吕立山还向记者讲述了一个更加现实的问题，他告诉记者，目前央企不良业务资产剥离主要通过国有的产权交易所打理。但是，由于产权交易前出售方准备并不充分，通常都没有给投资人充分的尽职调查，往往造成投资人信心不足，资产价格被低估。而双方达成投资意向后再回补尽职调查的话，时间成本会很高。
看来相关的配套机制不全，也将是央企重组要面临的一道难关。
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国企整合试新：上海首提“资本主导”
作者：周丽敏 2008-9-15 22:37:53
现在至少让上海国资委主任杨国雄感到欣慰的，是在大盘屡屡受挫之时，上海国资板块仍然逆市飘红。
就在不久前，上海市刚刚下发了上海国资重组的操作指南，在这份名为《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》（下称《若干意见》），首次要求使用资本市场手段推进重组，在国资委因央企重组而倍感压力，转而要求由“市场自愿”转向“积极整合”之时，上海此举，显然不是上海国资如何重组那么简单。
资本运作700亿资产注入
实际上，从5月份开始，上海国资通过资本市场重组的路径，就已经令人眼花缭乱。
彼时，广电电子 (600602.SH)收购股权、上海水产集团借壳华立科技 (600097.SH)，上汽集团注入巴士股份（600741.SH），一系列的国资重组并非依靠惯常的行政整合完成，而是转而依靠资本市场的运作手段。
“今后，我们还要继续推进地产、金融、商贸物流、传媒、医药等5大板块的整合，这也是‘十一五’期间上海市重点扶持发展的产业。”上海市国资委主任杨国雄对记者说。
事实上，上海的国企改革在上海国资委于2003年成立之初就进行了初步整合，之后，上海国际集团、上海国盛集团、上港集团(600018.SH)、上汽集团、上海电气集团股份公司等资产整合平台逐渐成型；2006年8月，上海新华发行集团有限公司借壳华联超市（600825.SH）上市，掀起了上海本地股资产置换和重组的新高潮，之后集团陆续进行了资产整合和注入。
2007年初，杨国雄出任上海国资委主任，他提出要利用股权和资本市场的手段，淡化过去以行政色彩的重组划拨推进上海的国企重组工作。
“到2010年，上海国资至少将有30%以上的经营性资产集中到上市公司，以进一步提高资产资本化、资本证券化水平。”杨国雄对记者说。
截至2007年年底，上海地方国有资产总量约10222亿元，其中经营性国有资产7000多亿元，而现在盘活的经营性国有资产仅仅占到18%，如果能达到30%以上的经营性国资证券化，到2010年，预计有近700亿的国有资产将注入到上市公司中。
技术型重组
“不论牛市还是熊市，我们的改革都要进行。”杨国雄说。
2007年，中国股市高歌猛进，出现了6000点的大牛市，但相关数据表明，上海国资在2006年至2007年期间，并没有很好地抓住中国Ａ股的牛市机会做大做强。
尽管本地71家国有控股上市公司在2007年融资272．76亿元，同比增加1倍多。但与整个股市来比，上海国资在这一方面逊色不少。2007年中国Ａ股ＩＰＯ募资居全球首位，高达4470亿元。此外，加上再融资3657亿元，2007年中国Ａ股融资总额突破8000亿元，超过前5年的融资总和。显然，上海本地国企无论在IPO上，还是再融资，与整个市场都存在一定差距。
对此，杨国雄提出两条思路，以扩大上海国资在资本市场的影响：一是国有控股上市公司占国资比重较小，只有全市经营性国资总量的15%左右，国资调整的开放性不够。未来要在国有资产整合基础上，积极推动企业集团整体上市或核心资产上市。二是利用本地上市公司壳资源，吸引外省市优质企业，如高科技企业、能源企业、资源性企业、金融总部落户上海，加快优化上海产业结构、转变上海经济发展方式。
从这个思路来看，在71家国有控股上市公司中，对于目前一些盘子不大、概念模糊、主业不清且盈利能力差的公司，将会有两种途径来改造：一是在其母公司通过整合已经有了明确的主业盈利资产的前提上，上市公司可实行增发收购，实现整体上市或核心资产上市；二是把壳让给外地优质企业，但前提是企业能够落户上海。前者如广电电子、外高桥等，而后者比如上海水产集团。
5年减至30家
2008年将是上海市近10000亿元国有资产全面调整的一年。8000亿资产，杨国雄显然认为太大，太泛。
杨国雄表示，上海国资监管的47家企业集团涉及79个行业，而上海8000亿～10000亿的资产总量几乎每个行业都有涉及，国有资产的产业兴趣太广了，涉及行业太多会产生“淹没效应”。这就意味着上海的国企重组必定向重点发展板块进军，做大主业，重组势在必行。
“上海新一轮的国企改革要进行开放性重组，要突出主业，要有目标但不要有指标，我们计划在3到5年内，让47家控股企业减少到35到30家。”杨国雄说。
杨国雄表示，在整合中要参照产业链的关系，比如去年的南汽和上汽的合作。其次还要企业自愿，国资委只是一个引导作用，不搞“拉郎配”。
事实上，自2007年下半年始，上海市国资委已陆续向绝大部分沪属国资集团下发了核心主业目录。根据目录要求，企业将对自身产业结构进行调整，做大做强核心主业，逐步退出非核心主业——或卖出，或改制。
同时，根据国资委的有关要求，上海市国资委也将积极推动符合条件的企业集团整体上市。
据了解，上海光明食品集团、百联集团、上海电气等20余家大型国企集团，均已接到了上海市国资委下发的核心主业目录，并开始着手对旗下产业做进一步调整。2007年新组建的上海国盛集团，目前已完成工商注册登记，将全面参与上海国资的重组。
上海市国资委人士称，拟定企业核心主业目录的目的，在于使国有资本向优势行业、重点领域集中，更合理地规划上海40余家国资集团的行业布局。
根据国资委的规划目标，国有资本将从传统产业和一般竞争性领域退出，向先进制造业、现代服务业和城市基础设施领域集中。到2010年，50%左右的经营性国有资产集中在现代服务业、先进制造业和城市基础设施建设领域，80%的经营性国有资产分布在大型、特大型控股公司（集团），80%的制造业大型企业国有资产主要集聚于开发区、园区和基地。此外，将有三成以上的经营性国有资产集中到上市公司，提高证券化资产比例。
样本一 诚通模式：蛇吞象的失败
时间： 2005年
重组双方：中国诚通集团 华源集团
重组过程
2005年11月初，国资委“钦定”诚通集团，由国有资产经营公司试点之一的诚通出面，全面重组华源。
经过国资委的协调，华源、诚通等各方达成一套重组相关的共识。初步方案是：由国资委出面，通过国家开发银行授信50亿元人民币政策贷款给诚通，诚通将这 50亿元投入华源进行重组。注资后，诚通取得对华源的控股权。国资委已和国开行签订了《支持中央企业改革和发展开发性金融合作协议》，诚通也与国开行签订了《开发性金融合作协议》。
重组结果
国家开发银行迟迟没有正式批准给诚通授信的50亿元贷款，并且认为，国资委无法以自身信用为华源担保。诚通因此不得不退出重组阵营。
败因分析
华源重组中，诚通的出局从表面上看是因为资金问题，但实际上是国资委指定重组主体，整合央企的思维模式的一次失败。有600多亿元总资产的华源重组案可谓是央企重组的一个大标本，诚通重组华源的失败，意味着国资委或许将重新讨论央企重组问题，换一种新的改革思路。
样本二 鞍本钢模式：地方决定中央
时间：2005年
重组双方：辽宁鞍钢集团 本溪钢铁集团
重组过程
2005年8月，经由辽宁国资委做媒，鞍钢与本钢联合组建鞍本钢铁集团正式挂牌成立，在重组时，双方首先实现四统一的“联合体”，所谓四统一即是规划、研发、营销和统计的合一，此后再逐步实现资产的实质性重组。
重组结果
目前，双方的采购和销售还没有合在一起运作，而鞍本钢至今还没有进入资产重组的实质阶段。
败因分析
之所以两家企业至今仍是联而不合，这与鞍钢集团和本钢集团分属于不同出资人有关，这将直接影响重组后的鞍本集团如何处理中央和地方税务分配问题，鞍钢集团为央企，出资人是国务院国资委，而本钢集团的出资人则是辽宁省国资委，合并后的利税如何分配，是归中央还是辽宁省？或者按照比例来划分？这个问题迟迟没有定论。
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