周公降“龙” - 访海信集团董事长周厚健： 企业的产权关系导致中外企业的差距是在不同技术下的不同层面的

访海信集团董事长周厚健
周公降“龙”
作者：王永强 2008-9-15 22:37:53
以2005年9月海信与格林柯尔（科龙集团大股东）签署《股份转让协议书》为起点，历经17个月，海信才完成国内家电业迄今为止并购资产规模最大、收购价格最高、购并重组难度最大的收购案。
然而，随后的整合工作也并不顺畅——海信希望将“海信空调旗下全部白色家电资产注入科龙”的重组方案虽两易其稿，却依然没有通过证监会的审核，不得不暂时停止。海信整合科龙的故事仍在继续。


整合科龙需要一些更强的措施
　　主持人：海信及你本人一向倡导稳健经营和健康发展，但整合科龙却是一个颇为冒险的举动。你本人也一度对这次收购失去了信心，曾公开表示“差一点儿就放弃了收购”。海信对收购风险进行了怎样的评估？整合科龙面临的最大困难是什么？
　　周厚健：收购科龙，海信的风险来自两个方面，一是收购资金的支出所带来的风险；二是收购以后的经营风险。前者我们在决定收购的时候就已经充分估计到了，后者还要靠包括海信在内的各方面共同努力。
　　科龙过去受过伤，影响了与上下游客户的合作，一些员工也离开了科龙，因此在整合上需要一些更强的措施，任何企业也不能指望跳过这个阶段。整体来看，收购后，科龙的经营一直在向上走，经营需要的人才，也是根据企业发展的需要一批一批地进。
　　主持人：2005年7月，海信开始介入收购科龙，没想到拖了17个月才完成过户。在这17个月中，海信采用“代理销售”模式成功收购科龙，开创了上市公司并购的先河，这一独创模式也直接保证了科龙不仅没有垮掉，甚至恢复到与同期持平的水平。“代理销售”模式具体是怎样运作的？
　　周厚健：股权过户历经17个月才完成，这里面的原因很复杂。当初确实没有想到这次收购需要耗费这么长的时间。科龙在恶劣的条件下又白白消耗了一年时间，对科龙来说是个很大的损失，对海信的损失也很大。
　　（2005年8月，由于原科龙总裁顾雏军被采取司法强制措施，科龙股权被司法冻结，银行负债达28亿元，供应商债务32亿元，科龙已经陷入破产境地。如果科龙不能够继续运转，收购方就只有等科龙破产后再来竞购剩余资产，那时拿到手的科龙则有可能一文不值甚至成为一个巨大的包袱。这时，周厚健对时任顺德区区长的周天明说：无论谈不谈得成，我先来救科龙。正是这句话决定了整个收购的方向。——编者注）
　　科龙当时的主要问题是资金链濒临断裂，最直接的办法就是注入资金启动生产。但当时海信能否成为科龙股东还是未知数，所以不能直接把资金给科龙，而是采取由海信代理销售科龙产品的方式，形成连续的产销循环。资金只要形成正常周转，供应商和银行的债务就有望转为良性负债，同时也保障了资金的安全性。这一模式立即被政府和监管机构认可，在广东省三级政府的强力支持与协调下，有效地制止了来自科龙内部的抵制，债权银行统一了意见支持挽救行动。这就是海信采取的“先援手经营，后进行资本谈判”的并购模式。
我们不会灭掉任何一个品牌
　　主持人：海信收购科龙主要是看中科龙、容声这两个品牌，事实上，成功运作多品牌的企业并不多。海信是否对旗下的几个品牌做了不同的定位？
　　周厚健：我们现在还没做这个定位。现在，容声主要打南方市场，海信主要做北方市场。这个比例，将来会变。关于整合，很多人都问过我，实事求是地说，我们首先要把产品品质提高，不是强作什么规定，只能因势利导，把品牌定位做起来。依据产品本身特性也可以实现差异化，比如海信空调和冰箱，以变频产品为主；科龙、容声则主要体现节能、高效、保鲜为主。在渠道经营上,它们也是有分工的。
　　整合要有个时间限度，我们的计划中有尽快实现海信、科龙同业效益的目标，但目前没有将容声做成高端、海信做成低端或者容声做成低端、海信做成高端的想法。为什么没有？因为现在条件还不成熟。道理很清楚：一个家庭生了两个孩子，如果父母说，把老大培养成一个专业技术人才、老二培养成管理人才，这可能不合适。而是要按常规培养方式培养看一看，到一定年龄，说老大是个技术天才，老二是个管理天才，才行。你总不能讲，不管孩子天分如何，就要让他做技术或做管理，这样的想法可能是个空想。
　　主持人：你预计这需要多少时间？
　　周厚健：总要两三年。我们不会灭掉任何一个品牌，现在是双品牌，今后也是双品牌。
　　主持人：从地域上看，海信是北方企业，科龙是南方企业，在企业文化上肯定有很大的差异，在整合中，海信如何处理这种文化差异？
　　周厚健：现在来看，文化确实有差异。世界上任何两个企业都不可能一样。如果管理跟得紧，能比较快制定出适合这个企业的管理方法，并尽快实施下去，那么不同文化带来的影响就很小；如果不能很好做到这点，文化不同就会被放大。
　　海信重组科龙后，财务管理调整非常小，因为这块的管理规则很成熟，管理力度也大，没必要调整。
　　要说差异，我觉得，不是企业间的文化差异，而是地区间的文化差异。南方打工的比较多，北方企业很强调以企业为家。我提这个不合适，现在也不大提这个观点了，但现实就是这样，北方更强调以企业为家。
以期权为主导的激励机制
还将大张旗鼓进行
　　主持人：三年的整合中，海信都取得了哪些关键成果？
　　周厚健：准确地讲，2006年12月13日完成了收购。2007年，海信做了一些事情，克服了上下游对科龙的不信任，包括银行资金、客户渠道等。一个企业建立起产业链对自己的一种信任是至关重要的，这件事情，我认为是海信收购科龙之后最大的成功。
　　另外，在业务经营上，科龙出事以前，在资金占用上有100多亿元出头。而被海信收购后，经营额差不多，但占用的资金只有40多亿元。这也是很大的成功。
　　主持人：海信集团2007年的营业额为469亿元，与2010年完成1000亿元的销售额距离不小。海信准备如何实现这个既定目标？在国内家电企业、渠道大兴并购之风时，海信是否还会有进一步的并购动作？
　　周厚健：企业最应关注的是产品，包括产品的性能、产品的质量、产品的服务，而并购这件事要看机会。很难讲是否还要并购。目前看，还没有对象。当然，只要对股东的资本增值有好处，海信都会去做。这个好处不是短时的，要长久来看。我们做事比较笨，还是需要一件一件去做。
　　主持人：国企产权改革是一个大的趋势，海信在这方面也进行了一些尝试，海信的经验是什么？
　　周厚健：海信的经验是，通过股权激励机制，包括期权、股权、薪酬机制等，让员工的个人利益和企业长远利益捆绑起来，无论高管还是普通员工，都要让他们有信心把企业做大做强。未来以期权为主导的激励机制还将在海信集团大张旗鼓地进行。但是，海信所有产权改革方面的计划都会经过国家有关部门严格审核批准才去做，并且严格走法律程序。海信在改制中坚决不做偷鸡摸狗的事，“国有资产流失”这条红线海信决不会碰。
　　主持人：国内企业都面临极大的成本压力，海信如何面对这种压力？
　　周厚健：成本提高包括两个方面，一个是原材料涨价，一个是《劳动合同法》的执行。我没具体测算这种影响有多大，但影响肯定有，目前看来不是太大。
　　企业竞争是每时每刻的，但成本因素并不是竞争因素。如果我企业的技术比你好，这是竞争因素；如果你的成本高，我的成本也高，就不是竞争因素。
　　原材料上涨对企业是个压力，但如果价格传递比较畅通，对企业来说不是问题；如果不畅通，是整个行业都面临的问题。但能否提价不取决于成本，而取决于市场供求关系。
　　主持人：美国拉斯维加斯每年都会举办一个产品博览会，你几乎每年都去，在技术方面你认为国内外企业的差距在哪里？
　　周厚健：我出去是找技术上的感觉。差距大是指有一些产品、一些领域差距越来越大，特别是一些发展特别快的技术领域，而且已经不是相同技术下的不同层面的差距，而是不同的差距。
　　这种距离的形成，可能和中国很多企业的产权是有关系的。如果说这种产权结构有利于投资者、有利于经营者考虑企业的长期问题，可能技术上的投入会大一些；如果这种产业结构并没有激励你考虑长远问题、战略问题的话，可能技术上的投入就会小一些。
八卦老板
　　你最欣赏什么样的人才？
　　第一，要有事业心，要有做事的激情。第二，要有一定的技术功底，未必是产品技术，也可以是管理技术。第三，要有学习精神，因为任何一种水平的人，社会在不断发展，如果不学习的话，最后都跟不上去。
　　你如何看企业短期利益与长期利益的关系？
　　企业不能不要短期利益，但不能为了短期利益而放弃长期利益。技术和质量是桶底，其他因素都是桶帮，没有桶底，桶帮再高也是零。
　　你如何处理财务健康与发展速度的关系？
　　财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康选择上，海信宁可牺牲前者，也要保持财务的健康。
场外观察
周厚健的信心与信芯
　　9月4日，科龙与惠而浦合资成立的海信-惠而浦（浙江）电器有限公司在浙江湖州正式启动，该工厂将研发制造高端洗衣机和冰箱产品。至此，靠电视起家的海信完成了在空调、冰箱、洗衣机三大白电领域的布局。
　　此前通过收购科龙，海信一举拥有了海信、科龙、容声三个全国驰名商标，若将海信与科龙、容声三个品牌合计，冰箱、空调国内销量均在行业前列，同时稳坐国产平板电视销量第一的位子，成为中国第一家在沪、深、港三地拥有两家上市公司的电子信息产业集团。
　　舞台已然搭好，周厚健将如何书写海信的未来？前路并不平坦。
　　在海信的重组计划中，海信白电业务（包括海信空调、海信冰箱）将全部注入科龙，这样科龙旗下将拥有海信、科龙、容声三个品牌。由于目前海信与科龙的白色家电业务并不在同一个产权下，渠道、财务、人员也不可能完全整合到位，难免会出现内耗。如果重组成功，将有效地解决目前海信空调及海信集团与科龙存在的同业竞争的问题，同时还将减少三者间的关联交易。但由于今年空调行业的惨淡行情及宏观经济环境的变化，海信此次重组计划虽两易其稿，仍未通过证监会的批准。这是海信重组科龙亟待解决的关键一环。
　　在平板电视领域，竞争也极为惨烈，一向稳重的周厚健甚至抛出了国产彩电的“崩盘论”——“生产面板的企业不断向产业下游延伸，随着液晶模组功能的不断完善，整机企业可控的成本将不断下降，最终可能连10%也达不到。中国彩电产业甚至面临‘崩盘’”。如何解决这个问题，周厚健的答案是“技术”。
　　对此，周厚健有着切肤之痛。在一次世界电视博览会上，一家国外企业的老总不无炫耀地告诉周厚健，他们生产的液晶模组只需整机企业加上4个螺母就能出厂。于是，周厚健问他：“那我们整机企业还干什么呢？”他说：“周总，机壳大有作为。” 一台液晶电视，70%的成本由液晶模组构成，机壳在成本中占的比例大约10%。中国企业掌握不了核心技术，那么只能在10%的可控空间里捞油水。周厚健更加意识到，如果不能掌握核心技术，那才是一个企业真正的风险。
　　国内制造业一直处于产业链条的最底端，以国内企业的研发投入水平有可能掌握核心技术吗？2005年6月，海信在一片质疑声中推出了国内首款具有自主知识产权的数字电视处理芯片“信芯”。2007年9月，国内彩电业第一条液晶模组生产线在海信建成，良品率达到99%。
　　“经常有人问我，你的信芯卖了多少？我说，到目前为止还没有企业来采购，人家听了很失望，我也很失望。”周厚健并不讳言信芯推出后所面临的尴尬境地。但他同时强调，“信芯的成功意义在于，打破了国外芯片的垄断地位，在半年时间内直接导致同类进口芯片价格的大幅度下降。其中，高端芯片由15美元降到了8美元，中低端芯片从13美元降到6.5美元，这给中国彩电制造业带来了更大的生存空间。”
　　继海信建成液晶模组生产线后，国内包括TCL、创维、康佳等彩电巨头都纷纷上马了液晶模组项目。面对这种赶超，周厚健对海信有更高的要求，“如果海信的产品技术超过别人一点，同行会嫉妒你；如果超过别人一截，同行会羡慕你；如果超过别人一大截，同行就会依赖你。海信将始终沿着技术创新这条路走下去。”

　　周厚健简历
　　1982年7月，毕业于山东大学电子系；
　　1992年1月，任青岛电视机厂厂长；
　　1994年8月，任青岛海信电器公司总经理；
　　1995年2月，接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理，青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任；
　　1999年3月，任海信集团总裁；
　　2000年3月，海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团董事长。