福田汽车：正视“中国制造”与世界的差距
福田自主创新和研发：三分技术，七分管理
“福田汽车现在的研发处于从逆向开发向正向开发的转变，争取在十一五期间最终形成自己的正向开发能力。
其核心就是要整合资源，整合全球一切可以被整合的资源，因此在十一五期间，在整合资源形成自己的能力方面是我们研发的重点。”
“目前的研发情况，我们对研发的理解是三分技术，七分管理。”
“目前我们所要进行的技术开发并不只是原始创新，而大多数是把现有的成熟的技术整合好，采用最适合于我们的技术，来达到产品适应市场和产品的领先，这就是集成创新，而不是进行技术原创性，我们的原创要体现在产品上，我们的原创目前还没有实力体现在工程技术上。”
“我对低成本的研发不是抱怨，反而是自豪，因为研发出一个产品来说，现在世界上很多公司都有这个能力，但是谁用最低的钱来研发出同样的产品，这是一种能力，也是企业价值链的总成本的成本构成之一。”
邬学斌：各位媒体下午好，我就福田汽车自主创新和研发的项目做一个介绍。福田汽车在发展过程中经历了三个阶 段，像研发也是经历了三个阶段，第一个阶段就是96年到2000年之间，这个时候公司在进入汽车行业和单一品种的经营阶段，这个时候研发以产品改进，以适 应市场产品创新为主，因为当时主要以市场导向为主。第二阶段在2000年到2005年期间，这个期间由于公司的产品线不断丰富，研发以产品的结构开发为 主，不断地丰富自己的产品线，由单一的轻卡进入了中重卡，SUV、轻客等等。
第三阶段在2000年之后，公司进入全球化，研发由结构开发向性能开发进行转变。简单说一下什么是结构开发，什么是性能开发？从产品开发来说， 不仅仅指汽车产品，产品开发包括三个方面的开发。第一个方面的开发是性能开发，第二是结构开发，第三是工艺开发。工艺开发是保证结构最有效的制造出来，结 构是为了保证产品有一定的功能和性能，而性能是市场需求工程表达的语言，因此产品开发的最终目的是为了满足用户需求，用户的需求就表现对产品性能，就是产 品性能是连接市场和工程开发的纽带，换句话说，如果我们谈到正向开发和逆向开发的区别，就在于逆向开发是抄别人的结构，参照别人的工艺，性能是无法逆向开 发。如果正向开发首先是做市场调查，贴切用户的需求，确定性能指标，根据性能指标来决定用什么样的结构，用什么样的工艺来保证这种结构，这种结构最终实现 这种性能。任何人买汽车也不是喜欢它任何的某一个零部件，而是喜欢由于这种零部件或者这个系统所造成的性能。用这个角度来说，福田汽车现在的研发处于从逆 向开发向正向开发的转变，争取在十一五期间最终形成自己的正向开发能力。其核心就是要整合资源，整合全球一切可以被整合的资源，因此在十一五期间，在整合 资源形成自己的能力方面是我们研发的重点。福田汽车研发经历三个阶段和十一五期间的目标。
目前的研发情况，我们对研发的理解是三分技术，七分管理。有人会提出来，研发部门为什么技术只占3分而管理占的比重那么大。我们对当今中国汽车 产业的产品、市场、技术的定位分析可以看出，目前我们所要进行的技术开发并不只是原始创新，而大多数是把现有的成熟的技术整合好，采用最适合于我们的技 术，来达到产品适应市场和产品的领先，这就是集成创新，而不是进行技术原创性，我们的原创要体现在产品上，我们的原创目前还没有实力体现在工程技术上。我 们只要把现有汽车产业当中工程技术，如果能够组合，利用得很好的话，我们的产品竞争力是足以满足目前的目标市场的需求。所以我们坚持三分技术，七分管理， 在管理当中是以流程建设为基础，我们认为新产品的研发过程，也就是新产品的诞生过程，我们把业务分成两个阶段，第一阶段是产品经营，这个产品从概念一直到 形成是整个新产品的形成过程，在这个过程中，我们是以产品经理责任制，以开发的流程为基础，没有哪一家企业不谈到流程，尤其是产品稍微复杂的企业都谈到流 程。我的感觉是流程都有，但是之所以说流程并不是在每个企业应用得很好，尤其是汽车企业，这里有一个很大的问题，就是我们为什么不能简单地照搬国外企业的 流程，这里的原因是在于你研发的业务不一样，人家流程里要求很多他们市场上对产品，对技术上的要求，对原创技术的要求，而我们的实力和市场跟这个是不一样 的。我们不能简单照搬别人的流程，原因就在这里。
通过对世界各大汽车公司以及非汽车公司流程的研究，我们形成了福田公司自己的流程体系，我们的流程不是一个流程，而是六级流程，根据产品开发的 工作量不同，对工程的要求不同，必须有不同的流程适应不同级别的产品开发，否则的话，这个流程就不适用。不适用，大家往往感觉到是流程本身出了问题，实际 上不是流程本身出了问题，而是流程没能和研发的业务相结合出了问题。
第二个管理方面是是性能开发，性能开发就是把用户的需求转化成工程师所能看懂的工程设计语言。举个例子，比如说现在开发轿车，用户肯定对轿车的 动力性有一定的要求，怎么样衡量它的动力性呢？很多人用0到100公里加速时间，怎么样来确定加速时间的多少秒才能够满足市场需求，这个值的确定取决于产 品的定位，如果想开发法拉利，这个值肯定定得很低，现在世界上跑得最快的汽车已经突破4秒了，我本人就开过4.6秒的汽车，要是说福田汽车开发商用车，把 0到100公里定到4秒，肯定就得疯了，没有人买这样的车，没有人听说跑卡车的。对市场的把握，对工程指标的设立，都是根据市场需求，大家都声称自己的产 品为了市场而开发的，通过什么样的机制，通过什么样的方法来开发，我们称之为是概念管理。就是形成概念的时候，怎么样管理，这是管理上的第二条。
管理上第三条就是对人进行管理，研发的主体是人来承担的，从组织机构，薪酬调整，晋升的路径，人员培训等等做了很大胆的尝试，公司各个部门对此 非常支持，目前在福田汽车研发系统的人员在薪酬、岗位调整方面都非常地灵活。对每个人每一天都实行绩效，绩效评估每周进行一次，也有人会提出来，说汽车研 发业务是长周期的研发业务，为什么每一周要进行绩效考核呢？因为绩效考核的频率跟你的业务是相关的。我个人认为理想的是半年进行绩效考核是比较合理，目前 之所以每周进行绩效考核，这是跟其他方面大的环境有关系。比如在中国汽车开发，市场上对你要求上市的时间，你对市场的机会把握也好，可能不像成熟市场一 样，因此对工作的安排不得不细化到最终定为一周。这种情况未来通过时间会逐步放长。
第四方面的管理是信息管理。大家都参观过研究院，研究院是看不到图板，我当时毕业设计的时候，甚至参加工作很长时间都是用图板画图，那个时候产 生出来的研发成果都不是信息化的信息，都是纸制文件的信息。由于信息化时代的到来，汽车产业怎么利用信息化的基础，这个手段，尤其在研发，这是一个非常大 的课题。信息化使我们的研发效率更高，数据更保密，而且可以达到异地同步设计创造的条件，每个工程师的计算机只不过是显示平台而已，都是在同一个技术平台 上进行工作，不仅仅是我们的工程师如此，我们的供应商也是如此，比如我们供应商要介入开发工作就是在信息平台手段的基础上进行介入。当然有的时候供应商也 必须到福田上班，但是在整个项目里，很长时间还是通过信息化的平台来进行管理。
第五方面就是资金预算的费用管理。预算实际上是工作量的货币表现形式，对研发工作来说，不像很多实物性的工作那么好用实物来衡量，研发形成的产 品是虚拟的产品，必须是以货币的表现形式，用货币形式来管理研发业务，也有人说你这个院长一天到晚都看钱，钱花完没有，该不该花这个钱，看是老盯着钱，我 后面的意思而是这个钱花的，做这个活动怎么样。福田研发总体来说是低成本、高产出的特点。我对低成本的研发不是抱怨，反而是自豪，因为研发出一个产品来 说，现在世界上很多公司都有这个能力，但是谁用最低的钱来研发出同样的产品，这是一种能力，也是企业价值链的总成本的成本构成之一。研发，我比较不主张研 发花了多少个亿来标榜自己，因为钱是这个工作量质量和数量的货币表现形式，我们对预算的管理，过程的控制是非常注重的。我们的研发是通过五个方面进行管 理：流程（质量和时间进度）、产品概念、预算、人力资源和信息。
三分技术，首先提倡是整车性能技术，开发出具体某一个产品并不难，以前有人问我，大家都注重汽车产品的自主研发，国家都想投，甚至有些民营资本 都想进入。研发到底研发什么？什么是汽车产品的核心技术，很多人说发动机技术、车身制造技术、排放技术、自动变速箱技术，这些技术都是核心技术之一，因为 没有这些技术，整车出不来，但是更重要的是当我们理解了整个研发的业务的时候，我认为最重要的技术就是刚才讲的概念技术，因为中国汽车工业到现在为止，基 本上还没有走出正向全新开发的模式，我们很多产品都是在国外完成了技术设计开发，也就是它的概念在国外诞生的，通过合资品牌和其他方面，包括技术引进甚至 是逆向开发，而得到的，我们往往忽略了在汽车研发过程中还有概念技术。概念技术里通过这几年的尝试也建立了一些模型和手段，也上了一些软件进行技术开发， 这个内容自然是公司研发的最核心和最机密的地方。没有一个公司会对媒体说他的概念技术里到底是怎么做的，他只会表现在里面，给你看看市场调查的表格，他表 格调查完之后，他用什么样的数学模型进行处理，为什么汽车在奔驰第一辆汽车出现以后到今天的汽车品种五花八门，千变万化的品种，这些品种的出现不是没有原 因的，都是根据市场调查完之后发现用户在这个方面有需求，性能指标在这个方面有变化，于是乎就产生了这样那样的产品。比如说Midi从轿车到Midi就发 现客户在买汽车的时候，需要车里面的空间最大，需要能坐七个人，加速性能低一点没关系，但是要安全，因为Midi组建在美国克莱斯勒公司开发的，发现母亲 下午三四点钟带着孩子去踢足球，所以它在美国有一个昵称叫“妈妈开的”，这个根据需求转化性能指标，根据这个结构发生变化。我们看到结构发生变化的成果和 结果，没有性能设计技术的话，根本谈不上产品的正向开发。
第二，产品技术。目前世界上所有的产品都不是被垄断的，你只要花钱，就有人给你做。任何系统只要花钱就有人给你做，但人家给你做和自己做这里有 成本效率的问题，有持续发展的问题。我们的技术，一个是动力总成围绕着现在节能、环保，节能环保，这不是政府要求，是市场要求，每个人买车的时候都考虑到 油耗尽量越少越好，我这个车最好跑得越快越好，声音、振动噪音最好是越小越好，这都是市场的需求。在动力总成的开发方面，这是我们的技术。这包括动力总成 的匹配、排放，排放中国是国三排放，很快变成国四、国五，中国排放升级的速度是全世界最快的。为了应对排放升级以及形成2006年之后公司的战略是全球 化，为了适应全球其他发达或较发达市场对排放的要求，排放技术必须达到国际水平。我们2005年的时候就花了巨资建立了节能减排实验室。在安全，尤其在被 动的碰撞安全方面，研究院计算机分析所显示在碰撞方面我们所做的工作。现在我们的水平在进行模拟分析之后，最近有两个项目实物碰撞都一次性通过了，包括 40%的偏置碰撞。这种水平已经达到最高了。
在车身方面，为什么能够在安全方面一次通过，是我们在车身设计方法进行改变。大家对汽车行业稍微熟悉一点的，你到各家厂尤其是参观或者是看它产 品的开发过程的时候，往往很多公司是把车拿来拆，怎么拆，把钣金是一块块拆下来，然后照相、扫描，塑模，对那个车进行改变。我们车身设计方法不是这样的。 我们车身设计方面是不一样的，我们是用断面设计方法，这里引入了公差分析，大家都希望车身的缝越小越好，但是缝每小一毫米，成本是乘20方程往上涨，怎么 做到质量和平衡，公差技术是非常重要的技术。另外在电控标定方面，我们也投入了非常大的精力。成果就在于我们混合动力的上市，欧3柴油机全部电控，欧2可 以柴油机控制。电控的标定，整车电控能力是非常重要的技术，还有虚拟制造。因为制造的投入在每一个汽车厂来说都是占总成本非常大的一块，怎么样使我们的投 入有效，保证模具一次性成功，虚拟制造技术是非常重要。现在可以非常自豪地告诉各位，我们所开发的所有产品从来不做快速成型钣金，大家对汽车产品开发熟悉 的同志都知道，基本上没有哪一个公司不做快速成型，快速成型的费用是一个轿车的车身最便宜是一千五百万，这项工作不做，每个开发成本这块就省下来了，有虚 拟制造能力，就可以不做。一个车身至少是一千五百万，另外还有底盘，从蒙派克漂移这件事就可以看出来，这么高的车不做任何改装情况下可以进行漂移。由于我 们是商用车企业，我们可靠性设计技术方面也投入了很大的精力。
通过我们的努力，未来十一五和十二五，想我们的产品走出国门，最后进入发达国家市场。公司现在已经确定了目标，十一五末、十二五期间一定要进入美国、日本、西欧发达市场，那个时候可能对我们的技术，对我们的产品才是得到最终的，最高的检验和挑战。谢谢各位！
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